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杰出CEO需要的素質(zhì)
杰出CEO需要什么樣的素質(zhì)?下面和小編一起去來(lái)看看本文的分析吧!
在企業(yè)快速成長(cháng)過(guò)程中，優(yōu)秀管理者和領(lǐng)導人的培養速度跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理者和領(lǐng)導者的學(xué)習和變化跟不上環(huán)境的變化，這是一個(gè)的很大的挑戰。著(zhù)名咨詢(xún)公司Hay集團在結束了對印度杰出CEO素質(zhì)模型研究之后，已開(kāi)始對中國企業(yè)的卓越領(lǐng)導人進(jìn)行素質(zhì)模型的研究。“中國是重要的市場(chǎng)，我們愿意到中國來(lái)花這個(gè)時(shí)間，另外，作為開(kāi)端，我們可以和中國企業(yè)的領(lǐng)導人共同討論領(lǐng)導力這樣的問(wèn)題。”Hay全球總裁Murray Dalziel博士這樣告訴記者。
Murray博士喜歡用“素質(zhì)”這個(gè)概念來(lái)評判一個(gè)卓越的領(lǐng)導人。通過(guò)對不同行業(yè)、不同經(jīng)營(yíng)戰略、不同企業(yè)的不同生存環(huán)境的研究，他將一個(gè)卓越的領(lǐng)導人所須具備的素質(zhì)分成了三大類(lèi)：第一，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導人要知道企業(yè)要往什么方向去，要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰略重點(diǎn)，他稱(chēng)其為戰略性的素質(zhì);第二，企業(yè)領(lǐng)導人要有帶隊伍的能力;第三，領(lǐng)導人還需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能夠自我控制，在困難面前要百折不撓。
提升企業(yè)的領(lǐng)導力的關(guān)鍵在于將領(lǐng)導力切實(shí)地轉化為企業(yè)內部的執行力和它在同行業(yè)中的競爭力。Murray博士認為，就執行力而言，發(fā)展一個(gè)企業(yè)，很多時(shí)候不在乎你是不是有個(gè)很好的想法，關(guān)鍵是在有了好的想法之后，如何將你的想法在日常的工作細節中表現出來(lái)，這就和領(lǐng)導力有了很大關(guān)系。領(lǐng)導者需要懂得如何去激勵員工做好日常工作中的每一個(gè)細節，他需要確保他的想法是被貫徹執行的。從某種意義上講，戰略并非難事，但如何把理想的戰略轉化成現實(shí)，領(lǐng)導者的角色就很重要了。
在領(lǐng)導力轉化為競爭力方面，典型的案例是Hay集團曾經(jīng)幫助IBM從領(lǐng)導力的角度實(shí)現了成功轉型，Hay集團的方案是鼓勵I(lǐng)BM的領(lǐng)導層去深入地了解客戶(hù)需求，從而更好地為客戶(hù)提供服務(wù)。
與發(fā)達國家相比，中國在培養企業(yè)領(lǐng)導人的基礎設施上，包括商學(xué)院和公司內部的培養環(huán)境都與國外有著(zhù)很大的差距。但Murray博士卻樂(lè )觀(guān)地認為：“中國的長(cháng)處就在于它的發(fā)展很快，這會(huì )使機構越來(lái)越多，會(huì )有很多新職位和新機會(huì )提供給各個(gè)未來(lái)的管理者，他們成長(cháng)的痛苦與挑戰要比他們發(fā)達國家的同行強烈得多，但這些挑戰反而會(huì )是中國培養企業(yè)領(lǐng)導人方面的優(yōu)勢。中國的企業(yè)家所面臨的兩個(gè)巨大的挑戰，首先是在許多中國公司的增長(cháng)速度非�？斓那闆r下，一個(gè)領(lǐng)導者該如何去把公司各層的管理者的潛能都挖掘出來(lái)，該如何管理增長(cháng)。另外，一個(gè)領(lǐng)導者該如何處理作為變革核心的各種關(guān)系的改變，包括公司與客戶(hù)的關(guān)系，員工之間的關(guān)系和上下級之間的關(guān)系等，這是中國的企業(yè)家所面臨的第二個(gè)挑戰。當然，這不是說(shuō)挑戰越多、壓力越大，就越能培養出好的領(lǐng)導人，我們還需要一定的重點(diǎn)和架構。就像把種子撒在肥沃的土壤中，當陽(yáng)光、水分等各種條件很好時(shí)，種子會(huì )長(cháng)得很快，但我們不能讓它失控，這就需要一定的架構。”
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大多數新任CEO都會(huì )“調整”高管團隊，而且他們回過(guò)頭來(lái)后悔自己沒(méi)有盡早行動(dòng)。為什么會(huì )這樣?
如果你現在問(wèn)新任CEO最后悔的是什么，他們幾乎都會(huì )說(shuō)“我打心眼里知道沒(méi)法和那個(gè)人(他想要炒掉的人)共事，我后悔沒(méi)有相信自己的直覺(jué)，盡早地做決定。”由于工作交接的延遲，自己白白浪費了六個(gè)月。
CEO“新手”和“老手”之間的區別還是相當大的，尤其是“新手”來(lái)自公司外部的話(huà)。坦率地說(shuō)，他們對自己不怎么自信，也缺乏對任職組織的了解，所以往往比“老手”多疑，因為根本搞不清楚這里的狀況，所以他們傾向于等等再說(shuō)。但“老手”們的想法則是，“寧可錯殺一百，也要啟用我信任的人”。
作為“老手”CEO，重新執掌大權是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時(shí)候。他有當CEO的經(jīng)驗，心里基本有一個(gè)套路，能快速做出決定。“老手”CEO更容易挑選出合適的高管人選，因為他們在C級高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實(shí)很想跟隨這樣的領(lǐng)袖——自信、果斷，盡管缺點(diǎn)也很明顯。
一個(gè)公司為什么要外聘CEO呢?要么公司內部沒(méi)人能擔此重任，要么外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，不得不引進(jìn)“局外人”，真正驅動(dòng)轉型變革。無(wú)論是哪個(gè)原因，外聘CEO接手的都是一個(gè)爛攤子。對于沒(méi)有套路的“新手”CEO而言，他能組建真正強大的團隊攜手并進(jìn)。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來(lái)，想一起摸索“套路”人就會(huì )死心塌地跟隨。
需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席人力資源官)很容易被新任CEO炒掉，因為他們的技能是可替代的。如果是外聘CEO，CFO和CHRO作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人選。特別是CFO，新CEO在啟用時(shí)會(huì )格外謹慎，他們更依賴(lài)獵頭公司。
這兩種類(lèi)型的新任CEO都有可能成功，只是在不同的時(shí)期，公司需要的是不同類(lèi)型的領(lǐng)導人，而被他們炒魷魚(yú)的也是不同類(lèi)型的高管。
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