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創(chuàng )業(yè)者如何組建高層管理團隊
改革開(kāi)放三十多年來(lái)，無(wú)數的企業(yè)在自己的行業(yè)、領(lǐng)域里占得了一席之地，并成功步入穩定發(fā)展的狀態(tài)，與此同時(shí)，我們看到第一代創(chuàng )業(yè)者，他們基本上都過(guò)了“知天命”的年齡，有些甚至已經(jīng)到了“古稀”之年，卻還在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)、辛勤耕耘，雖精神可佩，卻也不乏無(wú)奈“之舉”�？赡艿谝淮鷦�(chuàng )業(yè)者留在自己崗位上兢兢業(yè)業(yè)的原因有很多，但幾乎都有一個(gè)共同的原因：缺乏高層管理團隊。
事實(shí)上，當企業(yè)發(fā)展到一定規模，捱過(guò)“生存期”時(shí)，企業(yè)的發(fā)展已非一兩個(gè)人所能管理，它需要一個(gè)高層管理團隊。所以，創(chuàng )業(yè)者一個(gè)最重要的任務(wù)就是在這之前將高管團隊建立起來(lái)。需要明確的是，團隊不可能在一夜之間建成，需要長(cháng)時(shí)間的磨合，團隊才能發(fā)揮功能。團隊是建立在互相信任、相互了解的基礎之上的。團隊的建立需要幾年的時(shí)間，據我們的經(jīng)驗，至少需要三年時(shí)間。
我們注意到，處于發(fā)展階段的小企業(yè)通常是由很少一部分人(很多甚至是老板自己一人)來(lái)包辦一切事務(wù)的，同時(shí)，成長(cháng)中的企業(yè)無(wú)力負擔一個(gè)高管團隊，它負責不起幾個(gè)高管人員所應享受的高薪。在這樣的情況下，怎樣才建設高管團隊呢?我們認為方法不難。要看創(chuàng )始人是否愿意建立一個(gè)團隊，而不是自己事必躬親。如果企業(yè)高層中有一兩個(gè)人認為所有事情他們必須親歷親為，那么幾個(gè)月之后，或最多這樣下去幾年后，企業(yè)就會(huì )不可避免地出現管理危機。
當企業(yè)創(chuàng )始人依據客觀(guān)數據(如潛在消費者、年銷(xiāo)售額)、市場(chǎng)行情預測，其業(yè)務(wù)將在未來(lái)兩三年內翻一番時(shí)，企業(yè)創(chuàng )始人的一個(gè)主要責任就是，著(zhù)手組建一個(gè)新企業(yè)很快需要的高層管理團隊。這是一種防患于未然的措施。
首先，組建小組。
企業(yè)的創(chuàng )始人必須與企業(yè)的其他關(guān)鍵人物一起組成一個(gè)小組，共同考慮企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)。
企業(yè)的活動(dòng)萬(wàn)萬(wàn)千，關(guān)鍵的卻不會(huì )很多，但一定要找準。自問(wèn)：哪些特定領(lǐng)域將影響本企業(yè)的生存和成功?每一個(gè)人必須列出這些主要領(lǐng)域。很明顯，絕大多數情況下會(huì )出現意見(jiàn)不一致或發(fā)生分歧，那么整個(gè)小組成員就必須嚴肅認真地解決，因為這是一個(gè)重要的問(wèn)題。小組中任何一個(gè)成員所想到的每一種企業(yè)活動(dòng)，都應被列入議事日程，仔細加以考慮。值得注意的是，這些關(guān)鍵活動(dòng)可不是那么容易界定的，只有通過(guò)對具體企業(yè)的系統分析，這些關(guān)鍵活動(dòng)才會(huì )顯現出來(lái)。
其次，人人自問(wèn)。
從創(chuàng )始人開(kāi)始，這個(gè)小組中的每一個(gè)成員都要自問(wèn)：“我最擅長(cháng)哪些工作?我的這些同事(小組其它成員)，每個(gè)人真正擅長(cháng)哪些工作?”
非常重要的一點(diǎn)是，小組成員應對彼此的能力及長(cháng)處達成共識，據我的觀(guān)察，企業(yè)常常出現的問(wèn)題之一就是人們總認為自己的部門(mén)重要、自己的工作重要，而看不起其它部門(mén)，在“共識”的基礎上就容易“佩服”同事。同樣，也必須認真對待和處理不同的意見(jiàn)。
第三，深層反問(wèn)。
繼續自問(wèn)：“我們先前界定的本企業(yè)的那些關(guān)鍵活動(dòng)能發(fā)揮我們小組成員各自的長(cháng)處嗎?我們應該各自負責哪些關(guān)鍵活動(dòng)?某項具體活動(dòng)應由誰(shuí)負責才合適?”等等。
第四，組建團隊
組建團隊的工作就可以正式開(kāi)始了。公司創(chuàng )始人如果發(fā)現自己并不適合人事工作，就應該約束自己不再插手企業(yè)的人事這項關(guān)鍵活動(dòng)(注意，是不再插手，而是交由小組成員之一全權負責)。也許他的長(cháng)處在新產(chǎn)品和新技術(shù)上，也許他的關(guān)鍵活動(dòng)是對外經(jīng)營(yíng)、人脈資源、產(chǎn)品和服務(wù)上，也可能是資金和財務(wù);而另外的人可能更適合人事管理。但是，所有關(guān)鍵活動(dòng)都必須有人來(lái)負責，而且更關(guān)鍵的是這些人必須具備公認的工作能力(至少要在這個(gè)團隊成員中相對更為出色)。
實(shí)際上，從來(lái)沒(méi)有任何明文規定：“總經(jīng)理必須負責這個(gè)，必須負責那個(gè)。”當然，總經(jīng)理是公司最后的裁決者，負有最終不可推卸的領(lǐng)域責任。然而，總經(jīng)理的具體關(guān)鍵工作取決于企業(yè)的實(shí)際需要及他本人的素質(zhì)能力。只要總經(jīng)理的工作中包含某一項關(guān)鍵活動(dòng)，他就是在做總經(jīng)理的工作。但是，總經(jīng)理還有責任保證所有其它關(guān)鍵活動(dòng)都有合適的人去做。
第五，設定目標
最后，企業(yè)的每個(gè)主要領(lǐng)域都應設定目標。每一項關(guān)鍵活動(dòng)的負責人，無(wú)論是負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或人事管理還是財務(wù)管理，都應該對下列問(wèn)題做出回答：“你能為企業(yè)做些什么?我們應該讓你負責什么?你在設法達到哪些目標?何時(shí)完成?”
企業(yè)發(fā)展之初或規模不大時(shí)，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種更穩妥的做法。這樣，企業(yè)就無(wú)需給予班子內的成員任何頭銜，也不必公開(kāi)宣布，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右，新成立的團隊已發(fā)揮功能時(shí)才開(kāi)始實(shí)施。在此期間，小組的所有成員還有許多需要學(xué)習：他們的工作范圍，他們如何一直工作，他們如何協(xié)助總經(jīng)理及其他同事順利開(kāi)展工作。兩三年后，當迅速成長(cháng)的企業(yè)需要一個(gè)高層管理團隊時(shí)，原有的高層管理團隊就能發(fā)揮其應有的功能和作用。
事實(shí)上，企業(yè)成立之初，創(chuàng )始人就應該有這樣一個(gè)建設高管團隊的計劃。在創(chuàng )始人發(fā)現單憑他一人之力不能勝任公司的管理工作(事實(shí)上，基本上單憑一人之力做不到這一點(diǎn))，會(huì )再現管理混亂之前，創(chuàng )始人就必須學(xué)會(huì )與其他同事合作，學(xué)會(huì )信任他人，更要學(xué)會(huì )如何與他們相處、使他們負起責任來(lái)。
總之，創(chuàng )始人必須學(xué)會(huì )成為一個(gè)管理團隊的領(lǐng)導，而不是成為一個(gè)有“許多隨從”圍繞的“明星”。
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