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客服主管如何管理自己的團隊
服務(wù)質(zhì)量，對于一個(gè)客服中心有非常重要的意義，因為好的服務(wù)，代表客戶(hù)有好的感知，意味著(zhù)需求的解決，以及產(chǎn)品生命周期的延續。而不好的服務(wù)的影響，則是相反，所以，沒(méi)有一個(gè)客服中心不重視服務(wù)質(zhì)量，都會(huì )將服務(wù)質(zhì)量列為各個(gè)崗位的重點(diǎn)工作。對于一線(xiàn)的直接管理者，客服的主管，應該如何確保自己的團隊，自己的員工具備服務(wù)意識呢？下面是客服主管如何管理自己的團隊的相關(guān)內容，快來(lái)看看吧！
客服主管如何管理自己的團隊
一、統一思路、營(yíng)造氛圍（關(guān)鍵詞：開(kāi)會(huì )、動(dòng)員）
如果你的團隊，在面臨服務(wù)質(zhì)量下滑的情況下，你需要在近期將服務(wù)質(zhì)量上去，在做任何事情之前，先要將你的目標傳遞給員工，而且，這個(gè)目標一定要將量化出來(lái)，例如，可以通過(guò)召開(kāi)一個(gè)大型的班會(huì )，主題是：“服務(wù)質(zhì)量動(dòng)員大會(huì )”，組織全體員工參與。
在召開(kāi)會(huì )議之前，先要做好準備，將近期的數據，以及建議改善的目標，可以做的措施列出來(lái)，輔助向員工說(shuō)明團隊近期的形勢、公司的要求，讓員工從思想層面重視起來(lái)。對團隊員工在這個(gè)特殊時(shí)期提出服務(wù)質(zhì)量的要求，最好要有具體可衡量的數字，如客戶(hù)的滿(mǎn)意度需要達到96%。
客服主管要在平時(shí)在班會(huì )中多向員工傳達“尊重客戶(hù)、禮貌服務(wù)、微笑服務(wù)”的工作思想，一旦你指明方向后，有了統一的目標之后，團隊就不致盲目作戰，人與人之間的情緒是可以相互傳染的，無(wú)論是積極、還是消極的，主要取決于團隊的領(lǐng)頭羊如何去營(yíng)造氛圍。
二、確保措施的實(shí)施（關(guān)鍵詞：學(xué)習、面測、案例教學(xué)）
光有滿(mǎn)腔的熱情還不夠，只有落地實(shí)施的舉措，才能確保目標的達成。
在樹(shù)立好目標之后，要告訴員工，在達成目標之前，我們的短板在哪里，員工可以在哪一方面去加強，對于一些特定的來(lái)電，我們可以如何做，將這些措施全部列下來(lái)，將它貫徹到平時(shí)的工作中，指引員工往前走。
一線(xiàn)團隊的主管，如何做才能確保措施的落地實(shí)施呢？
1、一起學(xué)習
和員工一起參與預案的培訓、學(xué)習，對于培訓中發(fā)現存在的問(wèn)題，及時(shí)確認后給予員工確定的答案，避免錯誤的答案誤導員工。
2、情景模擬
有些服務(wù)的口徑過(guò)于書(shū)面化，不適合員工和客戶(hù)溝通，建議可以在有條件、有場(chǎng)地的情況下，讓員工與員工之間分別扮演不同的角色，真實(shí)的場(chǎng)景再現，可以加深員工的印象，而提前的演練，更能提前發(fā)現問(wèn)題。
3、事后監控
通過(guò)后期監控了解團隊成員掌握的成效，可通過(guò)事后錄音監聽(tīng)、面對面口頭測試了解大家的掌握程度，事后監聽(tīng)適用于主管了解大量群體特定的業(yè)務(wù)的來(lái)電情況，面對面測試對于個(gè)別需要單獨重點(diǎn)改善的員工效果甚佳，但要把握好尺寸，不要給予員工過(guò)大的壓力。
4、定期開(kāi)展案例教學(xué)
聽(tīng)錄音前讓不同的員工，分別從服務(wù)、態(tài)度、規范、技巧、服務(wù)用語(yǔ)等角度分析錄音的優(yōu)點(diǎn)、改善點(diǎn)，換位思維能讓員工更深體會(huì )到客戶(hù)的感知。而聽(tīng)別人好的錄音，可以讓員工能快速復制他人的長(cháng)處為己所用。
三、為員工提供支撐（關(guān)鍵詞：情緒、業(yè)務(wù)）
支撐員工不是單獨喊口號，而是要落實(shí)到行動(dòng)中。
支撐包括情緒干預、在線(xiàn)投訴支撐兩種。
1、情緒干預可以用“看”和“聽(tīng)”兩種方式。
如何看？
在315期間，主管要加強巡臺的力度，因為有些員工不會(huì )輕易求助，注意觀(guān)察員工的肢體語(yǔ)言的變化（如出現拍鼠標、鍵盤(pán)，按耳嘜、跺腳等），再判斷員工是否需要給予干預或者支撐。
如何聽(tīng)？
可以使用客服系統的監聽(tīng)功能，事后抽樣錄音或者在線(xiàn)旁聽(tīng)了解員工的狀態(tài)，一般員工情緒沒(méi)有太大的波動(dòng)，是不需要直接干預（干預既會(huì )影響客戶(hù)感知，又會(huì )給予員工過(guò)大的壓力），主管可以在掛線(xiàn)之后判斷是否給予情緒的輔導。
一般從業(yè)多年的員工均有一定的情緒自我修復能力，當然不排除個(gè)別較激動(dòng)的員工短期無(wú)法調整，主管可讓員工先申請休息調節心情，有條件的可以建議其簽出系統調節心情，例如聽(tīng)他說(shuō)說(shuō)，聽(tīng)下放松的音樂(lè )舒緩壓力。
2、在線(xiàn)投訴支撐
員工可以會(huì )遇到馬上要求解決或不愿意掛線(xiàn)的客戶(hù)，但限于規范又無(wú)法馬上處理。這種情況下可讓員工轉接過(guò)來(lái)承接，可能有人會(huì )質(zhì)疑，難道換一個(gè)人，同樣不能解決有效嗎？
事實(shí)上證明這種在線(xiàn)投訴支撐手段對于部分客戶(hù)有效，因為身份的變化，會(huì )讓客戶(hù)的感知提升（感受到被重視）。一些在員工層面需要上千秒的電話(huà)，可能到主管處只需要幾百秒就解決了。
當然要求主管要控制好員工的期望值，否則任何一個(gè)客戶(hù)動(dòng)不動(dòng)找上級就轉接，主管無(wú)法將精力集中在關(guān)鍵的工作中，要學(xué)會(huì )讓員工學(xué)會(huì )利用自己的知識，獨立解決問(wèn)題，擺脫過(guò)度依賴(lài)主管的心理。
四、樹(shù)立典范（關(guān)鍵詞：表?yè)P）
一個(gè)員工的行為總有好壞之分，你是熟視無(wú)睹還是及時(shí)干預？主管對員工的行為及時(shí)反饋，會(huì )讓員工知道自己的方向是否正確，另外還能獲得鼓勵。
如果你想讓團隊的員工重視什么事情，你就大力表?yè)P在這件事上表現優(yōu)秀的員工，其他人就知道怎么做，才是團隊重視的。
對于服務(wù)質(zhì)量提升期間表現優(yōu)秀的員工，如被客戶(hù)口頭表?yè)P、短信表?yè)P的同事，請不要放棄表?yè)P他們的機會(huì )，這種正面的表率，會(huì )讓受揚的員工受到鼓勵，其他成員也會(huì )自覺(jué)向這個(gè)標準看齊，這就是“標兵”的示范作用。
表?yè)P可以在班前會(huì )用口頭表?yè)P、通過(guò)便箋系統書(shū)面的形式表彰，注意表?yè)P的時(shí)候要表述清楚三要素：具體人名、什么事情，什么原因被表?yè)P，不要含糊其詞。
一個(gè)表達不清、閃爍其詞的表彰，遠比不表?yè)P員工造成的傷害更大。
五、及時(shí)反饋（關(guān)鍵詞：主動(dòng)溝通）
員工是最直接接觸客戶(hù)的群體，對于客戶(hù)的心聲、業(yè)務(wù)流程的建議最有發(fā)言權。作為主管，其中一項重要的工作，就是不能讓客戶(hù)的聲音淹沒(méi)在潮水般的話(huà)務(wù)下，因為那些被員工選擇忽視不見(jiàn)的問(wèn)題，只要沒(méi)被發(fā)現，可能會(huì )一直得不到解決。
即使一個(gè)客服再怎么成熟，流程再怎么完善，也會(huì )有不完美的地方存在。主管要鼓勵員工主動(dòng)反饋，一旦接到員工的反饋，主管要及時(shí)與后臺支撐人員工溝通，便于他們及時(shí)給出處理方案。
也許可能會(huì )因為你的一個(gè)反饋，令到后面接聽(tīng)同樣來(lái)電的員工在處理的時(shí)候胸有成竹、應答輕松。
團隊管理有時(shí)就是這樣，你是希望主動(dòng)溝通，還是“自?huà)唛T(mén)前雪”？取決于你解決這個(gè)問(wèn)題的欲望有多強。
六、人性關(guān)懷（關(guān)鍵詞：輕松）
如果一個(gè)團隊的服務(wù)質(zhì)量出現下滑的情況，對于重視服務(wù)的員工，直接的影響就是壓力劇增，這個(gè)時(shí)候，當然不能再有上一級過(guò)多的壓力影響。雖然客服主管雖然要背負一定的考核壓力，但要盡量將壓力化為動(dòng)力，多給員工支撐，多說(shuō)背景和現狀，少給壓力，相信你的誠意以及付出，員工是能感受到的，假以時(shí)日，數據會(huì )有所體現出現。
建議主管在此期間，除了給予團隊指明方向、目標之外，不要給予過(guò)多的壓力，相反還要為員工的在線(xiàn)提供更多的支撐，為員工刻意營(yíng)造一個(gè)輕易、快樂(lè )的氛圍。例如在班前會(huì )和大家分享一些笑話(huà)放松緊張的情緒，讓大家輕易上陣，班后會(huì )可以由一些同事分享工作開(kāi)心的事情、最有成就的事情。
有條件的話(huà)和團隊成員一起開(kāi)展團隊活動(dòng)，例如吃飯或唱K，既能加深上下級的溝通，也能促進(jìn)團隊成員間的感情。
只有一個(gè)愿意在開(kāi)心的時(shí)候和下屬一起笑，難過(guò)的時(shí)候和下屬一起面對的主管，才會(huì )有員工愿意追隨你左右。
對于提升服務(wù)質(zhì)量這件事，只要主管做好本分的工作，為員工提供足夠的支撐，引導員工重視起來(lái)，相信要提升服務(wù)質(zhì)量并非想像中的那么困難，換個(gè)角度看，也許你的努力，正是驗證你管理團隊實(shí)力的大好機會(huì )。
團隊管理的方法和技巧
一、確立清晰明確的目標。
心理學(xué)家馬斯洛曾說(shuō)，杰出團隊的顯著(zhù)特征便是具有共同的愿望與目的。由于人的需求不同、動(dòng)機不同、價(jià)值觀(guān)不同、地位和看問(wèn)題的角度不同，對企業(yè)的目標和期望值有著(zhù)很大的區別，因此，要使團隊高效運轉，就必須有一個(gè)共同的目標，讓大家知道“我們要完成什么、我能得到什么”。這一目標是成員共同愿望在客觀(guān)環(huán)境中的具體化，是團隊的靈魂和運行的核心動(dòng)力。為了使團隊的目標更具激勵作用，在設計目標時(shí)，必須堅持以下原則：明確原則。必須明確確定團隊的目標、價(jià)值觀(guān)以及指導方針;激勵性原則。制定的目標愿景必須能夠激勵成員，使每位團隊成員都相信團隊的愿景并愿意努力去實(shí)現它;切實(shí)可行原則。團隊的目標應該根據團隊及其企業(yè)現有內外環(huán)境資源及市場(chǎng)機會(huì )理性分析，綜合評判，必須建立在團隊確實(shí)能做到的愿景的基礎之上，目標不能定得太高，也不應太低;共識原則。團隊目標應該是團隊成員利益的集中體現，不僅要合乎社會(huì )規范，具有時(shí)代性，而且要與團隊成員的價(jià)值取向相統一。須知對于一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，所有的團隊成員都支持一種觀(guān)點(diǎn)是至關(guān)重要的。
二、培養良好的團隊氛圍。
健康和諧的團隊氛圍能使團隊成員之間從生疏到熟悉，可以在長(cháng)時(shí)期內使人們保持親密。團隊關(guān)系越和諧，組織內耗越小，團隊效能就越大。信任對于團隊的健康發(fā)展和效率提高具有至關(guān)重要的作用。要使團隊健康發(fā)展，團隊領(lǐng)導之間應該團結一心，履行承諾，管理層在實(shí)施政策要公正公開(kāi)公平，使團隊成員對領(lǐng)導的信用和政策產(chǎn)生信心。同時(shí)，管理者應該在團隊工作范圍內充分授權，并向團隊公開(kāi)團隊工作所必需的信息，盡量創(chuàng )造機會(huì )，與團隊成員進(jìn)行交往、溝通，注重員工工作滿(mǎn)意度和生活滿(mǎn)意度的提高。團隊是每個(gè)成員的舞臺，個(gè)體尊重與滿(mǎn)足離不開(kāi)團隊這一集體，要在團隊內部經(jīng)常性地倡導感恩和關(guān)愛(ài)他人的良好團隊氛圍，尊重員工的自我價(jià)值，將團隊價(jià)值與員工自我價(jià)值有機地統一起來(lái)，通過(guò)實(shí)行良好的工作福利待遇、改善工作環(huán)境、職位調換等手段使成員感受工作的樂(lè )趣以及挑戰性，從而提高團隊的工作效率。
三、搞好團隊人員的培訓。
要提高團隊的整體素質(zhì)，學(xué)習是重要因素。在知識經(jīng)濟時(shí)代，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比競爭對手學(xué)習的更快的能力。對團隊來(lái)說(shuō)，培訓已成為持續不斷地學(xué)習創(chuàng )新的手段，對團隊目標的實(shí)現非常重要。在團隊中，應營(yíng)造積極的氛圍，使成員樂(lè )于培訓，確信自己可以做得更好。同時(shí)，要有計劃實(shí)施教育培訓，積極創(chuàng )造條件，組織學(xué)習新知識、新技術(shù)，開(kāi)展崗位練兵與技術(shù)比武活動(dòng)，為其提供各種外出進(jìn)修學(xué)習的機會(huì )，提高人員的知識、技能和業(yè)務(wù)水平，使他們能夠不斷提高自身素質(zhì)適應團隊發(fā)展的需要，把團隊辦成一個(gè)學(xué)習型團隊。同時(shí)，加強員工的思想政治工作，加強員工的職業(yè)道德建設，培養員工愛(ài)崗敬業(yè)、團結拼搏精神，使企業(yè)內形成和諧、友善、融洽的人際關(guān)系和團結一心、通力合作的團隊精神。
四、提高團隊管理層的領(lǐng)導力。
領(lǐng)導力是領(lǐng)導在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，運用各種方法，以促使團隊目標趨于一致，建立良好團隊關(guān)系，以及樹(shù)立團隊規范的能力。優(yōu)秀的團隊領(lǐng)袖往往充當教練員和協(xié)調員的角色，能在動(dòng)態(tài)環(huán)境中對團隊提供指導和支持，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分認識自己的潛力，并為團隊指明方團隊領(lǐng)導的行為直接影響到團隊精神的建立。人人都知道，一個(gè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導能夠帶動(dòng)并且提高整個(gè)團隊的活力，指導并幫助團隊取得更加突出的成績(jì)。由此可見(jiàn)，團隊領(lǐng)導首先要懂得如何管人、用人;其次，領(lǐng)導者要加強自身素質(zhì)的修煉，善于學(xué)習，勤于學(xué)習，運籌帷幄，把握方向和大局，研究事業(yè)發(fā)展戰略;最后，領(lǐng)導者要加強自身的德性修養，懂得以德服人，做到開(kāi)闊胸襟、講究信譽(yù)，發(fā)揚民主，敢于否定自己、檢討自己，善于集中團隊成員的智慧、采納團隊成員的意見(jiàn)，發(fā)揚民主管理的作風(fēng)，不斷提高領(lǐng)導水平。
五、做好團隊人員的思想轉變。
對團隊建設管理要有認同感，要有精益求精的工作要求、嚴謹務(wù)實(shí)的工作態(tài)度和認真負責的工作責任心。團隊管理就是要嚴格按照各項規章制度依法從嚴搞好工作，境界更高、標準更嚴、要求更實(shí)。從思想教育入手，啟發(fā)人員服從管理的自覺(jué)性，真正使團隊正規化建設過(guò)程成為教育人、培養人的歷程。另外，管理者應當及時(shí)準確掌握人員的思想動(dòng)態(tài)，幫助解決實(shí)際困難和問(wèn)題，有針對性地做好思想教育工作。要堅持疏導結合的工作方針，及時(shí)打通理順思想，做到“知其然并知其所以然”。同時(shí)，要根據團隊的個(gè)體差異，因人施教、因人施管，充分調動(dòng)工作積極性，達到團隊嚴格管理的目的。團隊建設的核心是“以人為本”。在團隊建設中貫徹科學(xué)發(fā)展觀(guān)，其本質(zhì)和核心在于貫徹“以人為本”這一總要求，始終堅持把團隊人員放在主體地位。對管理者來(lái)說(shuō)，就是必須充分尊重團隊人員的主體地位，切實(shí)維護團隊人員的權益，不斷改善團隊人員的生活條件，激發(fā)他們熱愛(ài)事業(yè)、努力學(xué)習、刻苦訓練的進(jìn)取精神和創(chuàng )新發(fā)展，為建設正規化團隊奠定堅實(shí)基礎。
六、做好細節。
俗話(huà)說(shuō):天下大事必作于細，天下難事必作于精。每一位人員都要立足于做好小事，從小事體現敬業(yè)精神，體現責任心，量化管理細節，把工作內容、制度以量化形式體現，用心做事把事做對、做好。以一日生活為主線(xiàn)，從小處、細微處抓起，充分利用各種時(shí)機和場(chǎng)合，一點(diǎn)一滴抓好習慣養成，自覺(jué)規范落實(shí)各項管理制度。嚴格按照條令條例，狠抓檢查督促，做到嚴抓細摳、一絲不茍，隨時(shí)糾正與部隊管理不相稱(chēng)的言行舉止，切實(shí)做到練與不練一個(gè)樣、查與不查一個(gè)樣、領(lǐng)導在與不在一個(gè)樣。通過(guò)細節的管理提高管理的質(zhì)量。以提高戰斗力為目的，運用現代管理模式和信息化手段，對管理對象實(shí)施精細、快捷的管理控制。應摒棄傳統的粗放型管理模式，把提高管理效能作為管理創(chuàng )新的基本目標。應把管理的信息化運用到計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制之中，運用數理方法實(shí)現定性、定量的管理和保障。還應運用智能技術(shù)和電子監視系統，對管理對象實(shí)行全時(shí)制連續自動(dòng)控制，通過(guò)實(shí)時(shí)的數據采集和網(wǎng)狀的信息傳遞，提高決策效率和反應速度。
七、重在習慣養成化。
團隊建設是基礎性經(jīng)常性的工作。要想使團隊建設正規化，必須養成良好的習慣。在團隊，人人都要置身于嚴格的管理養成之中，形成上下左右齊抓共管的良好態(tài)勢。大量事實(shí)表明，在團隊建設工作中，“以人為本”的思想理念是提高團隊建設水平的關(guān)鍵，更是貫穿團隊發(fā)展創(chuàng )新的真正體現。要始終堅持把團隊人員放在團隊建設的重要位置，充分尊重和考慮到團隊人員的利益，調動(dòng)，每個(gè)人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，使人員視團隊為家倍感溫暖，營(yíng)造“和諧團隊”，確保各項工作的正常開(kāi)展和團隊的高度穩定。
團隊管理溝通七大技巧
溝通七大要素：
(1)營(yíng)造氛圍：在溝通過(guò)程中，溝通雙方的當事人都應當主動(dòng)營(yíng)造一種良好的溝通氛圍或盡量去創(chuàng )造有利于溝通的環(huán)境和條件。
(2) 控制情緒：在溝通過(guò)程中，先管好自身的情緒，避免自身的情緒影響溝通質(zhì)量，應該先控制情緒，創(chuàng )造一個(gè)相互信任、有利于溝通的環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因思想偏激而歪曲信息。
(3)管好性格：在溝通過(guò)程中，因牢記自己的性格短板，做到時(shí)刻提醒，提前預防和有效避讓。千萬(wàn)不能被自己的“性格”短板所控制。
(4) 增強記憶：在溝通過(guò)程中，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性高的人，不但傳遞信息可靠，而且接收信息也準確。
(5) 思維水平：在溝通過(guò)程中，提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，較高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接收和理解信息起著(zhù)重要的作用。
(6)正確使用語(yǔ)言文字：語(yǔ)言文字運用得是否恰當會(huì )直接影響溝通效果，使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理時(shí)要言之有據、條理清楚、富于邏輯性、措辭得當、通俗易懂。不要濫用詞藻，不要講空話(huà)、套話(huà)。在進(jìn)行非專(zhuān)業(yè)性溝通時(shí)，要少用專(zhuān)業(yè)性術(shù)語(yǔ)，可以借助手勢語(yǔ)言和表情動(dòng)作，以增強溝通的生動(dòng)性和形象性，使對方容易接受。
(7)換位思考：在溝通過(guò)程中要多一些寬容和忍讓?zhuān)M最大限度的做到換位思考，溝通雙方可以嘗試，任何一方在表達自己觀(guān)點(diǎn)之前盡量先考慮一下對方的感受。
通用團隊管理溝通七大技巧：
一、設計固定溝通渠道，形成溝通常規
這種方法的形式很多，如采取定期會(huì )議、報表、情況報告，互相交換信息的內容等等。
二、溝通的內容要確切
溝通內容要言之有物，有針對性，語(yǔ)意確切，盡量通俗化、具體化和數量化;要避免含糊的語(yǔ)言，更不要講空話(huà)、套話(huà)和廢話(huà)
三、平等原則
在人際交往中總要有一定的付出或投入，交往的兩個(gè)方面的需要和這種需要的滿(mǎn)足程度必須是平等的，平等是建立人際關(guān)系的前提。人際交往作為人們之間的心理溝通，是主動(dòng)的、相互的、有來(lái)有往的。人都有友愛(ài)和受人尊敬的需要，都希望得到別人的平等對待、人的這種需要，就是平等的需要。
四、提倡平行溝通
所謂平行溝通是指車(chē)間與車(chē)間、科室與科室、科室與車(chē)間等在組織系統中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂(lè )于此事，想以此說(shuō)明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導的重要職能是協(xié)調，但是這里的協(xié)調主要是目標的協(xié)調、計劃的協(xié)調，而不是日�；顒�(dòng)的協(xié)調。日常的協(xié)調應盡量鼓勵平級之間進(jìn)行。
五、誠心誠意的傾聽(tīng)
有人對經(jīng)理人員的溝通做過(guò)分析，一天用于溝通的時(shí)間約占70%左右，其中撰寫(xiě)占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于傾聽(tīng)占45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽(tīng)眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽(tīng)對方的意見(jiàn)，這樣對方也才能把真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)。
六、溝通要有認真的準備和明確的目的性
溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見(jiàn)，每次溝通要解決什么問(wèn)題，達到什么目的，不僅溝通者清楚，要盡量使被溝通者也清楚，此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規定，而且是為了統一思想協(xié)調行動(dòng)。所以溝通之前應對問(wèn)題的背景，解決問(wèn)題的方案及其依據和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。
七、相容原則
相容是指人際交往中的心理相容，即指人與人之間的融洽關(guān)系，與人相處時(shí)的容納、包涵、寬容及忍讓。要做到心理相容，應注意增加交往頻率;尋找共同點(diǎn);謙虛和寬容。為人處世要心胸開(kāi)闊，寬以待人。要體諒他人，遇事多為別人著(zhù)想，即使別人犯了錯誤，或冒犯了自己，也不要斤斤計較，以免因小失大，傷害相互之間的感情。只要干事業(yè)、團結有力，做出一些讓步是值得的。
初建團隊的管理技巧
初建型團隊，就是從無(wú)到有全新組建起來(lái)的隊伍，市場(chǎng)、項目剛剛啟動(dòng)，或舊的團隊出現大波動(dòng)或整體流失的情況下，企業(yè)管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由于初建型團隊往往通過(guò)短時(shí)間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關(guān)鍵的，團隊人員的心態(tài)往往尚不穩定，忠誠度和凝聚力較低，嚴格意義上甚至還稱(chēng)不上一支“團隊”。管理這樣一支隊伍，對于企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大挑戰。這里就由田大超談初建團隊的管理技巧。
一、愿景掌控，細節打動(dòng)。
管理初建型團隊的首要一點(diǎn)，是如何管住人員的“心”，團隊初建，成員往往來(lái)自四面八方，懷著(zhù)不同的動(dòng)機和目標，在企業(yè)考察團隊的同時(shí)，每個(gè)人也都在觀(guān)察和體驗企業(yè)。站在員工的角度，選擇一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)無(wú)非是獲得基礎的生存保障，并且渴望一個(gè)好的工作環(huán)境，進(jìn)而成為個(gè)人發(fā)展的廣闊平臺。所以團隊的初建時(shí)期，同時(shí)也是勞資雙方的一個(gè)磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業(yè)要想確保團隊的穩定和快速融入，就必須從團隊成員的需求角度加以滿(mǎn)足。
除了最基本的薪水保證外，企業(yè)有必要給每個(gè)員工構劃一個(gè)值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問(wèn)題，他們更渴望與企業(yè)一道成長(cháng)、一同發(fā)展，他們更需要的是一個(gè)寬廣的平臺，或者說(shuō)是一個(gè)值得為之付出的未來(lái)。愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內心深處激發(fā)人的潛能，一支擁有信仰的團隊是無(wú)敵的。愿景的樹(shù)立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者夸夸其談的煽動(dòng)，而是要告訴每一個(gè)員工，我們的企業(yè)要往哪里走、要怎么走、現在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢是什么，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個(gè)明確的計劃，正在腳踏實(shí)地的行動(dòng)，更要讓團隊看到企業(yè)家的決心和魄力。
愿景的樹(shù)立，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹(shù)立信心。除此之外，在員工初到企業(yè)時(shí)，還應注意各種細節，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細節往往直接影響他們對于公司的感受。細節是企業(yè)管理水平、組織文化的直觀(guān)體現，從管理層的一言一行到每個(gè)基層員工的行為方式，從財務(wù)管理到食堂宿舍，一個(gè)細節往往能獲得顧客和員工的好感，一個(gè)細節也足以降低顧客和員工對企業(yè)的信任度，對于剛剛加入公司的新人來(lái)講，細節的管理尤為重要。
二、抓住骨干，上行下效。
我們說(shuō)初建型的團隊往往稱(chēng)其不了“團隊”，因為缺少積淀，缺少凝聚，缺少團隊文化。作為管理者來(lái)說(shuō)，為了能使團隊成員的目標和企業(yè)目標真正達成一致，為了使每個(gè)人盡快進(jìn)入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過(guò)潛移默化的灌輸，給團隊注入一種精神、一種行為習慣。
通俗的說(shuō)，團隊文化就是“老員工”文化，或者說(shuō)是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對于沒(méi)有老員工的初建型團隊來(lái)說(shuō)，管理者—尤其是核心管理者—就應當身體力行，用自己的行動(dòng)告訴員工，企業(yè)的行事風(fēng)格是什么樣的�！读羷Α防镎f(shuō)，一支部隊的戰斗意志是由它的首任軍事長(cháng)官留存下來(lái)的，企業(yè)管理也是如此，老總的作風(fēng)，老總的性格，甚至老總的個(gè)人喜好，都會(huì )影響到團隊人員的日常舉動(dòng)。所以，初建型團隊雖然缺少積淀，但同時(shí)也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。
除了最高管理者的身體力行外，抓住團隊骨干成員也是管理初建型團隊的一大要點(diǎn)，任何一個(gè)組織里面都存在著(zhù)若干影響力、輻射力強的骨干力量，他們往往是構成團隊的基石。二戰期間，前蘇聯(lián)能夠在極短的時(shí)間內迅速集結兵力，源源不斷的輸往前線(xiàn)，其中一個(gè)秘訣就在于軍隊的編制，據說(shuō)蘇軍的每一個(gè)團、營(yíng)等戰斗單位，都采取雙長(cháng)官制(大致是這個(gè)意思)，戰時(shí)部隊開(kāi)赴前線(xiàn)，就留下一半的長(cháng)官在后方迅速組建新隊伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰經(jīng)驗，很快成長(cháng)為一支具備作戰能力的隊伍。這個(gè)例子正好說(shuō)明了骨干力量對于一直團隊的意義，對企業(yè)來(lái)講，這些骨干團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領(lǐng)會(huì )高層的意圖和目標，一方面要組織調動(dòng)基層人員去不折不扣的執行。所以對于初建立的團隊來(lái)說(shuō)，管理號中層就意味著(zhù)抓住了團隊的框架，就能夠保持團隊的穩定和戰斗力。
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