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麥包包財務(wù)總監的財務(wù)重整方法
麥包包是一個(gè)擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對完整，競爭對手很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。下面是小編為大家分享麥包包財務(wù)總監的財務(wù)重整方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
從流程開(kāi)始
邱玉棟對內經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是——“再快也要把鞋上的泥弄干凈�！睆囊唤M令人瞠目的數據可以領(lǐng)略到麥包包作為一個(gè)“淘品牌”的發(fā)展速度：2008年銷(xiāo)售額為380萬(wàn)元，2009年增長(cháng)到2000萬(wàn)元，2010年截止到目前的銷(xiāo)售收入已經(jīng)過(guò)億，連續三年以10倍的速度增長(cháng)。
麥包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進(jìn)一步如虎添翼，而葉海峰對于風(fēng)險的擔心也在進(jìn)一步加劇。邱玉棟對此非常了解，“一年的時(shí)間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會(huì )存在一定的風(fēng)險，要提早預防，等到成為大象就很難再跳舞�！鼻裼駰潧Q定先從流程管理下手。
剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺(jué)這里的流程管理比較粗放，內部管理水平和公司戰略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個(gè)工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規范化管理的組織管理體系，具體到每個(gè)職位的明確分工，同時(shí)動(dòng)員全體職員參與制定自己的工作流程。
目前麥包包共有700多名員工，總計梳理出3000多個(gè)流程節點(diǎn)。邱玉棟表示，隨著(zhù)流程不斷優(yōu)化，節點(diǎn)也會(huì )逐漸優(yōu)化。為做好流程管理，邱玉棟專(zhuān)門(mén)招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗的內控人員加入。針對流程管理，內控部組織各部門(mén)每周一次小會(huì )和每月一次大會(huì )，在完善優(yōu)化現有業(yè)務(wù)流程體系的同時(shí)加強各部門(mén)之間的有效溝通。與此同時(shí)，邱玉棟開(kāi)始著(zhù)手制定流程手冊，建立制度管理體系，形成長(cháng)效規范和制約。
邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過(guò)程，“一開(kāi)始時(shí)大家可能會(huì )感覺(jué)工作效率較低、不方便，但這是一個(gè)必經(jīng)過(guò)程，高效的結果在不久之后便會(huì )顯現出來(lái)。所以在這個(gè)過(guò)程中，首先要解決思想問(wèn)題，明確這是為大家服務(wù);其次才是工作問(wèn)題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關(guān)鍵�！鼻裼駰澩瑫r(shí)采取了與KPI掛鉤的方式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到�！�
成本殺手
囿于低薄的毛利潤，零售行業(yè)一直以成本控制和庫存管理見(jiàn)長(cháng)，曾在物美集團工作過(guò)九年的邱玉棟對此也頗有心得�！豆澕s倍增效益》一書(shū)中，邱玉棟提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，誰(shuí)能低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就是贏(yíng)家。
不過(guò)對于麥包包而言，卻有兩難的問(wèn)題，既像連鎖零售業(yè)那樣需要標準化復制，但是又需要個(gè)性和時(shí)尚。目前麥包包有18個(gè)自主品牌，根據不同群體進(jìn)行風(fēng)格定位。例如，“飛揚空間”的客戶(hù)群定位為16～26歲的小女生，突出“可愛(ài)”元素：“浪美”則顯得大牌一點(diǎn)，格調上會(huì )效仿一些國際名牌：“卡唐”走韓版路線(xiàn)，以“中性”為主要風(fēng)格，消費者為18~28歲：“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風(fēng)格，主打32～42歲的女性。面對標準化與個(gè)性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標準化之上的個(gè)性化”。
邱玉棟在麥包包內部大力推行零件標準化建設，“能標準化的就盡量標準化，包括拉鏈、五金、里布等在內的零件都可以標準化�！� 以吊卡為例，麥包包今年大概使用1500萬(wàn)個(gè)左右，標準化之后單件成本下降30%，“這就節省了一筆不小的費用�！�
無(wú)論怎樣，對于應對網(wǎng)絡(luò )的時(shí)尚商品而言，個(gè)性化決定了不能大規模的標準化，對于這一點(diǎn)邱玉棟表示，“成本并不是無(wú)底線(xiàn)的，在時(shí)尚類(lèi)的東西中，我們要最大化的保留時(shí)尚元素和個(gè)性化特點(diǎn)，也盡可能的做到零部件的標準化，而這個(gè)標準化已經(jīng)使得我們相比同行價(jià)格至少低25%.”
除了產(chǎn)品標準化之外，邱玉棟還實(shí)行了工廠(chǎng)標準化，指定少量原材料供應商，同時(shí)讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠(chǎng)采購的成本和時(shí)間�，F在麥包包的五金供應商已經(jīng)由20多家縮減到五家，占對方比重升至60%以上�！斑@在一定程度上也會(huì )形成一定的價(jià)格優(yōu)勢�！鼻裼駰濖湴恋谋硎�，之前在青島考察期間即發(fā)現他們的出廠(chǎng)價(jià)比麥包包的零售價(jià)還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現在更好�！�
惟快不破
相比物美和當當網(wǎng)，麥包包顯然規模小了很多，從成熟的企業(yè)到創(chuàng )業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。
“麥包包是一個(gè)擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對完整，競爭對手很難進(jìn)入這一領(lǐng)域�！鼻裼駰澱f(shuō)是這是他加入麥包包的三個(gè)重要原因之一。麥包包掌握著(zhù)100多家上游原材料廠(chǎng)家，同時(shí)連接著(zhù)200多家生產(chǎn)商和100多家采購商�！岸医陙�(lái)，中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌，而麥包包準確的進(jìn)入了這一市場(chǎng)�！�
所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價(jià)格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò )購物追求的三大體驗，現在更快已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的決勝點(diǎn)之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。
早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開(kāi)始采用沃爾瑪的供應鏈管理模式，將銷(xiāo)售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合作伙伴和供應商交流分享，并通過(guò)EDI(電子數據交換)系統把POS(銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息管理)數據傳給供應方，供應方可以及時(shí)了解銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售狀況、把握商品需求動(dòng)向，及時(shí)調整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。
但是作為電子商務(wù)公司，照搬沃爾瑪的供應鏈模式并不能完全符合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對此葉海峰曾經(jīng)公開(kāi)表示過(guò)，“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶(hù)下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數量巨大的時(shí)候，流程就顯得更加緊張�！彪娮由虅�(wù)這種特殊性決定了麥包包要采取的獨特的供應鏈管理機制。
為此，麥包包開(kāi)發(fā)了一套M2C供應鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡(luò )訂單的驅動(dòng)生產(chǎn)與管理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )訂單驅動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個(gè)環(huán)節負責人的手持終端上，實(shí)現了快速反應。
目前“快”已成為麥包包在精細化管理、物流時(shí)間和成本控制方面的核心競爭力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷(xiāo)周期，但也建立了15天快速反應鏈，其中從發(fā)現最新的流行元素，到運用到包包的設計中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進(jìn)行小批量預售，只要7天就能完成;從設計到正式上架銷(xiāo)售，也控制在15天內，而庫存周期從60天也已經(jīng)降到45天。
另一方面，麥包包采取通過(guò)網(wǎng)上預售的按需求驅動(dòng)的銷(xiāo)售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經(jīng)連續超過(guò)六個(gè)月的庫存占比不超過(guò)1%.
2009年9月，在2009 APEC亞太中小企業(yè)峰會(huì )、第六屆網(wǎng)商大會(huì )、第二屆網(wǎng)貨交易會(huì )上，葉海峰被評為“全球十大網(wǎng)商”。而頒獎禮上，評審專(zhuān)家團給出的評語(yǔ)即：整合箱包服務(wù)鏈，推動(dòng)市場(chǎng)規范化。
為了加大和供應商的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，邱玉棟特別提出了戰略供應商管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰略供應商，在每一家供應商的占比份額均超過(guò)30%，這不僅讓麥包包有了更大的議價(jià)能力，支付方式也由預付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現金流。此外，麥包包還與戰略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包包占其比重超過(guò)一定份額，對方將不能給競爭對手生產(chǎn)。麥包包的戰略供應商分為大中小三種類(lèi)型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區。
為了更好的促進(jìn)供應鏈的發(fā)展，麥包包和戰略供應商之間每周都召開(kāi)一次生意回顧討論會(huì )，研究存在或可能出現的問(wèn)題�！安贿^(guò)，目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑著(zhù)說(shuō)道。
豪華團隊
葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個(gè)重要原因�！叭~總是一位很有魄力的領(lǐng)導，管理風(fēng)格很開(kāi)放，而且公司團隊很年輕很有朝氣�！睋裼駰澖榻B，麥包包的高管團隊大多來(lái)自不同的地方和企業(yè)，包括萬(wàn)網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務(wù)團隊很“奢華”，分別來(lái)自上市公司、普華永道會(huì )計師事務(wù)所、SAP及甲骨文。邱玉棟進(jìn)了麥包包之后，一面融入新團隊，一面把過(guò)去的長(cháng)處和經(jīng)驗運用在管理中。
加入伊始的三件重任均已成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認同。在加入麥包包僅三個(gè)月，邱玉棟就迅速被提拔為高級副總裁�，F在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務(wù)、內控、投資者關(guān)系、人力資源，甚至官方的網(wǎng)站維護。
自2009年以來(lái)，麥包包一改之前的低調，活躍于各大網(wǎng)站及活動(dòng)，但是對邱玉棟來(lái)說(shuō)，逐步上升的市場(chǎng)費用并不是絕對的壓力，雖然開(kāi)源節流是CFO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長(cháng)企業(yè)中，規范化和流程化并不是限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續快跑。邱玉棟堅持，“作為財務(wù)，必須做到三點(diǎn)：首先，專(zhuān)業(yè)能力強，不犯錯誤;其次，配合戰略做細節經(jīng)營(yíng)，深入到運營(yíng)各個(gè)環(huán)節;第三，有運營(yíng)的思維�！鼻裼駰澅硎�，財務(wù)會(huì )對所有市場(chǎng)行為進(jìn)行效果分析、投資回報率，用財務(wù)分析來(lái)引導和支撐其發(fā)展。
無(wú)論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關(guān)注于某一類(lèi)產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴張，成為綜合類(lèi)購物網(wǎng)站。對于這一點(diǎn)，葉海峰和邱玉棟思考的很明白——只關(guān)注箱包領(lǐng)域。邱玉棟承認，這的確是公司面臨的誘惑之一，也是一個(gè)重要的風(fēng)險點(diǎn)。但是他認為只要真正做好箱包，所帶來(lái)的收益就很可觀(guān)�！皣鴥认浒袠I(yè)潛力很大，截止到2009年，國內箱包領(lǐng)域有3000億元的市場(chǎng)空間，數字足夠大�！� 根據相關(guān)媒體的數據，麥包包在2009年的銷(xiāo)售增長(cháng)近10倍，2010年比2009年增長(cháng)會(huì )超過(guò)10倍。
在邱玉棟看來(lái)，麥包包相對同行有絕對的優(yōu)勢。除了供應鏈、成本等方面之外，麥包包還擁有很多見(jiàn)長(cháng)之處，包括60多人的設計師團隊，以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買(mǎi)手團隊，目前麥包包在威尼斯設立了“歐洲箱包研究中心”。當然這不代表著(zhù)麥包包會(huì )有任何的懈怠，在其內部設有一個(gè)數據挖掘團隊，專(zhuān)門(mén)關(guān)注和跟蹤競爭對手，取長(cháng)補短。邱玉棟表示，麥包包的目標就是先做到快，然后是好，再到優(yōu)，而這一目標正在有序進(jìn)行著(zhù)。
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