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一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊需要3個(gè)前提
加入創(chuàng )業(yè)公司一年有余，最大的感慨是：無(wú)論多優(yōu)秀的個(gè)體，必須融入到一個(gè)適合的團隊，才能發(fā)揮最大價(jià)值;無(wú)論多少個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體，必須同方向、有共識、懂協(xié)同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會(huì )成大事。
這段時(shí)間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊?不管是公司層面、部門(mén)層面還是項目層面�，F實(shí)情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現實(shí)的優(yōu)秀的團隊。如何打磨一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊?結合工作經(jīng)歷，我有以下思考。
一個(gè)強有力的Leader
這是打磨一支優(yōu)秀團隊的最大前提。關(guān)鍵在于如何理解“強有力”這三個(gè)字。我以為“強有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無(wú)私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個(gè)合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會(huì )不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創(chuàng )業(yè)公司，很少人能看清未來(lái)，找到真正可持續的贏(yíng)利點(diǎn)。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會(huì )彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關(guān)鍵時(shí)刻能夠站出來(lái)打破僵局，喊一嗓子：就這么干!勇敢之后便是決絕，朝著(zhù)目標不動(dòng)搖，將執行做到位。
也許有人會(huì )說(shuō)如果選錯了怎么辦?選錯了也沒(méi)什么了不起的。按照國內民營(yíng)企業(yè)2~3年的平均壽命，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)6%的商業(yè)變現能力，絕大多數創(chuàng )業(yè)者出發(fā)的那一刻，無(wú)非是選個(gè)死法。這么說(shuō)有點(diǎn)損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個(gè)合格的Leader還需要無(wú)私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。
充分共識基礎上的三五個(gè)核心成員
至少目前的情況是，幾乎所有成功的創(chuàng )業(yè)團隊，都有三五個(gè)核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術(shù)，COO懂運營(yíng)等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過(guò)的牛人，都曾在不同場(chǎng)合闡述過(guò)核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才�！痹缧⿻r(shí)候不少投資人還習慣性表達為“投項目就是投人”，后來(lái)逐漸明確為“投項目就是投團隊”。說(shuō)的都是這個(gè)理兒。
所以，一旦你有條件成為L(cháng)eader并組建一支團隊，首要任務(wù)是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網(wǎng)羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意愿上達成充分共識。如果時(shí)機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬(wàn)不要在核心班子的質(zhì)量上自欺欺人。再透露一點(diǎn)，我曾和多位民營(yíng)企業(yè)家聊過(guò)時(shí)間管理這一話(huà)題，他們在選人招人上，常�；ǖ趔@人的80%的時(shí)間。反思一下你真的足夠重視人才嗎?
積極的內部氛圍，尤其是討論問(wèn)題的氛圍
如何驗證一支創(chuàng )業(yè)團隊的能力?最好的辦法就是解決問(wèn)題的能力。這涉及到方方面面，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)講，做好一款產(chǎn)品就將面臨無(wú)數個(gè)難題。它包括商業(yè)模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺(jué)設計的突破……等等。每一個(gè)環(huán)節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領(lǐng)域的牛人高手，這些人大多個(gè)性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產(chǎn)品，別無(wú)出路。從我參與的經(jīng)驗來(lái)看，一款產(chǎn)品磕下來(lái)，過(guò)程中可能會(huì )有5000個(gè)單獨看起來(lái)都不錯的點(diǎn)子，而最終被選中的核心點(diǎn)子可能不超過(guò)5個(gè)。PK在所難免，怎么辦?這就需要Leader帶頭樹(shù)立積極的討論態(tài)度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時(shí)先想好有沒(méi)有更好的建議，否則不要輕易否定。
具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類(lèi)似的討論態(tài)度：這樣會(huì )不會(huì )更好更棒?如果去掉A功能，會(huì )影響整體嗎?如果沒(méi)有B，用戶(hù)體驗會(huì )如何?總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問(wèn)題的氛圍。王石在談到哈佛留學(xué)最大的收獲時(shí)，也曾提到“why的問(wèn)題必須用how的方法，方法論要非常清楚�，F在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個(gè)事兒，這就沒(méi)法討論下去了。我們現在更多講的是意識形態(tài)，是錯對問(wèn)題，在西方更強調方法論”。當然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問(wèn)題，更善于解決問(wèn)題的人才。我想總有一天，創(chuàng )業(yè)者會(huì )發(fā)現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業(yè)文化的基因，影響企業(yè)的一生。
創(chuàng )業(yè)真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說(shuō)成功的概率了。所以，奉勸那些抱著(zhù)僥幸心理的創(chuàng )業(yè)者還是省省吧。
一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊，必備 3 個(gè)核心前提
創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是 “一群人解決一個(gè)復雜問(wèn)題”，而強有力的團隊并非單純靠 “優(yōu)秀的個(gè)體堆砌”，而是建立在 3 個(gè)底層前提之上 ——共識的目標、互補的能力、同頻的價(jià)值觀(guān)，這三者如同三角支架，缺一不可，支撐團隊在不確定性中穩步前行。
前提一：共識的 “北極星目標”—— 方向一致，力出一孔
核心邏輯：
創(chuàng )業(yè)路上充滿(mǎn)誘惑與岔路，只有團隊全員對 “為什么出發(fā)、要到哪里去” 達成絕對共識，才能避免內耗、聚焦資源。這里的 “共識” 不是簡(jiǎn)單的 “一起賺錢(qián)”，而是對 “核心使命、階段性目標、成功標準” 的深度認同。
具體體現：
使命同頻：明確 “解決什么用戶(hù)痛點(diǎn)、創(chuàng )造什么價(jià)值”（如 “讓普通人享受優(yōu)質(zhì)教育資源”“用技術(shù)簡(jiǎn)化辦公效率”），而非僅以盈利為唯一目標（盈利是結果，價(jià)值是根基）；
目標具象：將長(cháng)期使命拆解為可落地的階段性目標（如 “半年內用戶(hù)破 10 萬(wàn)”“年內實(shí)現盈虧平衡”），且每個(gè)成員都清楚 “自己的工作如何支撐目標”；
標準統一：對 “成功” 有一致定義（如 “不僅看銷(xiāo)售額，更看用戶(hù)復購率”“不僅看產(chǎn)品上線(xiàn)，更看核心功能使用率”），避免各說(shuō)各話(huà)、互相拉扯。
避坑點(diǎn)：
避免 “偽共識”：不能只靠創(chuàng )始人 “單方面宣講”，要讓團隊成員參與目標討論，提出疑問(wèn)和建議，真正從 “被動(dòng)接受” 變?yōu)?“主動(dòng)認同”；
拒絕 “目標漂移”：創(chuàng )業(yè)中可以調整策略，但核心目標不能頻繁變動(dòng)（如今天做電商、明天做直播），否則團隊會(huì )陷入 “疲于奔命卻毫無(wú)積累” 的困境。
前提二：互補的 “能力矩陣”—— 各司其職，無(wú)短板
核心邏輯：
創(chuàng )業(yè)需要覆蓋 “產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、運營(yíng)、財務(wù)、管理” 等多個(gè)維度，沒(méi)有任何一個(gè)人能精通所有領(lǐng)域，因此團隊的核心競爭力不在于 “個(gè)體有多強”，而在于 “能力是否互補”，形成 “1+1>2” 的協(xié)同效應。
理想的能力搭配（以早期創(chuàng )業(yè)團隊為例）：
核心決策者（創(chuàng )始人 / CEO）：具備戰略眼光、抗壓能力、資源整合能力，能在迷茫中定方向、在困難中扛責任；
產(chǎn)品 / 技術(shù)負責人：懂用戶(hù)需求、能落地產(chǎn)品，或掌握核心技術(shù)，確保 “產(chǎn)品能做出來(lái)、做得好”；
市場(chǎng) / 運營(yíng)負責人：懂流量獲取、用戶(hù)增長(cháng)，能讓產(chǎn)品 “被更多人知道、被更多人使用”；
落地執行者：具備強執行力、細節把控力，能把戰略轉化為具體動(dòng)作（如銷(xiāo)售、客服、行政等）；
風(fēng)險把控者：懂財務(wù)、法務(wù)或合規，避免團隊因 “資金斷裂、法律風(fēng)險” 踩坑（早期可由創(chuàng )始人兼任或外包，核心階段必須納入核心團隊）。
關(guān)鍵原則：
拒絕 “同質(zhì)化”：避免招 “和自己像的人”（如技術(shù)創(chuàng )始人只招技術(shù)、銷(xiāo)售出身的創(chuàng )始人只招銷(xiāo)售），否則會(huì )導致 “短板越來(lái)越短”（如產(chǎn)品沒(méi)人管、財務(wù)沒(méi)人盯）；
重視 “軟實(shí)力互補”：除了硬技能，性格也要互補（如外向的市場(chǎng)負責人搭配內向的技術(shù)負責人，果斷的決策者搭配謹慎的風(fēng)險把控者），避免 “性格沖突導致內耗”；
允許 “能力成長(cháng)”：早期團隊成員可能能力不全面，但必須有 “快速學(xué)習的意愿和能力”（如運營(yíng)可以慢慢接觸市場(chǎng)、技術(shù)可以了解產(chǎn)品邏輯），支撐團隊從小規模走向規�；�。
前提三：同頻的 “價(jià)值觀(guān)底色”—— 互相信任，能共患難
核心邏輯：
創(chuàng )業(yè)路上必然遇到 “資金短缺、市場(chǎng)遇冷、競爭對手打壓、內部矛盾” 等各種困境，當利益沖突、壓力襲來(lái)時(shí)，能讓團隊不散伙的，不是 “合同約束”，而是 “一致的價(jià)值觀(guān)”—— 大家對 “做事的底線(xiàn)、相處的原則” 有共同認知。
核心價(jià)值觀(guān)關(guān)鍵詞（創(chuàng )業(yè)團隊必備）：
誠信正直：對用戶(hù)、對合作伙伴、對團隊成員不隱瞞、不欺騙（如不夸大產(chǎn)品功能、不拖欠員工工資、不做違規操作）；
責任擔當：遇到問(wèn)題不推卸、不甩鍋（如產(chǎn)品出 bug，技術(shù)不怪市場(chǎng) “推廣太急”，市場(chǎng)不怪技術(shù) “產(chǎn)品不行”，而是一起解決問(wèn)題）；
開(kāi)放包容：能接受不同意見(jiàn)、能正視自身不足（如新人可以質(zhì)疑創(chuàng )始人的決策、老員工可以承認 “自己不懂”），不搞 “一言堂”“小圈子”；
抗壓堅韌：認同 “創(chuàng )業(yè)就是解決問(wèn)題”，不畏懼失�。ㄈ珥椖渴艽鞎r(shí)，不是互相抱怨，而是一起分析原因、調整策略，而非輕易放棄）；
共贏(yíng)思維：不是 “零和博弈”（如 “你多拿我少拿”），而是認同 “團隊成功了，個(gè)人才能成功”（如股權分配、利益分配向 “核心貢獻者” 傾斜，讓大家覺(jué)得 “付出有回報”）。
落地方式：
價(jià)值觀(guān)要 “落地”：不能只寫(xiě)在墻上，要融入招聘（面試時(shí)考察候選人是否認同價(jià)值觀(guān)，如 “你如何看待‘犯錯后主動(dòng)承擔’”）、考核（績(jì)效不僅看結果，也看過(guò)程是否符合價(jià)值觀(guān)）、日常管理（如創(chuàng )始人帶頭踐行 “開(kāi)放包容”，鼓勵團隊提反對意見(jiàn)）；
警惕 “價(jià)值觀(guān)沖突”：如果團隊成員在核心原則上無(wú)法達成一致（如有人認為 “為了賺錢(qián)可以適當違規”，有人堅持 “必須合規經(jīng)營(yíng)”），哪怕能力再強，也要果斷止損，否則后期必然爆發(fā)嚴重矛盾。
總結：
強有力的創(chuàng )業(yè)團隊，本質(zhì)是 “目標上同頻、能力上互補、價(jià)值觀(guān)上契合” 的共同體。
目標是 “方向”，確保團隊不跑偏；
能力是 “基礎”，確保目標能落地；
價(jià)值觀(guān)是 “粘合劑”，確保團隊能共患難、走得遠。
這 3 個(gè)前提，缺一不可：沒(méi)有共識目標，再強的能力也是 “散沙”；沒(méi)有互補能力，再一致的目標也是 “空想”；沒(méi)有同頻價(jià)值觀(guān)，再近的目標也會(huì ) “中途散伙”。創(chuàng )業(yè)路上，找到 “目標一致、能力互補、三觀(guān)相合” 的人，比拿到第一筆融資更重要。
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