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彩生活：從物業(yè)公司蛻變成互聯(lián)網(wǎng)公司
引導語(yǔ)：挑戰與機遇并存的當下，傳統產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級的過(guò)程還在進(jìn)行中，一項永無(wú)止境的精進(jìn)的過(guò)程，彩生活模式的發(fā)展落定，創(chuàng )新十足也面臨未來(lái)不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長(cháng)。
11月18日，中國物業(yè)服務(wù)第一股的彩生活在深圳召開(kāi)發(fā)布會(huì )，宣布與上海銀灣物業(yè)集團展開(kāi)戰略合作，這是繼前陣子收購萬(wàn)達物業(yè)之后，彩生活在物業(yè)管理領(lǐng)域的再次大手筆的出手，通過(guò)此次戰略合作的達成，彩生活旗下直接和間接管理的物業(yè)面積已經(jīng)接近8億平米，是中國無(wú)可爭議的第一大物業(yè)管理公司，從規模上說(shuō)，幾乎可以說(shuō)是宇宙難尋同競爭對手了。
彩生活服務(wù)集團與上海銀灣物業(yè)達成戰略合作關(guān)系
然而，具體合作細節透露，此次戰略合作和萬(wàn)達模式的重資產(chǎn)收購不同，主要采取的是戰略合作級別的，通過(guò)投資入股的方式，占有上海銀灣大致6%的股權，并針對業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略級別的具體合作。
首先是彩生活模式的整體輸出到上海銀灣以及旗下的銀鑰匙聯(lián)盟成員體系，其次是配套標準化服務(wù)的導入、業(yè)務(wù)合作收益分成、增量業(yè)務(wù)共同開(kāi)拓，更為重要的是對于物業(yè)管理的具體介入變得輕便了很多，更多將聚焦點(diǎn)放在社區用戶(hù)而非物業(yè)面積上。
在發(fā)布會(huì )上，彩生活集團總裁唐學(xué)斌還宣布彩生活的互聯(lián)網(wǎng)平臺戰略的亮相，正式在世人面前闡明了彩生活從物業(yè)管理模式的互聯(lián)網(wǎng)化升級，機制體制創(chuàng )新，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的綜合運用，如今各方面的準備齊全，具備了一個(gè)基礎的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)的模式特征，成功上到了一個(gè)新的臺階——互聯(lián)網(wǎng)平臺階段，彩生活的企業(yè)新定位是一家提供社區B2F(BusinessTo Family)服務(wù)的綜合互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。
一、彩生活互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)蛻變路徑回顧
在彩生活集團總裁唐學(xué)斌的內心中，彩生活的發(fā)展軌跡大概可以分為四個(gè)階段，分別是2002-2010年的模式推廣發(fā)展階段;2011-2013年的產(chǎn)品孵化和平臺建設階段;2014-2015年的全面產(chǎn)品化發(fā)展階段;2016-2020年的社區平臺生態(tài)圈階段。
彩生活內部對于發(fā)展軌跡的大致分類(lèi)和階段性劃分
這是以彩生活的自然發(fā)展軌跡出發(fā)，以時(shí)間軸模式的概括總結，然而從互聯(lián)網(wǎng)的階段性特征上重新對其發(fā)展階段進(jìn)行一個(gè)細微的區分，彩生活的發(fā)展軌跡大致可以分為三個(gè)階段，物業(yè)管理公司階段、物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)階段、互聯(lián)網(wǎng)平臺階段，而每個(gè)階段又會(huì )分為不同的細節發(fā)展階段。
物業(yè)管理公司階段：
源自花樣年作為一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的基本特征，配套相關(guān)物業(yè)管理業(yè)務(wù)而建立起來(lái)的第三方屬性的基礎物業(yè)管理服務(wù)，這部分業(yè)務(wù)的展開(kāi)也是彩生活的最原始起點(diǎn)，一方面決定了其從一個(gè)第三方物業(yè)管理公司起家的基本基因，另一方面也擁有了業(yè)務(wù)能力上的扎實(shí)積累，同時(shí)擁有第三方的視角去審視和觀(guān)察這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，并尋機而動(dòng)，進(jìn)行果斷的業(yè)務(wù)轉型升級和變革，是典型的傳統企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型升級的整體發(fā)展方向和脈絡(luò )。
物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)階段：
按照彩生活內部的統一說(shuō)法，彩生活為什么能在行業(yè)內部率先倡導互聯(lián)網(wǎng)轉型升級，一方面源于其對于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢的整體判斷：互聯(lián)網(wǎng)將逐步的、深深的改變未來(lái)的每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，物業(yè)服務(wù)也不例外，因此變革是必然的;另外一方面或許來(lái)自集團總裁唐學(xué)斌本身對于改變物業(yè)行業(yè)地位和從業(yè)者身份的樸素情懷，率先開(kāi)始了轉型升級的實(shí)驗。
互聯(lián)網(wǎng)化轉型階段：
整個(gè)過(guò)程大致分為了幾個(gè)基本階段：
其一，對傳統物業(yè)管理的基礎業(yè)務(wù)模式做了重新的梳理，對基礎服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新梳理和定位，比如物業(yè)保潔、維修業(yè)務(wù)、保安業(yè)務(wù)等等，確立了合理引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)元素，降低整體的成本，提升效率，并且將富足人員投入到更加需要的領(lǐng)域的總體原則方針。
在這樣的方針指導下，優(yōu)化了原有物業(yè)管理業(yè)務(wù)的成本結構，將保安等人員數量提高，一部分用智能設備替代，一部分用共享模式進(jìn)行交叉優(yōu)化，在行業(yè)內率先開(kāi)展行業(yè)成本結構優(yōu)化的變革，走出體制機制變革的第一步。
其二，在第一階段的積累基礎上，將高頻必須業(yè)務(wù)，進(jìn)行了大膽的升級，改變過(guò)往總包的模式，采用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )投孵化模式，將市場(chǎng)資源和服務(wù)需求作為核心資源，利用孵化機制模式，引入社會(huì )上的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)團隊，加入自身的社區服務(wù)生態(tài)體系，成功孵化出E維修、E電梯、E裝修、E能源等等全套的滿(mǎn)足社區業(yè)主日常生活服務(wù)需求的系列生態(tài)圈內企業(yè)，將內部創(chuàng )業(yè)孵化這種典型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式應用的物業(yè)行業(yè)之中，實(shí)現了借力發(fā)展模式，輕模式運營(yíng)固有的傳統物業(yè)管理服務(wù)業(yè)務(wù)。
其三，根據互聯(lián)網(wǎng)變革浪潮的核心邏輯，加強技術(shù)研發(fā)投入，充分利用技術(shù)變革對于行業(yè)成本結構優(yōu)化的重要作用，以及在業(yè)務(wù)數據化、服務(wù)標準化、支撐SAAS化在傳統企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要作用，引進(jìn)思科首席架構師牽頭做整體IT支撐系統的架構和建設，搭建一體化的物業(yè)管理服務(wù)的云平臺系統，鋪設底層的技術(shù)運作邏輯和模型，實(shí)現技術(shù)數據業(yè)務(wù)的底層架構，為模式的確立提供真正是在的支撐系統。
其四，探索內部的彩飯票模式，嘗試開(kāi)發(fā)生態(tài)體系內部商業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)流轉以及價(jià)值流轉載體的實(shí)踐，打造生態(tài)體系內部的價(jià)值流動(dòng)模型和新秩序，嘗試用互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)邏輯來(lái)驗證整個(gè)生態(tài)體系的商業(yè)變現能力，以保證整個(gè)模式創(chuàng )新的真正價(jià)值，解決平臺變現賺錢(qián)的模式，實(shí)現商業(yè)價(jià)值的增量實(shí)現，而不是依然停留在傳統意義上的物業(yè)管理費為主體的商業(yè)模式。
如果說(shuō)當下還可以認為彩生活是一個(gè)平臺企業(yè)的話(huà)，也無(wú)非是一個(gè)基于大的物業(yè)管理服務(wù)體系的SAAS平臺基礎上的，物業(yè)服務(wù)的綜合服務(wù)和管理平臺建設，其核心本性還是一個(gè)運用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的物業(yè)云平臺系統。
提供社區服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺階段
然而要真正改變其屬性，進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和定位的再升級，就必然選擇革新商業(yè)模式的新定位。
在完成了物業(yè)云平臺的建設，嘗試了商業(yè)模式變現的新成果之后，彩生活開(kāi)始進(jìn)入第三階段發(fā)展，所謂的互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展階段。
其一，進(jìn)行規模擴張，通過(guò)收購模式進(jìn)行物業(yè)服務(wù)規模和面積的提升，經(jīng)過(guò)了多多少少的小規模收購，嘗試市場(chǎng)反應之后，得到了收購萬(wàn)達物業(yè)的機會(huì )，最終一舉成為了行業(yè)的老大地位，加速了擴張的步驟。
并在此基礎上擴展推外擴張的模式，通過(guò)戰略合作的方式，引入輕模式的合作，與上海銀灣物業(yè)的合作就是典型代表。
而在這一過(guò)程中，隱藏在管理物業(yè)規模和面積擴大背后的暗線(xiàn)，支撐者這一階段互聯(lián)網(wǎng)社區服務(wù)平臺模式打造的基礎支撐。
按照彩生活集團總裁唐學(xué)斌的說(shuō)法，收購更多的物業(yè)管理公司，其表象在于擴大物業(yè)管理的規模，其背后的主觀(guān)選擇是進(jìn)行物業(yè)管理體系背后的廣大用戶(hù)獲取，表面的物業(yè)收購，深層次的是以收購的方式進(jìn)行社區用戶(hù)規模的擴張，所謂的用戶(hù)獲取，而非簡(jiǎn)單的物業(yè)管理面積的擴張。
因為彩生活最終無(wú)法止步于一個(gè)物業(yè)管理公司的規模無(wú)止境的擴張，在規模擴張之后，要實(shí)現企業(yè)的真正升級，必然是進(jìn)行物業(yè)服務(wù)的提供，而服務(wù)提供的核心對象一定是用戶(hù)而非物業(yè)實(shí)體本身，從死的物業(yè)對象到活的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)為服務(wù)對象的轉變，是其進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造的核心邏輯。
在傳統的物業(yè)管理服務(wù)中，更多時(shí)候將自己定位為管理物業(yè)的企業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)是運營(yíng)用戶(hù)的企業(yè)，對于物的管理運營(yíng)和對用戶(hù)(人)的運營(yíng)，是傳統企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)區別，雖然起步于傳統物業(yè)管理公司，但是彩生活將自己的最終發(fā)展目標和愿景定位以社區這個(gè)場(chǎng)景為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、 精英用戶(hù)提供綜合服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
在與上海銀灣的合作中，更多體現在整體商業(yè)模式的被認同，并且以模式輸出為核心主體，再引入了戰略投資、業(yè)務(wù)合作分成、服務(wù)導入、增值價(jià)值聯(lián)合運營(yíng)等新的概念理念，而對于用戶(hù)價(jià)值的深度挖掘一直是其基本的發(fā)展初衷。
在18日的發(fā)布會(huì )上，彩生活集團總裁唐學(xué)斌一方面正式向外闡釋了彩生活一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的新定位，同時(shí)也設定了其最終演變成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的，用戶(hù)規模底線(xiàn)要求，到2020年實(shí)現1億用戶(hù)群體的規模，才真正意義上完成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的，名副其實(shí)的定位，如今正是想一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)起步的初級階段，屬于蛻變期。
二、如何全面理解和準確描述和定位彩生活
如今，隨著(zhù)彩生活做一個(gè)社區服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的愿景目標的確立，彩生活的整體戰略脈絡(luò )也清晰的展現在了世人面前，那就是一個(gè)由傳統的第三方物業(yè)管理公司轉變和蛻變而來(lái)，通過(guò)提供基礎的物業(yè)管理服務(wù)積累了豐富的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，在互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)襲的當下，率先開(kāi)始引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思維模式、商業(yè)模式、套路方法進(jìn)行傳統“物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的升級改造，成功被市場(chǎng)認可，并實(shí)現了行業(yè)引領(lǐng)者的地位。
在此基礎上，開(kāi)始對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行平臺化升級，在基礎層的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐云平臺彩之云的升級，擁有了互聯(lián)網(wǎng)底層技術(shù)支撐能力，以及大數據等基礎服務(wù)提供能力，并在此基礎上圍繞用戶(hù)的規模擴展展開(kāi)一系列的資本收購和戰略合作，進(jìn)行整體模式的輸出的同時(shí)，低成本的大量的獲取社區用戶(hù)，并統一分布在彩之云平臺之上，開(kāi)始互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)積累和服務(wù)的二次開(kāi)發(fā)和基礎搭建，開(kāi)始轉變業(yè)務(wù)模式主體，從提供物業(yè)管理服務(wù)的實(shí)體公司，轉變?yōu)闉樯鐓^用戶(hù)提供社區綜合配套服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。
當下，可以定位彩生活為一個(gè)提供社區服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，而曾經(jīng)的物業(yè)管理服務(wù)只是其切入互聯(lián)網(wǎng)平臺的起點(diǎn)和入口手段，如今也是其對于社區用戶(hù)提供的基礎服務(wù)的一部分，而圍繞社區場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的綜合服務(wù)需求的滿(mǎn)足，則是彩生活未來(lái)的核心業(yè)務(wù)落腳點(diǎn)，也是增量?jì)r(jià)值開(kāi)發(fā)的金礦。
當下，實(shí)現傳統產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型過(guò)程中，一般都有“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩套方法兩種路徑，被通俗的稱(chēng)為“南北坡理論”，無(wú)論何種出身的公司，都要經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革，將面向未來(lái)的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)新型的未來(lái)公司(現代型企業(yè))。
而互聯(lián)網(wǎng)出身企業(yè)要結合傳統實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)的基礎，而傳統實(shí)業(yè)企業(yè)用用上互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法，最終成就新型的后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的現代型企業(yè)，而二者因為不同基因出身，會(huì )選擇不同的發(fā)展路徑方法，相當于大家都在攀爬珠穆朗瑪峰，而一種類(lèi)型的企業(yè)選擇從北坡攀爬，一種類(lèi)型的企業(yè)選擇從南坡攀爬，最終的目標歸宿都是頂峰。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方，擁有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢，擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)，實(shí)現用戶(hù)的運營(yíng)和服務(wù)提供，擁有與用戶(hù)的粘性連接和互動(dòng)優(yōu)勢，而傳統企業(yè)擁有基礎的落地服務(wù)優(yōu)勢，擁有實(shí)體產(chǎn)品生產(chǎn)和實(shí)在服務(wù)的優(yōu)勢，而在效率提升，客戶(hù)運營(yíng)以及二次價(jià)值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被認為是經(jīng)營(yíng)模式傳統的傳統企業(yè)。
然而基于社區場(chǎng)景的服務(wù)提供過(guò)程中，基于標準品商品銷(xiāo)售，所謂的電商模式，以及非標服務(wù)提供，所謂的O2O服務(wù)模式，不同類(lèi)型的企業(yè)都采取了不同的策略。諸如京東等互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，通過(guò)線(xiàn)上流量入口用戶(hù)導入，交易促成之后，最終選擇將落地商品進(jìn)行配送服務(wù)，完成商業(yè)閉環(huán)，并且不斷提升自身在社區線(xiàn)下場(chǎng)景的落地和覆蓋，包括合作店，以及自營(yíng)自提點(diǎn)等的開(kāi)發(fā)。
而在另外一個(gè)層面，過(guò)往更多的社區服務(wù)，諸如停車(chē)、家政、洗衣等服務(wù)也因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造，開(kāi)始萌生出諸如家政無(wú)憂(yōu)、阿姨幫、e袋洗、ETCP等眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從線(xiàn)上線(xiàn)下互為滲透的方向開(kāi)始服務(wù)落地，而物業(yè)管理服務(wù)作為基礎的線(xiàn)下服務(wù)業(yè)務(wù)，也開(kāi)始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造升級，開(kāi)始啟動(dòng)新一輪的服務(wù)優(yōu)化升級服務(wù)，大家從不同的切入口滲透到社區服務(wù)大市場(chǎng)中來(lái)。
三、以“情懷”起點(diǎn)的彩生活模式
在眾多的物業(yè)管理公司中，長(cháng)期以來(lái)其價(jià)值實(shí)現一直無(wú)法得到普遍的認可。
一方面，在房地產(chǎn)企業(yè)的視野里，賺足了快錢(qián)的開(kāi)發(fā)商，享受著(zhù)政策和市場(chǎng)紅利的他們，通過(guò)簡(jiǎn)單粗放的模式就已經(jīng)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，對于精細化的物業(yè)服務(wù)提供根本不感冒，也只是定位其對于其售后服務(wù)的一部分，一個(gè)成本中心，往往以補貼的形式在運作，其地位定位一直存在尷尬局面。
另一方面，在普通社區用戶(hù)心目中，物業(yè)管理就是收錢(qián)，而且收錢(qián)多服務(wù)質(zhì)量不匹配，對于物業(yè)的更多反饋往往都是謾罵和不滿(mǎn)，而對于其行業(yè)從業(yè)者的傷害是深層次的，同樣都為服務(wù)行業(yè)，飛機上的服務(wù)人員被稱(chēng)為“空姐”，而地面上的物業(yè)服務(wù)人員被稱(chēng)為“保安”，“空姐VS保安”在諸多層次細節上存在的太大的差別，無(wú)論從待遇上還是在社會(huì )地位上還是其它各個(gè)層面上。
而同時(shí)，在價(jià)值創(chuàng )造方面，物業(yè)管理費幾乎都是保本收入，增值收入都來(lái)自各種的所謂的灰色地帶，并且物業(yè)管理服務(wù)作為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)后續服務(wù)的重頭戲，其獨立的價(jià)值無(wú)法被社會(huì )認可，一直以來(lái)都被包含在房?jì)r(jià)的一次性定價(jià)，往往無(wú)法被獨立定價(jià)，其獨立價(jià)值不被分離確立也困擾著(zhù)行業(yè)的諸多從業(yè)者。
傳統房地產(chǎn)企業(yè)出身的唐學(xué)斌在行業(yè)里面一直被冠以有情懷的物業(yè)行業(yè)從業(yè)者身份，在無(wú)數次的場(chǎng)合中，都表達了通過(guò)自身的努力改變物業(yè)行業(yè)價(jià)值不被社會(huì )認可，從業(yè)者無(wú)法得到應有的尊嚴的現實(shí)，因此在引入創(chuàng )新機制，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革浪潮的推動(dòng)，實(shí)現翻身一直成為其起步的初心。
要改變的現實(shí)主要體現在：
其一，價(jià)值創(chuàng )造不對稱(chēng)，不被獨立確立的局面;其二，從業(yè)者一直都是幕后服務(wù)提供者身份面對世人，缺少正面世人的場(chǎng)景;其三，物業(yè)服務(wù)反饋多數是負面的投訴，而缺乏正向的激勵，無(wú)法體現其資產(chǎn)管理者角色的應有地位和身份;其四，一個(gè)與用戶(hù)深度接觸卻缺乏基本的創(chuàng )新元素，屬于創(chuàng )新洼地的局面。
唐學(xué)斌擁有如此的情懷初衷，除了進(jìn)行自身的創(chuàng )新實(shí)踐之外，還廣泛連接更多的資源，在入學(xué)中歐商學(xué)院的第一天，同學(xué)們自我介紹的時(shí)候，當唐學(xué)斌介紹自己是做物業(yè)管理的時(shí)候，整個(gè)課堂的氣氛有些怪怪的，所有的同學(xué)都若有所思，當時(shí)的唐學(xué)斌顯得十分的尷尬，若干年后，當彩生活模式的案例成為眾多商學(xué)院的課本教材內容的時(shí)候，當時(shí)的中歐同學(xué)表達了當初驚愕一個(gè)物業(yè)管理公司老總讀中歐商學(xué)院對他們產(chǎn)生沖擊的本質(zhì)原因。
如今，唐學(xué)斌和他的彩生活已經(jīng)從根本上改變了當下物業(yè)管理行業(yè)的整體社會(huì )地位，在于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈，在于傳統行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型升級的“互聯(lián)網(wǎng)+”圈，這一點(diǎn)從彩生活模式被不斷的持續的關(guān)注、學(xué)習、模仿的事實(shí)已經(jīng)能夠看出來(lái)。
這一切來(lái)自于一種不斷變革創(chuàng )新的初初理念，堅持“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新”的不斷探索進(jìn)步的路徑，任何看似低端的行業(yè)，都會(huì )迎來(lái)互聯(lián)網(wǎng)大潮帶動(dòng)下的新轉機。
四、“傳統產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”不是終點(diǎn)只是起點(diǎn)
當我們在談?wù)搨鹘y產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化升級的時(shí)候，無(wú)論是“互聯(lián)網(wǎng)+”模式還是“+互聯(lián)網(wǎng)”模式，都將立意設定在一個(gè)企業(yè)的原始基因之上，而忽略了整體性特征，諸如，傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型，我們稱(chēng)之為“+互聯(lián)網(wǎng)”，終點(diǎn)也就是一個(gè)企業(yè)度過(guò)了自身發(fā)展的挑戰和困境，在總結規律的時(shí)候，大致會(huì )談到利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)工具，實(shí)現了企業(yè)的轉型升級。
而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入到一個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)，對其進(jìn)行深入變革改變之后，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)候，其終點(diǎn)大致是希望能夠形成新的壟斷，擠壓傳統線(xiàn)下缺少互聯(lián)網(wǎng)元素和基因的企業(yè)，最終形成新的企業(yè)巨頭，所謂的顛覆傳統產(chǎn)業(yè)，所謂的生死替代關(guān)系的做派。
然而，其實(shí)沒(méi)有過(guò)程中的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型，也沒(méi)有嚴格上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革帶來(lái)的挑戰和改變，未來(lái)的企業(yè)無(wú)論其出身如何，都將是現代企業(yè)，經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大潮變革后，適應當下和未來(lái)一段時(shí)間發(fā)展的現代型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)工具手段，思維模式，傳統實(shí)業(yè)的生產(chǎn)與支撐，都不再被單獨作為評價(jià)企業(yè)屬性的考量因素，而綜合運營(yíng)其中的核心點(diǎn)的企業(yè)才是面向未來(lái)的后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的現代型企業(yè)。
所謂的傳統企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的步伐不是重點(diǎn)，以彩生活的發(fā)展歷程為例，雖然起步于物業(yè)管理這樣比較傳統的企業(yè)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)化升級是將，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、模式、生態(tài)、開(kāi)放、產(chǎn)品化、平臺化等技術(shù)和理念，全部用在了企業(yè)的發(fā)展變化上，形成了物業(yè)行業(yè)面向未來(lái)的生態(tài)平臺的建設。
此時(shí)，雖然依然擁有傳統物業(yè)服務(wù)的基礎業(yè)務(wù)，但是會(huì )隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維模式等的運用，從物業(yè)平臺到聚焦社區服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，從經(jīng)營(yíng)物業(yè)服務(wù)到運營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的改變依然在發(fā)生，升級還在繼續，永遠沒(méi)有止境。
“南北坡”理論其實(shí)不是割裂的，爬上珠穆朗瑪峰才是最終的歸宿，也無(wú)論中間的路線(xiàn)方法如何差異。
在這個(gè)過(guò)程中，如果以中間節點(diǎn)為聚焦點(diǎn)，則存在差異性，如果聚焦到頂峰一刻，則二者的過(guò)往路徑選擇已經(jīng)不再擁有這樣那樣的差異，無(wú)論是傳統企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都本質(zhì)上是現代型企業(yè)，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因和要素的現代型企業(yè)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的基本方式是以運營(yíng)用戶(hù)為主，在線(xiàn)上產(chǎn)生滿(mǎn)足用戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行精細化的運營(yíng)形成良好的口碑，最終將這種服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)一步閉環(huán)，則需要進(jìn)行落地配套服務(wù)部分的擴展，最終走向線(xiàn)下。
而“+互聯(lián)網(wǎng)”理念的基本方式是以經(jīng)營(yíng)傳統意義上的產(chǎn)品和服務(wù)為主，在線(xiàn)下進(jìn)行渠道銷(xiāo)售和服務(wù)升級，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)因素的引進(jìn)，對其服務(wù)進(jìn)行升級優(yōu)化，形成良好的用戶(hù)體驗，并最終俘獲了自己的用戶(hù)，將客戶(hù)變用戶(hù)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)起來(lái)互聯(lián)網(wǎng)模式業(yè)務(wù)，從商品售賣(mài)和服務(wù)提供變成對于互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的深度運營(yíng)。
而最終二者的融合決定了一個(gè)現代型企業(yè)蛻變的整個(gè)過(guò)程，以及其存在的所有元素的集合。
彩生活模式的核心點(diǎn)(關(guān)鍵詞)
技術(shù)平臺：能夠實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)規模效應的底層基礎是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺，一個(gè)從基礎設施、數據層、支撐層、應用層、用戶(hù)層全面覆蓋的技術(shù)支撐平臺，要實(shí)現傳統產(chǎn)業(yè)的效率提升，可以?xún)?yōu)化的除了原有的組織流程之外，更多時(shí)候是信息化、數據化帶來(lái)的技術(shù)紅利對于成本結構的優(yōu)化，進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)整體效率和效能，技術(shù)平臺的價(jià)值不可忽略。并且，在進(jìn)行平臺化運作，生態(tài)模式構建過(guò)程中，一個(gè)基礎的技術(shù)支撐平臺，進(jìn)行綜合效能提升和規模復制的底層邏輯，也都是必不可少的部分。
用戶(hù)中心：以人為中心的思維理念，運營(yíng)用戶(hù)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心特征，而傳統產(chǎn)業(yè)更多時(shí)候是運營(yíng)產(chǎn)品本身，在工業(yè)化時(shí)代，產(chǎn)品的關(guān)注度超越消費者的被關(guān)注度，而互聯(lián)網(wǎng)賦權個(gè)體消費者，所謂的人的解放，讓經(jīng)營(yíng)商業(yè)市場(chǎng)的標的發(fā)生了巨大變化，從產(chǎn)品到用戶(hù)的轉化。而彩生活進(jìn)行規模擴張的核心訴求是互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的獲取，通過(guò)收購和戰略合作的方式，帶動(dòng)線(xiàn)下用戶(hù)池的增量帶動(dòng)，最終成就互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)平臺的搭建，其升級的最終支撐點(diǎn)一定是用戶(hù)中心的邏輯。
單點(diǎn)突破：與一般的齊頭并進(jìn)的企業(yè)發(fā)展模式不同，彩生活切入社區服務(wù)的市場(chǎng)，堅持的是從一個(gè)細分品類(lèi)切入，通過(guò)物業(yè)服務(wù)的垂直入口，延伸出基于社區用戶(hù)的綜合服務(wù)，這一方面源于其傳統的物業(yè)管理公司出身，另一方面也源于互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展邏輯模式的基本套路，即從單一人群的單一聚焦需求滿(mǎn)足作為切入口，小入口撬動(dòng)大市場(chǎng)，經(jīng)濟又實(shí)惠。
開(kāi)放理念：在支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)平臺實(shí)現了開(kāi)放，包括設置的開(kāi)放平臺的微服務(wù)邏輯模式，以及基于規模擴張過(guò)程中的投資并購、戰略合作、業(yè)務(wù)合作等諸多模式，還有開(kāi)放平臺理念下的生態(tài)圈的服務(wù)內容的不斷擴展，從基礎的物業(yè)管理服務(wù)到社區服務(wù)，從物業(yè)管理服務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)服務(wù)，從單一服務(wù)模式到生態(tài)服務(wù)模式，無(wú)一不得益于開(kāi)放的發(fā)展理念，支撐業(yè)務(wù)體系的全面展開(kāi)。在資本運作方面，將公司業(yè)務(wù)放置于資本市場(chǎng)的做法，同樣是陽(yáng)光物業(yè)管理服務(wù)，以及向普通投資者進(jìn)行開(kāi)放的具體舉措，在收獲品牌效應的同時(shí)，也使得資本杠桿在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中所起的作用越來(lái)越大。
生態(tài)閉環(huán)：在整個(gè)的商業(yè)模式設計過(guò)程中，通過(guò)飯票的串聯(lián)，實(shí)現了體系內部生態(tài)系統的融合打通，助力生態(tài)閉環(huán)的形成，與此同時(shí)與諸多的開(kāi)放主體的利益捆綁，堅持利益共享優(yōu)勢互補的理念避免到零和游戲，實(shí)現共贏(yíng)。
以上海銀灣的合作為例，生態(tài)合作伙伴原有業(yè)務(wù)的利益不被影響，而基于戰略合作關(guān)系增量部分，基于生態(tài)布局而產(chǎn)生的增量?jì)r(jià)值進(jìn)行利益共沾，使得生態(tài)體系內部利益格局的穩定，保證生態(tài)閉環(huán)的最終形成。
戰略和戰術(shù)的齊頭并進(jìn)才造就今天的完整意義上的彩生活模式。
五、擺在彩生活面前的巨大發(fā)展挑戰
從物業(yè)管理公司起點(diǎn)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，到今天的社區服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化平臺的初步搭建完成，彩生活已經(jīng)在傳統物業(yè)管理公司的互聯(lián)網(wǎng)化升級改造，以及一個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)企業(yè)進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”探索中的諸多奇跡，其顛覆的模式，善用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段等的先天特征具有十分強的開(kāi)創(chuàng )性和示范效應。
然而，在其業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的背后，依然存在諸多的挑戰，一些是共性挑戰，一些是個(gè)性化的挑戰，無(wú)論與否都將是客觀(guān)存在，需要直面的挑戰。
1、開(kāi)放平臺迅速擴張帶來(lái)的消化問(wèn)題
包括在實(shí)體物業(yè)管理業(yè)務(wù)收購萬(wàn)達以及和上海銀灣物業(yè)過(guò)程中的細節消化問(wèn)題，任何企業(yè)之間的并購，業(yè)務(wù)的深度合作，涉及到新模式與傳統模式的交鋒和斗爭都是自然而然存在的。
在物業(yè)管理領(lǐng)域，更多的復雜問(wèn)題會(huì )隨著(zhù)收購合并之后產(chǎn)生諸多的變數的可能性，用戶(hù)的認可，模式固有利益格局打破和變化帶來(lái)的新挑戰，都將挑戰整個(gè)模式的深度運營(yíng)發(fā)展。
2、互聯(lián)網(wǎng)社區服務(wù)企業(yè)平臺的正面競爭
基于互聯(lián)網(wǎng)基因建立起來(lái)的注入58到家等的平臺，提供社區服務(wù)的線(xiàn)上模式到線(xiàn)下模式的落地過(guò)程中，基于其對于線(xiàn)上用戶(hù)經(jīng)營(yíng)的口碑效應等優(yōu)勢，在落地過(guò)程中會(huì )于傳統場(chǎng)景控制主體，注入彩生活的業(yè)務(wù)發(fā)生一定的競爭關(guān)系，正面競爭過(guò)程中的沖擊一定是不小的。
當下，彩生活還在物業(yè)管理平臺領(lǐng)域深耕，正在邁向社區服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建，一旦跨界進(jìn)入社區服務(wù)大領(lǐng)域，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建，其競爭對手將不再是傳統的物業(yè)公司，而是擁有更多互聯(lián)網(wǎng)理念和技術(shù)優(yōu)勢，流量?jì)?yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)平臺，競爭格局迅速變化，能否經(jīng)得起與跨界對手的競爭關(guān)系還有待檢驗。
3、用戶(hù)運營(yíng)模式創(chuàng )新帶來(lái)的新挑戰
一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心業(yè)務(wù)是對用戶(hù)進(jìn)行深度運營(yíng)，這一項本來(lái)屬于互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，會(huì )因為彩生活一個(gè)傳統物業(yè)管理企業(yè)起家的平臺的業(yè)務(wù)擴展，必然面對的一項技能。
而對于過(guò)往物業(yè)公司的出身，其核心服務(wù)人員思維理念無(wú)法瞬間接入互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)理念的情況下，如何在1億用戶(hù)面前樹(shù)立其在用戶(hù)深度運營(yíng)領(lǐng)域的優(yōu)勢和地位，被信任，被認可，被接受，被買(mǎi)單也是一個(gè)嚴峻的挑戰。
于此同時(shí)，在方式方法選擇上，是通過(guò)復制互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶(hù)運營(yíng)模式，進(jìn)行垂直領(lǐng)域的學(xué)習和競爭還是進(jìn)行全新模式的創(chuàng )新，都是一個(gè)選擇問(wèn)題，同樣帶來(lái)的一定的不確定性。
4、大平臺帶來(lái)的用戶(hù)活躍度的挑戰
目前，彩生活核心流量入口(2C)平臺彩之云擁有注冊用戶(hù)300萬(wàn)，活躍用戶(hù)200萬(wàn)(截止10月數據)，核心高頻剛需的停車(chē)服務(wù)，門(mén)禁拜訪(fǎng)服務(wù)等具體業(yè)務(wù)模式帶動(dòng)了良好的用戶(hù)活躍度，然而，隨著(zhù)更多商圈服務(wù)業(yè)務(wù)的引入，一些圍繞社區用戶(hù)的多元服務(wù)需求引入，新增的用戶(hù)，新增的業(yè)務(wù)看似會(huì )增加平臺的整體活躍度，然而平臺提供服務(wù)的增多，必然從客觀(guān)上分散用戶(hù)的需求，或許能夠引發(fā)逆向作用。
而諸如彩之云平臺3.5所言，引入的諸如叫餐服務(wù)等業(yè)務(wù)模式，因為垂直細分領(lǐng)域的諸如美團、餓了嗎的垂直平臺的用戶(hù)習慣養成以及細分需求流量集中度的形成，諸如彩生活平臺的更多需求業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，在爭奪同樣一群用戶(hù)的注意力和流量的過(guò)程中，能夠體現的優(yōu)勢并不明顯。
未來(lái)基于場(chǎng)景的入口壟斷，諸如彩生活、樓小二等垂直平臺所擁有的流量?jì)?yōu)勢，會(huì )隨著(zhù)垂直細分服務(wù)平臺的用戶(hù)習慣養成逐漸變得難以被改變，相對而言其平臺的流量?jì)?yōu)勢便在細分領(lǐng)域不占優(yōu)勢。
即使通過(guò)垂直平臺服務(wù)直接引入的方式，也會(huì )因為垂直平臺服務(wù)的相對獨立性而干擾到彩生活原有平臺生態(tài)圈的一致性。
最終引發(fā)的所謂塵歸塵、土歸土的現象業(yè)務(wù)在無(wú)形之中稀釋彩生活這類(lèi)平臺的總和價(jià)值，特別是增量?jì)r(jià)值。
5、商業(yè)模式集中度困境和主體支撐業(yè)務(wù)的確立難題
對于互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的確立，雖然能夠實(shí)現平臺的健康發(fā)展，但是除了傳統的物業(yè)管理服務(wù)收費業(yè)務(wù)之外，平臺之上的增量商業(yè)模式的變現呈現多元模式，這種多元模式帶來(lái)的直接結果是無(wú)法形成一個(gè)聚焦的，集中度相對較高的主營(yíng)業(yè)務(wù)模式，或者說(shuō)主營(yíng)變現模式。
圍繞社區服務(wù)這一巨大的市場(chǎng)，已經(jīng)能夠衍生出諸多的提供垂直細分服務(wù)的平臺級企業(yè)，其服務(wù)模式各有特色，而且都相對垂直集中，而彩生活模式提供的諸多服務(wù)擁有綜合平臺的鮮明特征，是否能夠在垂直細分領(lǐng)域的聚焦服務(wù)中取得優(yōu)勢，實(shí)現被認可的目標，是一個(gè)嚴峻的挑戰，也直接帶來(lái)了營(yíng)收模式分散不夠聚焦，或許缺乏強有力的業(yè)務(wù)模式支撐的困境。
雖然金融服務(wù)是所有多元服務(wù)中的共性特征，是否能夠在這一垂直領(lǐng)域利用規模優(yōu)勢產(chǎn)生主支柱地位的營(yíng)收模式，只能待時(shí)間的驗證。
挑戰與機遇并存的當下，傳統產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級的過(guò)程還在進(jìn)行中，一項永無(wú)止境的精進(jìn)的過(guò)程，彩生活模式的發(fā)展落定，創(chuàng )新十足也面臨未來(lái)不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長(cháng)。
引路上市
2001年，唐學(xué)斌遇到了自己的伯樂(lè )--花樣年董事會(huì )主席潘軍，兩人對物管行業(yè)的發(fā)展前景有著(zhù)共識�！拔覀冋J為物業(yè)管理不僅僅是管理公共區域、公共秩序，它還服務(wù)著(zhù)千家萬(wàn)戶(hù)，為巨大資產(chǎn)提供服務(wù)�！�
按照國外經(jīng)驗，在一個(gè)物業(yè)生命周期里所投入的成本，房款只占到整個(gè)成本的七分之一，另外七分之六是需要用來(lái)滿(mǎn)足房子“長(cháng)住長(cháng)新”的需求。所以，唐學(xué)斌和潘軍都認為，與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的一錘子買(mǎi)賣(mài)相比，物業(yè)管理的存量加增量市場(chǎng)要更大。
唐學(xué)斌的心中還有另一個(gè)夢(mèng)想�！拔飿I(yè)管理對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)其實(shí)很重要，很多開(kāi)發(fā)商房子賣(mài)得好、價(jià)格高，是因為物業(yè)管理好。但當時(shí)物業(yè)行業(yè)的從業(yè)者收入很低，社會(huì )地位也不高，同時(shí)沒(méi)有尊嚴和成就感，我希望去改變這一狀況，讓物業(yè)人過(guò)上體面的生活�！�
時(shí)任中海物業(yè)副總經(jīng)理的唐學(xué)斌毅然決定放棄央企的“金飯碗”，于2002年創(chuàng )立了花樣年旗下的彩生活服務(wù)集團�！拔覀儺敃r(shí)的團隊有一個(gè)習慣，就是經(jīng)常到茶館去喝茶，聊許多公司未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題，‘彩生活’這個(gè)名字也是大家一起碰撞出來(lái)的�！�
彩生活在成立之初就確定了要成為一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)思維為導向和以“免費”為目標的社區服務(wù)公司�！爱敃r(shí)想到，我們要達成這一目標，首先必須要有海量的業(yè)主，其次要有一個(gè)可以和業(yè)主接觸的互聯(lián)網(wǎng)平臺，最后要有能讓業(yè)主接受的一些有粘性的產(chǎn)品和服務(wù)�！碧茖W(xué)斌表示。
然而，21世紀初，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用還不像今天這樣普遍和成熟，彩生活的平臺理念未能立即實(shí)施，所做的工作主要還是圍繞擴大規模展開(kāi)。2005年6月22日，彩生活以1.58元/平方米的超低價(jià)格和深圳在建樓盤(pán)“左庭右院”的開(kāi)發(fā)商正式簽約。
在物理管理費用創(chuàng )新低的同時(shí)，唐學(xué)斌還提出，物業(yè)管理應該從管理轉向服務(wù)，如果增值服務(wù)做得好，物業(yè)管理費用甚至可能“零費用”。該觀(guān)點(diǎn)在當時(shí)引發(fā)熱議，有一些人覺(jué)得唐學(xué)斌的說(shuō)法過(guò)于聳人聽(tīng)聞，其它物業(yè)公司則覺(jué)得他擾亂了市場(chǎng)秩序。
然而，事實(shí)證明唐學(xué)斌的策略是可行的，彩生活在2013年成為中國最大的物業(yè)公司，次年成功在香港上市，成為內地第一家上市的物業(yè)公司。唐學(xué)斌坦言，彩生活上市時(shí)曾受到外界質(zhì)疑，他們不理解一個(gè)不盈利的公司為什么要上市。
上市后的彩生活開(kāi)始進(jìn)入規模擴張的快車(chē)道。從2014年到2017年，彩生活物業(yè)管理面積的年復合增長(cháng)率高達37%，其99%以上的項目是由第三方開(kāi)發(fā)的。截至2018年底，彩生活的物業(yè)管理面積達到5.5億平方米，凈利潤為4.85億元。
彩生活的上市對整個(gè)物管行業(yè)的示范效應明顯。唐學(xué)斌開(kāi)玩笑地說(shuō)，“碧桂園服務(wù)的總經(jīng)理李長(cháng)江每一次大會(huì )小會(huì )都會(huì )‘感謝彩生活，感謝唐學(xué)斌’，因為沒(méi)有彩生活，大家根本不知道把物業(yè)公司上市，也不知道物業(yè)管理有這么大價(jià)值�！�
近年來(lái)，國內物業(yè)公司掀起上市潮，雅居樂(lè )，碧桂園、新城控股、佳兆業(yè)、旭輝、奧園、濱江、保利等相繼分拆物業(yè)上市。面對激烈的競爭環(huán)境，唐學(xué)斌很從容，“本質(zhì)上我們跟他們沒(méi)有競爭的關(guān)系�！�
終極命題
在彩生活的發(fā)展過(guò)程中，“平臺化”是其終極命題。2010年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，彩生活開(kāi)始思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)改造物業(yè)管理，唐學(xué)斌指出，“我們要做一個(gè)平臺，把所有的數據打通，把社區所有的人、才、物、事都關(guān)聯(lián)起來(lái)�！�
2013年，彩生活首款社區服務(wù)應用“彩之云”APP正式上線(xiàn)。彩之云的核心是具有入口概念的服務(wù)，例如繳費、投訴、維修、租房、裝修等，這些都是用戶(hù)必然會(huì )和彩生活發(fā)生連接的服務(wù)。同時(shí)還有與用戶(hù)生活緊密相關(guān)的服務(wù)，例如微商圈、便民服務(wù)等。
為了增加用戶(hù)粘性，彩生活開(kāi)始建立生態(tài)圈。在2014年增加了理財板塊，并和嘿客、京東、海外直購網(wǎng)站等建立了合作。在2015年，增加了“鄰里”模塊。通過(guò)“鄰里”，同一小區的用戶(hù)可以互相交流，還可以按照不同興趣加入不同的圈子，從而重溫街坊鄰居的溫情。
但這些在唐學(xué)斌看來(lái)還遠遠不夠，為了將平臺和用戶(hù)真正地鏈接起來(lái)，彩生活在2018年開(kāi)始推出新產(chǎn)品-彩惠人生。社區住戶(hù)在“彩之云”平臺上的“彩惠人生”購買(mǎi)日常生活所需的商品和服務(wù)，可以獲得對應額度的抵扣權益，用來(lái)減免物業(yè)費和停車(chē)費。
“我們現在已經(jīng)把京東、58到家、機票購買(mǎi)、電話(huà)充值等等供應商連接進(jìn)彩惠人生�！驶萑松プ×宋覀兾飿I(yè)公司和業(yè)主之間的核心關(guān)系，即‘我們向業(yè)主提供物業(yè)管理，業(yè)主向我們繳納物業(yè)費’。原來(lái)的一錘子買(mǎi)賣(mài)，轉變成一個(gè)社區服務(wù)的場(chǎng)景�！�
從規�；狡脚_化，未來(lái)擺在彩生活面前的還有變現的問(wèn)題。唐學(xué)斌透露，彩生活在這方面已經(jīng)做了一些嘗試，比如彩住宅、彩車(chē)位、彩富人生，“基于用戶(hù)對我們的了解和信任，類(lèi)似高信用的大宗買(mǎi)賣(mài)在我們這里很方便就能達成，是我們未來(lái)社區變現的通道�！�
事實(shí)上，早在2016年底，彩生活就主張轉型做互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過(guò)培育高毛利率的增值服務(wù)挖掘利潤空間。在唐學(xué)斌看來(lái)，未來(lái)的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)就像空氣和水一樣�！斑^(guò)去彩生活一直都是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)解決物業(yè)管理的問(wèn)題，從2016年開(kāi)始我們就要從一家物業(yè)公司逐漸轉變成互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司�！�
截至2019年6月30日，彩生活平臺的服務(wù)面積達到12.1億平方米，生態(tài)圈注冊用戶(hù)達到約3200萬(wàn)，其中活躍用戶(hù)達到約1640萬(wàn)，活躍度維持在51.3%的高位。預計到2020年，彩生活的服務(wù)面積將達到25億平米，注冊用戶(hù)達一個(gè)億。
在向互聯(lián)網(wǎng)轉型的道路上，彩生活一路疾馳。2019年7月19日，彩生活引進(jìn)京東、360作為戰略合作股東。京東、360將分別以3.71億港元、1.2億港元認購彩生活定向增發(fā)的71149000股及22956000股新股股份。
唐學(xué)斌透露，此次京東和360所提供資金將主要用于兩個(gè)方面，40%用于平臺的開(kāi)發(fā)和建設，60%用來(lái)投資那些即將上市的物業(yè)公司，如果這些公司沒(méi)有自己的平臺，且愿意和彩生活合作，那么彩生活會(huì )成為他們的基石投資者。
與京東的合作能夠給彩生活帶來(lái)流量，唐學(xué)斌認為，這是比彩生活上市還要重要的里程碑事件。流量的注入能夠使得彩生活平臺化的齒輪加速轉動(dòng)，進(jìn)入一個(gè)發(fā)展的新階段。
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