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薪酬體系設計誤區
企業(yè)薪酬設計中往往存在很多誤區，影響到企業(yè)薪酬體系的有效性。薪酬設計一般包括以下幾個(gè)方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價(jià)值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個(gè)步驟中，存在著(zhù)不少誤區，影響到企業(yè)整體薪酬體系的有效性。下面是小編為大家收集的薪酬體系設計誤區，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
誤區一：薪酬設計的根本點(diǎn)—薪酬體系設計不用考慮企業(yè)發(fā)展戰略
很多企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，往往一開(kāi)始就陷入到具體的設計細節中去，沒(méi)有從戰略的高度進(jìn)行思考，盲目照搬國外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進(jìn)的”、“時(shí)髦的”，卻不一定是“適合的”�？紤]企業(yè)的發(fā)展戰略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。薪酬策略與企業(yè)的戰略目標一一對應，具體可分為以下三種類(lèi)型：薪酬水平領(lǐng)先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優(yōu)先型。
采取薪酬水平領(lǐng)先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導地位，并且外部市場(chǎng)處于擴張期，有很多的市場(chǎng)機會(huì )和成長(cháng)空間，對高素質(zhì)人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長(cháng)期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了。采用人工成本優(yōu)先策略(也稱(chēng)落后薪酬水平策略)的企業(yè)，在制定薪酬水平策略時(shí)則將重點(diǎn)放在盡可能地節約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，企業(yè)的薪酬水平一般也比較低。
不同企業(yè)要根據自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展戰略不匹配，那么企業(yè)的發(fā)展就可能與個(gè)人的利益不一致，甚至還可能與員工的個(gè)人利益相沖突，如此一來(lái)，企業(yè)戰略目標的實(shí)現就毫無(wú)保障。比如說(shuō)，一個(gè)戰略目標為“領(lǐng)先者”的企業(yè)采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業(yè)就招聘不到支持其發(fā)展的優(yōu)秀人才，企業(yè)發(fā)展戰略也就無(wú)法實(shí)現;同理，一個(gè)采取“保持者”戰略的企業(yè)若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會(huì )大大增加企業(yè)的人工成本。
因此，“適合的”才是最好的。每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、外部環(huán)境、人力資源狀況，經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)經(jīng)濟情況等都是不同的，企業(yè)應立足于這些不同點(diǎn)，以戰略的眼光和系統的思路，通過(guò)企業(yè)戰略分解出企業(yè)組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。
薪酬設計，戰略先行。
誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷
很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。崗位價(jià)值評估的意義正在于幫助建立起規范的崗位職級結構。
但在現實(shí)中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大影響。例如：某企業(yè)戰略發(fā)展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰略發(fā)展部即使是普通專(zhuān)員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過(guò)其他部門(mén)的經(jīng)理。但由于企業(yè)固有的行政級別的限制，使得企業(yè)無(wú)法為戰略發(fā)展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門(mén)工作，顯然，企業(yè)的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關(guān)鍵人才，影響到企業(yè)戰略的實(shí)現，也會(huì )導致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開(kāi)企業(yè)，對企業(yè)的招人和留人都帶來(lái)很大的負面影響。
薪酬水平，應由崗位價(jià)值決定。
誤區三：外部薪酬數據的處理—薪酬設計只需要簡(jiǎn)單的對照外部市場(chǎng)數據
薪酬設計中有一個(gè)重要的環(huán)節就是通過(guò)調查外部市場(chǎng)薪酬數據來(lái)確定本企業(yè)崗位的薪酬。很多時(shí)候我們會(huì )通過(guò)購買(mǎi)外部薪酬報告的方法實(shí)現，但是要把數據用到企業(yè)本身，還需要作一定的調整。
首先，審視外部薪酬數據的來(lái)源。
由于薪酬報告中所使用的外部數據一般都是本行業(yè)競爭對手的薪酬數據，因此，企業(yè)應根據自身的發(fā)展戰略和定位，對薪酬數據進(jìn)行一定的調整后再使用，以適合企業(yè)發(fā)展目標。例如：某企業(yè)定位于該行業(yè)國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的數據來(lái)源都是國際知名或國內頂級企業(yè)，即這份薪酬報告的數據總體上處于整體市場(chǎng)的高端位置后，企業(yè)在設計薪酬曲線(xiàn)策略時(shí)，考慮到薪酬的競爭性和企業(yè)目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數據的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個(gè)定位在整體市場(chǎng)上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個(gè)定位就可以保證企業(yè)薪酬定位與企業(yè)發(fā)展戰略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過(guò)高。若一味照搬外部市場(chǎng)數據，企業(yè)將會(huì )盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場(chǎng)崗位與本企業(yè)崗位的差異性。
拿到外部薪酬報告后，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業(yè)的崗位進(jìn)行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數據中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關(guān)鍵的是無(wú)法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進(jìn)行崗位匹配度評價(jià)工作。一般來(lái)說(shuō)，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異;然后就要依據崗位匹配的程度對市場(chǎng)數據進(jìn)行修正，一般主要采用的方法是計算“匹配系數=標準崗位職責/企業(yè)崗位職責”，統一確定標準崗位的職責為100，給企業(yè)崗位職責打一個(gè)分數，崗位職責更為寬泛則高于100，職責較窄就低于100。依據該計算結果來(lái)修正市場(chǎng)數據(市場(chǎng)數據/匹配系數)，這樣做雖然也存在一定的主觀(guān)判斷成分，但比直接套用外部市場(chǎng)數據要有效得多。例如：某企業(yè)人力資源經(jīng)理同時(shí)負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經(jīng)理崗位時(shí)，內部崗位評分為120分，因此，匹配系數為100/120，此時(shí)，若人力資源經(jīng)理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬(wàn)/年，則該企業(yè)人力資源經(jīng)理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬(wàn)/年。
從上面的兩個(gè)方面我們可以發(fā)現，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計時(shí)一定要謹慎使用外部市場(chǎng)數據。全盤(pán)照搬市場(chǎng)數據的表現，恰恰是企業(yè)薪酬設計不滿(mǎn)足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。
外部數據，謹慎運用。
誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類(lèi)“專(zhuān)業(yè)加給”和“職務(wù)加給”
很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價(jià)值等級存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專(zhuān)業(yè)加給、職務(wù)加給等，因人設崗，崗位隨著(zhù)人能力的不同而進(jìn)行調整，不同的職務(wù)又對應不同的薪酬，導致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價(jià)值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級的員工所得薪酬有些時(shí)候遠遠低于薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿(mǎn)意度很高，員工之間的崗位調動(dòng)也存在很大的問(wèn)題。
例如：某企業(yè)在薪酬設計時(shí)，為財務(wù)、研發(fā)部門(mén)人員加入“專(zhuān)業(yè)加給”;為不同級別的管理人員又加入“職務(wù)加給”：班長(cháng)加給200元/月、科長(cháng)加給500元/月、經(jīng)理加給1000元/月，因此，企業(yè)出現很多“科長(cháng)級助理”、“經(jīng)理級專(zhuān)員”等，這些人員在崗位調動(dòng)時(shí)，問(wèn)題就出現了：生產(chǎn)部門(mén)的班長(cháng)不愿意去品保部門(mén)，因為沒(méi)有了職務(wù)加給;財務(wù)部人員也不愿意調到其他部門(mén)，因為沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)加給;而經(jīng)理級專(zhuān)員們調到其他崗位上時(shí)仍享有職務(wù)加給，企業(yè)不得不為此付出大大高于崗位本身價(jià)值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。
實(shí)際上，在崗位價(jià)值評估中已經(jīng)考慮了各個(gè)崗位的專(zhuān)業(yè)性以及由于職務(wù)不同所帶來(lái)的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。
薪酬結構，簡(jiǎn)單的就是最合理的。
誤區五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績(jì)效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務(wù)特征
崗位固定工資和績(jì)效工資設置比例(固浮比)的確定有兩個(gè)原則：其一、根據崗位績(jì)效變化對組織績(jì)效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績(jì)效工資比例;其二、根據崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績(jì)效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績(jì)效工資比例。
基于以上兩個(gè)原則，通常我們會(huì )按照兩個(gè)維度來(lái)確定固浮比：一是崗位類(lèi)別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位的浮動(dòng)薪酬比例要高于職能類(lèi)崗位，高層崗位浮動(dòng)薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業(yè)由于過(guò)分強調薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務(wù)特征不一致，導致或風(fēng)險加大、員工抱怨增多，或過(guò)于保障、激勵作用弱化。
誤區六：薪酬設計—不向關(guān)鍵崗位傾斜
薪酬設計要保證傾斜關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)激勵的原則，因此，在設計薪酬帶寬時(shí)，崗位薪級越高(即崗位價(jià)值越高)，薪酬的帶寬就應該越大，薪酬帶寬隨著(zhù)薪級的提高而加大。
但現實(shí)中很多企業(yè)為了簡(jiǎn)便，將所有的薪級的帶寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價(jià)值低的崗位帶寬反而比崗位價(jià)值高的崗位大，根本起不到對關(guān)鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元;而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。合理的帶寬在一個(gè)薪級范圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著(zhù)薪級的增大而增大，到最高點(diǎn)15-17薪級的崗位帶寬達到了50%，很好的起到了對關(guān)鍵人才的保留和激勵作用。由此，薪酬設計中幾個(gè)步驟中可能存在的一些誤區在此一一呈現，每個(gè)問(wèn)題的出現都會(huì )給人力資源管理工作帶來(lái)很大的困擾，但是，很多企業(yè)在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問(wèn)題，這也是企業(yè)薪酬體系失效的根本原因。企業(yè)HR必須審時(shí)度勢，。在薪酬設計中一定要關(guān)注到這幾個(gè)方面，盡量避免這些問(wèn)題的出現，保證薪酬設計的“萬(wàn)無(wú)一失”。
誤區七：忽視企業(yè)發(fā)展戰略
許多企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，往往過(guò)于關(guān)注具體的設計細節，而沒(méi)有從戰略高度進(jìn)行思考。這導致他們盲目照搬國外的或別的企業(yè)的薪酬體系，而沒(méi)有考慮到這些體系是否真正適合自己的企業(yè)發(fā)展戰略和人才需求。一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配的薪酬體系很難發(fā)揮其應有的作用，甚至可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
誤區八：績(jì)效工資與激勵工資混淆
績(jì)效工資和激勵工資雖然都與員工的業(yè)績(jì)直接相關(guān)，但它們在實(shí)施目的、時(shí)間和方式上有所不同�？�(jì)效工資主要是對過(guò)去工作行為的認可，而激勵工資則旨在影響員工未來(lái)的行為。此外，激勵工資在實(shí)際業(yè)績(jì)達到之前已經(jīng)確定，而績(jì)效工資通常在業(yè)績(jì)完成后才進(jìn)行調整。
誤區九：薪酬設計缺乏公平性
在薪酬設計中，如果管理者根據個(gè)人喜好或其他非業(yè)績(jì)因素調整員工的薪酬，而不是依據統一的、客觀(guān)的標準，這會(huì )導致員工的不公平感和對管理的不信任。一個(gè)公平的薪酬體系能夠增強團隊的凝聚力和工作效率。
誤區十：銷(xiāo)售遞增提成制的濫用
銷(xiāo)售遞增提成制雖然能夠激勵銷(xiāo)售人員提高業(yè)績(jì)，但在實(shí)施過(guò)程中也存在一些問(wèn)題。例如，在高業(yè)績(jì)壓力下，銷(xiāo)售人員可能會(huì )采取不正當手段提高業(yè)績(jì)，如合并做單等，這不僅損害了公司的利益，也破壞了市場(chǎng)的公平競爭環(huán)境。
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