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淺議薪酬體系設計的一些方法與策略
關(guān)鍵詞:薪酬管理體系 方法 策略論文摘要:國企在新形勢下要實(shí)現可持續，就必須確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素，按貢獻參與進(jìn)行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時(shí)代特征的薪酬管理體系。
0引言
薪酬問(wèn)題歷來(lái)是國有管理中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，特別是隨著(zhù)國企改革的深化，薪酬制度改革迫在眉睫。傳統薪酬制度的特點(diǎn):企業(yè)建立內部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考慮員工的工作績(jì)效;工資是身份工資，隨著(zhù)官階的遞升工資才能遞增，這種單一的生涯通道阻礙著(zhù)員工發(fā)展;分配制度側重其保障功能，缺少激勵功能，員工的潛在能力不易激發(fā)，等等。而今國企在新形勢下要實(shí)現可持續發(fā)展，就必須確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素，按貢獻參與進(jìn)行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時(shí)代特征的薪酬管理體系。
1全面理解薪酬制度含義
薪酬不僅僅包含單一的工資和純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，是內在薪酬和外在薪酬的完美結合。內在薪酬，包括參與決策、較大責任、個(gè)人發(fā)展機會(huì )、培訓機會(huì )、晉升機會(huì )、較大工作自由及裁定權、較有趣的工作、活動(dòng)的多單元等內容，屬精神方面的。外在薪酬，分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津貼、績(jì)效獎金、利潤分成、股票認購權等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時(shí)間給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)薪酬包括動(dòng)聽(tīng)的頭銜、業(yè)務(wù)用名片、較喜歡的工作、寬裕的自主時(shí)間、喜歡的辦公室裝演等，屬物質(zhì)方面的。薪酬設計要將薪酬激勵方面的功能很好地融入到薪酬體系中，達到內在薪酬和外在薪酬要完美結合，物質(zhì)和精神獎勵并重。
2建立多通道職業(yè)生涯發(fā)展薪酬體系
企業(yè)傳統薪酬體系是建立在“官本位”意識極強基礎之上，這種以“官本位”為唯一“職業(yè)錨”的單一薪酬攀升通道，給員工個(gè)人和企業(yè)整體發(fā)展帶來(lái)了諸多弊端。
2.1它使企業(yè)內的管理崗位成了各級各類(lèi)員工追求的唯一生涯發(fā)展目標，并且企業(yè)領(lǐng)導也將職務(wù)的平衡作為薪酬、關(guān)系等方面平衡的唯一選擇。其結果是:滿(mǎn)足了員工的期望，企業(yè)會(huì )官多、官價(jià)多，造成管理難題;滿(mǎn)足不了員工的期望時(shí)，員工的工作激情就會(huì )受到壓抑，工作不上心，給企業(yè)造成無(wú)形損失。
2.2會(huì )使企業(yè)高素質(zhì)員工生存與發(fā)展空間大為“縮水”。單一的職業(yè)生涯通道無(wú)論怎樣精心設計，其容納的高素質(zhì)員工較職業(yè)生涯發(fā)展的多通道數量都會(huì )大大減少，大多數員工會(huì )感到“前途渺�！�，最終導致員工與企業(yè)越走越遠，甚至“移情別戀”、“分道揚鐮”，給雙方帶來(lái)?yè)p失。
2.3可能會(huì )造成高素質(zhì)員工配置錯位與浪費，使不善長(cháng)管理的高素質(zhì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人才被安排到領(lǐng)導崗位，糟蹋了人才、損害了工作。而多通道生涯發(fā)展薪酬體系設計，則解決了以上問(wèn)題。它不單單設有管理職業(yè)錨，還設有技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)職業(yè)錨等，只不過(guò)不同職業(yè)錨薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力要求不同而已。多通道生涯發(fā)展薪酬體系設計使企業(yè)內各級各類(lèi)員工上升到企業(yè)最高層崗位的人員數量大為增加，避免了過(guò)去大家“擠獨木橋”的尷尬狀況，使各個(gè)不同崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會(huì )，實(shí)現了最大激勵效果。多通道生涯發(fā)展薪酬體系設計的最終目標，是使企業(yè)員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統一體，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，最終實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。
3薪酬設計要以職位為基礎
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達到崗位任職要求，被聘到相應崗位;第二、按照崗位要求完成了各項工作。這就要求薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。進(jìn)行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的企業(yè)發(fā)展戰略，的組織結構設置，規范的職位體系。而職位定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)是工作崗位分析。
人力資源部門(mén)首先需要分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職位說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職位說(shuō)明書(shū)，人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職位說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、企業(yè)對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
4薪酬要與績(jì)效考核掛鉤
為了評價(jià)上崗人員完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。企業(yè)通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻，進(jìn)而確定員工的薪金報酬。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)薪酬的基礎。 5建立健全薪酬管理體系
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬十業(yè)績(jì)薪酬十福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估:①崗位對知識技能的要求;②崗位對解決問(wèn)題能力的要求;③崗位承擔責任的大小。人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。有人認為拉開(kāi)差距，為關(guān)鍵崗位的員工提供較高的薪酬，會(huì )造成其他員工心理上不平衡，影響其工作的積極性。要知道只要拉開(kāi)差距的理由充分，員工心理上的暫時(shí)不滿(mǎn)就會(huì )消失，相反會(huì )收到“魚(yú)與熊掌兼而得之”的效果。其次，企業(yè)制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市成能多的爭取高薪崗位的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。比如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓勵了每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
7薪酬設計要突出其柔性
與其柔性相對應的是薪酬有其剛性。由于薪酬的剛性特征往往使企業(yè)在下調職工的薪酬水平時(shí)，難度很大。企業(yè)在效益降低，沒(méi)有高工資水平的支付能力時(shí)，職工就會(huì )“怨聲載道”。要知道薪酬作為經(jīng)營(yíng)成本的一部分，是一項投入，沒(méi)有效益就應減少投入，職工薪酬應隨著(zhù)企業(yè)效益增減而調整，不能只升不降，也就是說(shuō)，在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，不應只制定薪酬上調的政策，還要制定薪酬下降的措施，即突出薪酬的柔性。
需要強調的是，進(jìn)行薪酬設計時(shí)，要營(yíng)造良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿(mǎn)意度的保證。企業(yè)文化能為企業(yè)薪酬體系順利實(shí)施提供“人盡其才”的軟性環(huán)境，從而在企業(yè)內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，提高企業(yè)市車(chē)發(fā)展。
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