成套設備合同管理論文
伴隨著(zhù)公司EPC項目中成套設備的采購合同數量越來(lái)越多，對于成套設備的采購合同如何有效地控制與執行已經(jīng)成為公司采購管理的一個(gè)薄弱環(huán)節，且逐漸得到公司各方越來(lái)越多的重視；而成套設備采購合同的執行與管理一直沒(méi)有系統的理論給予支撐，本文著(zhù)重探討成套設備的采購合同如何進(jìn)行有效的管理和執行，并引入項目管理的知識體系用于成套設備的合同的執行與管理。
1成套設備的定義及特點(diǎn)
本文所述的工程建設項目中的成套設備是指集土建、機械、設備，工藝管道，電氣、自動(dòng)控制、通訊等多專(zhuān)業(yè)的復雜系統工程。成套設備特點(diǎn)：技術(shù)復雜，涉及的部門(mén)及專(zhuān)業(yè)多，質(zhì)量要求高，進(jìn)度緊張，對于管理人員各方面素質(zhì)要求高等。
2成套設備合同執行的理論體系
成套設備可被視為是在一個(gè)大工程項目中的一個(gè)局部小工程，故對于成套設備的合同執行可引入現代項目管理技術(shù)與理論體系，基于成套設備的擁有技術(shù)復雜，涉及的部門(mén)及專(zhuān)業(yè)多，質(zhì)量要求高，進(jìn)度緊張，對于管理人員素質(zhì)要求高等特點(diǎn)，而現代項目管理正好能夠實(shí)現項目的多層面管理，尤其適用于責任大，關(guān)系復雜，時(shí)間緊迫，資源有限的一次性任務(wù)的管理，以確保項目目標的實(shí)現。項目管理知識體系，(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）是由項目管理協(xié)會(huì )(ProjectManagementInstitution,PMI)提出的。PMBOK總結了項目管理實(shí)踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng )造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域（集成、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個(gè)知識領(lǐng)域包括數量不等的項目管理過(guò)程。
3我司成套設備合同執行現狀
近年來(lái)，隨著(zhù)公司成套設備合同的數量的逐漸增多，傳統的采購分包管理模式及管理體系已經(jīng)不太能滿(mǎn)足實(shí)際合同執行的需求，在具體項目實(shí)踐中暴露出了很多的問(wèn)題，研究這些問(wèn)題的原因，探索解決問(wèn)題的方式，有助于提高合同管理水平。目前我司成套設備執行中存在以下主要問(wèn)題。①合同執行人員在思想上沒(méi)有完全接受或者說(shuō)根本沒(méi)有了解項目管理的要求。體現為，項目管理層對于同業(yè)主簽的工程承包合同信息的傳達不夠或不及時(shí)，而由于業(yè)主合同的約束，承包方對于質(zhì)量，進(jìn)度，費用的嚴格要求只能被動(dòng)接受，導致承包方執行層面人員往往主觀(guān)上認為業(yè)主要求過(guò)于苛刻，執行這一類(lèi)合同是一件既費力又費功的工作，十分反感，在這種情況下很難提起基層執行人員工作主動(dòng)性，提升企業(yè)競爭力。②合同管理中三大目標費用、質(zhì)量、進(jìn)度，往往更偏重費用、進(jìn)度管理，對于質(zhì)量管理重視不夠。③溝通管理在合同執行過(guò)程中沒(méi)有得到重視，成套設備所涉及的專(zhuān)業(yè)、部門(mén)、人員過(guò)多且復雜，對于信息有效準確的傳遞在實(shí)際工作中往往是薄弱環(huán)節，建立有約束力、高效的溝通管理機制是目前需要解決的一個(gè)項目管理問(wèn)題。④復合型人才的缺乏。⑤忽視合同的風(fēng)險管理。
4成套設備合同中項目管理體系應用
對于可視為局部小型EP工程的成套設備而言，其管理周期是整個(gè)合同的生命周期，管理對象主要是供貨商在合同執行過(guò)程中的行為及活動(dòng)，供貨商的行為活動(dòng)是整個(gè)合同項目管理中最基礎、最核心的元素。管理目標主要是進(jìn)度、質(zhì)量、費用、風(fēng)險等合同目標。
4.1合同進(jìn)度管理
合同進(jìn)度管理指對合同各階段的工作內容、工作秩序、工作時(shí)間和銜接關(guān)系編制工作計劃，并將計劃付諸行動(dòng)。在實(shí)施過(guò)程中檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，若發(fā)現偏差，找出原因，采取有效彌補措施。合同進(jìn)度控制的最終目標是項目總進(jìn)度目標的實(shí)現。合同進(jìn)度計劃應由采購商合同執行人員提出，由成套設備的供貨商編制。合同執行人員此時(shí)需要擔當“合同項目經(jīng)理”角色，有效協(xié)調供貨商根據項目進(jìn)度要求，各分包商的設備制造進(jìn)度，合情、合理編排出一份能夠滿(mǎn)足項目總進(jìn)度需求，不違反合同約束，又得到分包商的普遍認同的進(jìn)度計劃。對于可能影響進(jìn)度的因素，包括技術(shù)、人為、資金、進(jìn)出口外貿、運輸等有充分的估計和合理的評價(jià)，從而實(shí)現對項目進(jìn)度的準確預測和有效管理。
4.2合同費用管理
EPC項目中，采購合同的費用作為利潤的主要來(lái)源往往能夠得到公司各方的重視，尤其是合同金額大的成套設備。因絕大多采購合同均是總價(jià)合同，所以合同費用的控制主要在于簽訂合同之前的事前控制，且是一次性的，合同價(jià)與批準的預算價(jià)之間的差價(jià)即可視為利潤。
4.2.1合同費用的事前控制
簽訂合同前，全面分析各參與竟標的供貨商費用構成，確保供貨范圍，技術(shù)性能滿(mǎn)足項目要求，且采購費用不超出事先確定的項目預算或不發(fā)生虧本現象。
4.2.2合同費用的事后控制
將最終合同執行結束后的實(shí)際費用同合同簽訂費用比對是否有偏差，找出偏差原因，總結經(jīng)驗，為下一次項目積累教訓。
4.3合同質(zhì)量管理
成套設備的質(zhì)量是指成套設備供貨商所生產(chǎn)交付的裝置符合合同約束，具體體現在滿(mǎn)足合同技術(shù)協(xié)議要求，符合國家及行業(yè)標準，得到業(yè)主方的認可。質(zhì)量管理的目標就是為業(yè)主提供符合或者超過(guò)標準要求的優(yōu)質(zhì)設備及良好的售后服務(wù)。成套設備的質(zhì)量控制過(guò)程可大致分為以下5個(gè)方面：①技術(shù)準備：詳細設計，采購分包。②制造過(guò)程：?jiǎn)渭|(zhì)量，工序控制。③預裝過(guò)程：裝配質(zhì)量，檢驗控制。④涂裝包裝：涂裝質(zhì)量，包裝要求。⑤售后服務(wù)：現場(chǎng)指導安裝，保修質(zhì)量，客戶(hù)回訪(fǎng)。而影響質(zhì)量的因素有許多，主要有以下構成：①人：合同管理者、供貨商等。②材料：原材料、輔助材料、配件等。③設備：生產(chǎn)設備、檢驗設備、最終合同成品等。④工藝方法：工藝流程、制造方案等。⑤制造環(huán)境：工廠(chǎng)環(huán)境、質(zhì)保體系等。合同產(chǎn)品的質(zhì)量伴隨著(zhù)整個(gè)成套設備的制造過(guò)程而形成，控制質(zhì)量就是要嚴格控制形成質(zhì)量的各個(gè)工作程序、各個(gè)工作階段。其中，如果任何一個(gè)細微的質(zhì)量環(huán)節控制不夠嚴格，會(huì )造成后續制造工序制造困難，甚至導致嚴重的質(zhì)量事故。要控制好成套設備的最終質(zhì)量，必須在合同前期投入相應資源和條件（事前控制）；合同實(shí)施過(guò)程中對相應各環(huán)節進(jìn)行質(zhì)量控制（事中控制），如文件圖紙審查、性能測試見(jiàn)證、巡視、駐場(chǎng)監檢；裝置成型后出廠(chǎng)前的檢驗（事后控制）。推崇全過(guò)程系統的質(zhì)量控制，其中事前和事中控制是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。
4.4合同的風(fēng)險管理
風(fēng)險管理顧名思義指對風(fēng)險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過(guò)程。過(guò)去采購合同執行中很少提及風(fēng)險管理，但隨著(zhù)承接項目的多樣化、管理體系的完善化，風(fēng)險管理已經(jīng)逐漸得到認可及重視。采購分包合同的風(fēng)險管理同樣也得到了關(guān)注。對于一個(gè)成套裝置的采購合同，其普遍存在的主要風(fēng)險因素有質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、費用超支風(fēng)險、安全風(fēng)險等。首先可運用層次分析法列舉合同主要風(fēng)險因素，同時(shí)分析評估各個(gè)因素的風(fēng)險概率，并制定風(fēng)險防范措施。
5結語(yǔ)
機械設備的成套化、集成化、系統化已逐漸成為將來(lái)的發(fā)展趨勢，探究成套設備合同的執行與管理是工程管理行業(yè)的共同話(huà)題。
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