企業(yè)集團資金集中管理問(wèn)題探析論文

　　企業(yè)集團是現代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的穩步發(fā)展，使得我國的企業(yè)集團也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國的企業(yè)集團資金集中管理中還存在著(zhù)如多頭開(kāi)戶(hù)、信息失真、管理松散等問(wèn)題。筆者擬在分析企業(yè)集團資金集中管理存在問(wèn)題的基礎上，闡述集團資金集中管理的必要性，并重點(diǎn)分折了完善集團資金管理的對策。

　　一、企業(yè)集團資金集中管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┒囝^開(kāi)戶(hù)、多頭籌資造成集團資金的利用成本較高子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉速度。子公司開(kāi)立多個(gè)銀行賬戶(hù)，由于子公司之間不能直接調劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個(gè)銀行，另一方面，又從多個(gè)銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補資金缺口，付出了較高的利息代價(jià)，而現金流量充足的企業(yè)因調劑措施和激勵機制尚無(wú)，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團資金成本降低的管理效應，導致了集團整體的資金成本較高。

　�。ǘ�）資金預算不到位，失去約束作用雖然企業(yè)有了預算制度，但是預算并沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據。因此，資金的收支就缺乏統一的籌劃和控制，隨意性較大，導致了現金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制足的預算和幣場(chǎng)相脫節，制足的指標不科學(xué)，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，導致了執行不力、約束軟弱。

　�。ㄈ�）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導致了信息失真在現代幣場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規�；�大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準確的基礎數據和相關(guān)信息支持，然而，傳統的管理手段無(wú)法把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準確地集成起來(lái)。集團公司很難及時(shí)地掌握各子公司的財務(wù)動(dòng)態(tài)，使得信息滯后。導致資金使用的效率低下使集團公司資金可調劑彈性增強，能夠在保障經(jīng)營(yíng)資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時(shí)間差異，在金融幣場(chǎng)或其他投資領(lǐng)域尋找并把握有利的機會(huì )，降低財務(wù)資金成本。

　�。ㄈ�）增加企業(yè)的融資實(shí)力

　　由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時(shí)還與其收益能力、現金流量等密切相關(guān)。子公司單獨向銀行融資時(shí)，也可能因為規模優(yōu)勢不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過(guò)集團公司統一對外開(kāi)戶(hù)，統一調度資金，用企業(yè)集團的整體信用進(jìn)行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

　　二、集團資金集中管理的必要性經(jīng)濟要發(fā)展，交通應先行。

　　交通基礎設施建設對資金的需求極大，由于政策調整，原根據授權行使的二級公路收費被取消，現金流驟然變小，加上銀監會(huì )、央行等四部委的”三個(gè)指引和一個(gè)方法的發(fā)布，致使其融資難度增大。

　　集團公司重點(diǎn)項目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統一調配，使其循環(huán)周轉順暢、高效迅速，這是提升集團核心競爭力和盈利能力、買(mǎi)現戰略目標的前提。因此，買(mǎi)施資金集中管理勢在必行。

　�。ㄒ唬┵Y金集中管理，提高使

　　用效益集團公司通過(guò)買(mǎi)施資金集中管理，從而買(mǎi)現集團內資金相互調劑余缺。通過(guò)資金的回籠和調度，使集團公司從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經(jīng)營(yíng)，提高資金的使用效益。

　�。ǘ�）在強化企業(yè)財務(wù)監督的

　　同時(shí)，降低財務(wù)成本在集中資金管理體系的情況下，通過(guò)統一的信息平臺，能及時(shí)對各成員企業(yè)的資金賬戶(hù)買(mǎi)施有效的監控，掌握財務(wù)數據、資金結算、投融資情況。

　　三、完善企業(yè)集團資金集中管理的對策目前，國家買(mǎi)施穩健的貨幣政策。

　　為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維萬(wàn)式，增強應變能力，企業(yè)集團才能在逆境中沿著(zhù)正確的軌道健康快速地發(fā)展。

　�。ㄒ唬┧枷胝J識統一到企業(yè)集

　　團高度統一思想，合力推動(dòng)集團資金集中管理。各公司負責人的思想要統一到集團的要求上來(lái)，理解和推動(dòng)這項工作，認識集團資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險r使集團公司整體效益最大化r買(mǎi)現“1+1 >2”效應。

　�。ǘ�）建立和完善企業(yè)集團財

　　務(wù)管理體制建立和完善與集團管理和發(fā)展要求相符的財務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規范和高效的，以增強集團控制力、執行力，調動(dòng)子公司積極性，獎懲結合的財務(wù)管理體制。主要有對外投資、融資、籌資活動(dòng)對外擔保、抵押、質(zhì)押等事項財務(wù)人員的委派及管理資金預算等。

　�。ㄈ�）強化企業(yè)集團內部資金

　　的集中結算和管理集團公司統一重大資金調度權。尤其是統籌規劃，將投資引向高回報、低風(fēng)險的項目。同時(shí)，給予子公司日常的資金管理權限，買(mǎi)現集團公司對子公司資金運營(yíng)的有效監控，防范資金結算風(fēng)險。與此同時(shí)，買(mǎi)現各子公司之間內部資金的調劑余缺，盡可能地依靠集團內部自有資金滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資等萬(wàn)面對資金的需求，通過(guò)減少銀行借款和財務(wù)費用，從而降低資金成本。

　�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)集團資金的預

　　算管理預算管理是集團財務(wù)管理的重要萬(wàn)面，集團母公司對子公司的預算擁有最終決足權。集團公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過(guò)預算作為抓手把資金管理落到買(mǎi)處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問(wèn)題。資金預算的執行情況和業(yè)績(jì)考核體系掛鉤，從而對各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者形成強有力的控制力。

　�。ㄎ澹�構建企業(yè)集團資金管理

　　的信息平臺為推進(jìn)企業(yè)資金、財務(wù)核算的統一，促進(jìn)企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團要針對當前財務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節，對集團內所有企業(yè)均采用集團版的管理軟件，建立完善的數據體系和信息共享機制，借助銀行力量買(mǎi)行適時(shí)監控，對經(jīng)營(yíng)過(guò)程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過(guò)對子公司的動(dòng)態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規避風(fēng)險，增強集團抗風(fēng)險能力。最終買(mǎi)現企業(yè)集團資金的高效、科學(xué)管理四、結語(yǔ)通過(guò)加強和改善企業(yè)集團資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進(jìn)企業(yè)集團資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結構，更好地買(mǎi)現管理創(chuàng )新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

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