創(chuàng )新型小微企業(yè)團隊管理模式研究論文
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的全面發(fā)展，以創(chuàng )新為導向的小微企業(yè)逐漸凸顯出其在國民經(jīng)濟中的重要地位。小微企業(yè)創(chuàng )造了大量的自我就業(yè)機會(huì )，對扶助弱勢群體、促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展和保持社會(huì )穩定都具有非常積極的作用。伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革深入和產(chǎn)業(yè)升級，實(shí)體經(jīng)濟尤其是傳統制造業(yè)下行壓力加大，小微創(chuàng )新性企業(yè)逐漸成為穩定我國經(jīng)濟形勢，搞活我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分。幫助小微企業(yè)快速、可持續的發(fā)展，就亟需提高其各項管理水平，但現階段管理者意識、管理制度、選聘制度、培訓方式、薪酬制度等人力資源團隊管理理念的匱乏又嚴重制約著(zhù)小微企業(yè)的做大做強[1].因此，對此類(lèi)問(wèn)題的研究，就顯現出其極為重要的現實(shí)性意義。
一、小微企業(yè)的基本概念和發(fā)展現狀。
小微企業(yè)的概念是指由我國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授率先提出的，指雇員數在 10 人以下的被稱(chēng)為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個(gè)體工商戶(hù)）和雇員數在 10~100 人范圍之內的小型私營(yíng)企業(yè)（包括勞動(dòng)密集型小企業(yè)和一般技術(shù)密集型小企業(yè)），企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權和所有權統一且都為私有，資產(chǎn)和產(chǎn)出水平都在 1000 萬(wàn)元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬(wàn)家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產(chǎn)值占全國的 60%,實(shí)現企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來(lái)看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數的 76%,從學(xué)歷層次看，接受過(guò)專(zhuān)科以上（含大專(zhuān)及以上）教育的，僅占47%.從以上數據中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著(zhù)嚴峻的考驗[3].
通過(guò)對市場(chǎng)經(jīng)濟更為成熟的美國小微企業(yè)進(jìn)行相關(guān)研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng )的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時(shí)間達到 5-10年的只有約 19%,超過(guò) 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過(guò) 10 年的小微企業(yè)不到總數的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
二、對于人力資源管理的研究現狀。
1924-1932 年美國哈佛大學(xué)的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠(chǎng)開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)研究，管理學(xué)界開(kāi)始由更多關(guān)注生產(chǎn)力的科學(xué)管理轉向了關(guān)注人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，進(jìn)而提出了與古典管理理論不同的觀(guān)點(diǎn)--人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。1954 年美國管理學(xué)大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
“與其他資源比較，人力資源的特殊性在于，其存在和發(fā)揮有‘人身連帶性',必須通過(guò)對主體的有效的激勵機制才能開(kāi)發(fā)利用，并為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的經(jīng)濟效益�！盵5]
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進(jìn)行進(jìn)一步闡釋?zhuān)麄冋J為：“在一個(gè)企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績(jì)效評估、薪酬、員工開(kāi)發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)和社會(huì )穩定，實(shí)現了企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。
如今國內對于相關(guān)理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長(cháng)期穩定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學(xué)和武漢大學(xué)的葉曉倩和譚學(xué)軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問(wèn)題。綜上所述，現階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問(wèn)題已經(jīng)有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實(shí)踐研究很有必要。
三、對于現階段小微企業(yè)人力資源團隊構建的問(wèn)題研究和原因分析。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關(guān)鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產(chǎn)品定位，輕易地在人力資源市場(chǎng)中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場(chǎng)中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類(lèi)型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
�。ㄒ唬┬∥⑵髽I(yè)創(chuàng )業(yè)者的綜合素質(zhì)有限。
數據顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過(guò)高等教育（大專(zhuān)及以上學(xué)歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進(jìn)行高新尖技術(shù)創(chuàng )新的比例非常之低，大多數小微企業(yè)主陷入了以供求關(guān)系為核心的無(wú)序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場(chǎng)環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術(shù)的企業(yè)，在談判過(guò)程中缺乏議價(jià)權，直接導致陷入打價(jià)格戰等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng )業(yè)者，綜合素質(zhì)有一定缺陷，重視銷(xiāo)售業(yè)績(jì)管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過(guò)程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時(shí)，任人唯親，寧愿身兼數職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關(guān)的現代管理知識，還停留在經(jīng)驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量?jì)?yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
�。ǘ┤狈⒔M織文化的長(cháng)遠戰略布局。
小微企業(yè)成立時(shí)間大都較短，加之創(chuàng )始人偏低的文化素養，使得企業(yè)缺乏長(cháng)期的戰略管理思想，不注重對人力資源管理進(jìn)行規劃，導致人員變動(dòng)頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規范，規章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類(lèi)企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，無(wú)法建立起相對穩定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
�。ㄈ┤瞬旁O置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學(xué)歷水平的人才低就，反而將一些如營(yíng)銷(xiāo)、培訓、財務(wù)等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專(zhuān)業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會(huì )不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質(zhì)偏低，學(xué)習能力、創(chuàng )新能力、工作執行力都較低，加之升遷機會(huì )渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
�。ㄋ模┡嘤栿w系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開(kāi)發(fā)上花費精力和資金，不能滿(mǎn)足員工在工作中自我提升、自我實(shí)現的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進(jìn)行被動(dòng)或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
�。ㄎ澹┛�(jì)效考核不合理。
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產(chǎn)工藝和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無(wú)法滿(mǎn)足員工更多的物質(zhì)激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的需求，績(jì)效考核形同虛設、物質(zhì)激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個(gè)人意志決定，職責不清，內容不明，進(jìn)而導致考核流于形式，無(wú)法從根本上對全體員工進(jìn)行約束。
四、小微企業(yè)基于團隊模式下的人力資源管理構建。
團隊（group）就是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互影響、相互依賴(lài)的個(gè)體為了達到某一特點(diǎn)目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務(wù)，行為由組織目標規定，并為其定向服務(wù)[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個(gè)高速變動(dòng)的社會(huì )環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務(wù)中的個(gè)人產(chǎn)出。不僅僅可以使組織提高效率、改進(jìn)工作績(jì)效、還可以提高工作的滿(mǎn)意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時(shí)，團隊比傳統的部門(mén)或其他形式的固定工作部門(mén)更具彈性、反應速度更快，進(jìn)而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
�。ㄒ唬﹫F隊人員的選聘。
針對現有小微企業(yè)，對各個(gè)崗位進(jìn)行分析和工作專(zhuān)業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質(zhì)、學(xué)歷、能力水平等進(jìn)行細化，并進(jìn)行企業(yè)人事工作文書(shū)的編纂。針對不同崗位的需求，進(jìn)行嚴格的人員招考。
在招聘過(guò)程中，避免與大中型企業(yè)進(jìn)行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng )新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長(cháng)的先進(jìn)理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據具體的工作人員和管理人員的工作實(shí)際需求，制定詳盡的績(jì)效模擬測試方法，以?xún)炔繂T工推薦、校園招聘和網(wǎng)絡(luò )媒體招聘等方式為主要來(lái)源。進(jìn)行以一線(xiàn)工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
�。ǘ﹫F隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規模較小，職能部門(mén)不多的特性，選用在職培訓中較為常見(jiàn)的工作輪換法，通過(guò)不同部門(mén)內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時(shí)間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務(wù)機會(huì )。
對于綜合素質(zhì)不高，學(xué)習能力不強的員工，應該精心設計組織、專(zhuān)人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進(jìn)行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見(jiàn)反饋、學(xué)習收獲和使用培訓中學(xué)習到的新技能在工作中的實(shí)際效果，對培訓的內容進(jìn)行綜合評估，提高培訓效果和水平。
�。ㄈ﹫F隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績(jì)效進(jìn)行標準化考核，并制定科學(xué)的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進(jìn)行績(jì)效考核。打破根據企業(yè)主主觀(guān)意識評價(jià)員工貢獻的傳統方法，引入績(jì)效考核的理論可以杜絕傳統思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺(jué)維護企業(yè)各項制度、規定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進(jìn)組織管理和業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實(shí)按照績(jì)效進(jìn)行薪資分配的制度，及時(shí)建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專(zhuān)業(yè)知識的業(yè)務(wù)骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進(jìn)而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關(guān)系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時(shí)使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
�。ㄋ模﹫F隊化思想的固化和理念提升。
通過(guò)對公司高管和企業(yè)首創(chuàng )員工的規范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺(jué)將公司的制度落實(shí)到每日的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動(dòng)準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來(lái)經(jīng)營(yíng)、包裝，最終形成本企業(yè)長(cháng)期的企業(yè)文化。
通過(guò)企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進(jìn)而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
五、結語(yǔ)。
對于小微創(chuàng )新型企業(yè)的團隊建設，最大的問(wèn)題根源在于創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng )新理念、創(chuàng )業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會(huì )和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng )業(yè)理想得到最大化的實(shí)現，才能從根本上解決目前小微創(chuàng )新型企業(yè)人才外流的局面。
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