建筑施工企業(yè)預算管理探析的論文

　　摘 要：預算管理是企業(yè)管理的一種關(guān)鍵方法，也是財務(wù)管理的重要內容。建筑施工企業(yè)作為資金占用量大、生產(chǎn)周期較長(cháng)、往來(lái)款項較多的會(huì )計主體，做好預算管理，對于合理安排資金等資源，控制成本，實(shí)現企業(yè)效益最佳具有重要的現實(shí)意義。結合當前建筑施工企業(yè)預算管理的現狀，提出了一些改進(jìn)措施，以期幫助施工企業(yè)全面提升預算管理水平。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)  預算管理  完善

　　一、引言

　　預算管理起源于20世紀發(fā)展起來(lái)的“科學(xué)管理原理”，其核心在于運用各種手段對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行安排和計劃，對企業(yè)內部的各種資源進(jìn)行配置、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，增強企業(yè)對財務(wù)狀況、盈利能力和現金流動(dòng)性的分析、判斷能力，從而有效實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要手段。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，建筑業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其健康發(fā)展對于企業(yè)乃至對國民經(jīng)濟的穩定、快速發(fā)展意義重大。而當前建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業(yè)人員配備多以工程技術(shù)人員為主，專(zhuān)業(yè)企業(yè)管理人才較少。一些企業(yè)更多地注重于工程質(zhì)量、施工安全，對于財務(wù)管理的重視程度不夠，更談不上預算管理這一專(zhuān)業(yè)管理控制方法的運用了，這樣既不利于施工企業(yè)的資源配置，也不能對項目預期收益與成本進(jìn)行提前的預判。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)進(jìn)一步加強預算管理工作既有其現實(shí)性，更有其必要性。

　　二、建筑施工企業(yè)當前預算管理存在的問(wèn)題分析

　�。ㄒ唬�對預算管理的認識還不夠全面、系統

　　一些施工企業(yè)對預算的管理職能認識不足,預算編制應付了事。一是部分施工企業(yè)各級領(lǐng)導對預算管理重視不夠,盡管一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)行預算管理多年,但仍有不少企業(yè)并未按科學(xué)求實(shí)的態(tài)度認真實(shí)施, 預算編制只是流于形式。二是不能將預算與管理有機結合,沒(méi)有充分發(fā)揮預算的管理職能。當前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據項目部的職責劃分，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務(wù)的只負責會(huì )計核算。這樣表面上看來(lái)職責清晰，分工明確，實(shí)則是只顧其事，碌碌無(wú)為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。

　�。ǘ�）項目預算與企業(yè)整體預算不匹配

　　首先，從編制參與部門(mén)方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時(shí),往往只有財務(wù)等幾個(gè)少數部門(mén)參與,編制時(shí)只能玩弄數字游戲,而沒(méi)有認識到預算編制是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的預演,更沒(méi)有把預算當作一種管理的重要方法來(lái)運用。

　　其次，從縱向上看，項目預算與企業(yè)整體預算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經(jīng)營(yíng)模式也有區別，甚至在責、權、利等方面都存在較大差異。在實(shí)際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預算流于形式。企業(yè)預算對項目預算喪失指導意義，項目預算要么自行其事，要么名存實(shí)亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費超支、資金失衡。

　�。ㄈ�）項目預算與期間預算不統一

　　預算管理是對企業(yè)占有的資源進(jìn)行有效規劃并合理利用的一種預期管理,它包括中長(cháng)期戰略預算和年度預算管理。而對于單個(gè)承建的項目而言，又存在著(zhù)從資金投入到資金回收這一期間全過(guò)程預算，很明顯，這就需要項目預算與年度預算乃至企業(yè)中長(cháng)期戰略相互包容和協(xié)調，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標及長(cháng)期戰略目標得以實(shí)現。

　　目前,企業(yè)所編制的年度預算往往受制于項目預算,前瞻性較差,只重視短期活動(dòng),忽視長(cháng)期目標,甚至可以說(shuō)缺乏明確的戰略眼光。一些企業(yè)由于年度預算（譬如產(chǎn)值、凈利潤、現金流指標）考核的需要，對項目預算進(jìn)行不合理干預或調整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無(wú)論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差,預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),各年度、季度和月份預算的推行無(wú)助于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展目標的實(shí)現,難以取得預期效果。

　�。ㄋ模╊A算執行過(guò)程中缺乏行之有效的考核與激勵措施

　　考核和獎懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)預算管理良性發(fā)展的重要原因。在目前實(shí)行的預算管理體系中,普遍地存在考核不力的現象,具體表現為考核部門(mén)不明確,內容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進(jìn)行預算執行考核時(shí),考核對象往往過(guò)多地強調客觀(guān)因素而故意回避主觀(guān)方面的原因,或是沒(méi)有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使預算指標約束作用喪失,使整個(gè)預算工作名存實(shí)亡。

　　三、建筑施工企業(yè)完善預算管理的對策

　�。ㄒ唬┨嵘�建筑施工企業(yè)對預算管理的認識

　　著(zhù)力提高企業(yè)各個(gè)層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法,它不僅僅是財務(wù)部門(mén)的工作,而是整個(gè)企業(yè)內部各項資源的最優(yōu)整合,它的系統性和戰略性要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與。企業(yè)領(lǐng)導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設,參與編制人員要以科學(xué)求實(shí)的態(tài)度認真進(jìn)行編制。特別是項目部要重視預算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預算管理工作,把預算和責任成本作為主要工作目標,在保證施工進(jìn)度和質(zhì)量的前提下,重點(diǎn)抓好落實(shí)。項目財務(wù)人員作為財務(wù)預算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務(wù)部門(mén)保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。

　�。ǘ�）做好項目預算與企業(yè)整體預算的匹配

　　企業(yè)應建立有權威的預算管理委員會(huì )，把財務(wù)、計劃、物資、人資部門(mén)的預算做出一個(gè)整體的規劃,既要發(fā)揮好財務(wù)部門(mén)的匯總、協(xié)調作用,又要兼顧各責任主體的積極性,這樣編制的預算才有實(shí)際意義。在具體預算編制過(guò)程中，項目部要通過(guò)成本預測、成本控制、成本分析等方法來(lái)做好本項目的財務(wù)預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類(lèi)項目歷史數據，預測整個(gè)項目的分部、分項、單位成本數據。二是分解責任成本，落實(shí)利潤預算。對相關(guān)的成本落實(shí)責任部門(mén)、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動(dòng)敏感點(diǎn)，落實(shí)到各相關(guān)責任節點(diǎn)（項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員），從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價(jià)中往往歸屬于間接費部分。從財務(wù)角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業(yè)應參照歷史數據，完善費用開(kāi)支標準和約束機制，合理確定費用定額進(jìn)行有效控制。

　�。ㄈ�）做好項目預算與期間預算的統一

　　企業(yè)在實(shí)施預算管理之前,應該認真地進(jìn)行市場(chǎng)前景和企業(yè)資源的匹配分析,明確自己的中長(cháng)期發(fā)展目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業(yè)各期預算有效銜接,避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會(huì )或企業(yè)治理層要考慮長(cháng)期性的戰略發(fā)展目標，在此基礎上，對于近一段時(shí)期的目標（如三年或五年）進(jìn)行統籌安排，對于近一年的經(jīng)濟指標進(jìn)行確定。由于企業(yè)年度預算是一項常規的、滾動(dòng)的財務(wù)管理工作，而項目預算往往跨越一個(gè)或數個(gè)年度，因此，在現金流、費用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點(diǎn)考慮兩個(gè)方面：一方面是現金流的綜合平衡。這方面應著(zhù)重把握項目的現金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)現金凈流量保持結余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營(yíng)性、籌資性、投資性現金收支的時(shí)間節點(diǎn)把控，按項目施工進(jìn)度科學(xué)統籌,合理調度使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業(yè)確認工程收入、成本都與工程完工進(jìn)度緊密相關(guān)，不排除由于某些年份有多個(gè)項目進(jìn)展順利，或者完成結算項目較多，而有些年份卻工程進(jìn)度緩慢或沒(méi)有結算的現象，導致各年的收入、利潤波動(dòng)較大，因此就要求企業(yè)預算管理部門(mén)要與各項目部、業(yè)務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行充分的溝通，以實(shí)現各方面發(fā)展指標的統一與均衡。

　�。ㄋ模┘哟箢A算的考評力度，確保預算管理工作落到實(shí)處

　　為了確保企業(yè)預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據各責任部門(mén)對預算的執行結果,實(shí)施績(jì)效考核。具體可實(shí)行季度預考核、年度清算的辦法,并且做到考評結果獎懲的堅決兌現。在考評的方法上,除了傳統的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點(diǎn)把握實(shí)際與預算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，并結合市場(chǎng)與企業(yè)實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行綜合考慮。對于有條件的企業(yè)，可引入平衡計分卡模式，通過(guò)KPI指標進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)。同時(shí),還要切實(shí)把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的績(jì)效薪金掛鉤,獎懲分明,對于預算執行偏差度較小或采取措施在節支增效方面取得實(shí)效的,可以從多方面對他們實(shí)施獎勵,對于預算執行情況較差的,除了對主要責任人進(jìn)行責任追究外,還要對其他相關(guān)人員進(jìn)行處罰,從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng )造力。

　　四、結論

　　預算管理是為了完善現代企業(yè)管理制度,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平,加強經(jīng)營(yíng)規劃與控制,促使企業(yè)各項經(jīng)濟行為科學(xué)合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過(guò)預算管理工作，可以使各項目在進(jìn)度安排、計量支付、材料采購、成本變動(dòng)等方面進(jìn)行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，及時(shí)掌握實(shí)際與目標的偏差，合理配置資源，實(shí)現項目的最佳效益，以促進(jìn)建筑施工企業(yè)的價(jià)值最大化。

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