企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略研究論文

　　1企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略概述

　　企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略指的是企業(yè)財務(wù)決策人員為了確保企業(yè)持續生存和發(fā)展，在對影響企業(yè)持續發(fā)展的內部和外部因素進(jìn)行充分的預測、分析和估量的基礎上，對企業(yè)財務(wù)做出的長(cháng)遠的謀略。進(jìn)行企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略管理的主要目的就是為了對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行實(shí)現，從而對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行增強，充分地運用財務(wù)管理措施，對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略的決策和選擇、實(shí)施和控制、計量和評價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行長(cháng)期性的、創(chuàng )造性的以及全局性的謀劃。

　　2企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略的制定和實(shí)施

　　2.1企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略的制定

　　在對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略制定的過(guò)程中，首要的就是分析企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境，就是要對企業(yè)各個(gè)環(huán)境的信息及其變化的過(guò)程和規律進(jìn)行收集，對預測環(huán)境下的未來(lái)狀況進(jìn)行分析，同時(shí)研究環(huán)境的變化對資金流動(dòng)所產(chǎn)生的影響；其次就是要對企業(yè)自身的財務(wù)能力進(jìn)行分析，同時(shí)與企業(yè)整體的戰略要求進(jìn)行財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略方案的制定，最后通過(guò)對方案的比選，選擇出最滿(mǎn)意的方案。

　　2.2企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，需要以財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略為依據，進(jìn)行年底財務(wù)計劃的制定，對全面預算進(jìn)行編制，對財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行分解，并且進(jìn)行落實(shí)到企業(yè)內部各個(gè)管理層和全體員工，對財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略的有效實(shí)施進(jìn)行保證。在財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施過(guò)程中，需要對實(shí)施的過(guò)程和情況進(jìn)行監督檢查和監控，對實(shí)施情況進(jìn)行收集，及時(shí)發(fā)現明顯偏離財務(wù)戰略的情況，如果遇到行業(yè)變化、產(chǎn)業(yè)政策等一些因素的影響，需要對財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行合理的調整。

　　3案例分析

　　3.1基本情況

　　萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“萬(wàn)科”）成立于1984年5月，是國內首批公開(kāi)上市的公司之一。主營(yíng)業(yè)務(wù)為以以珠江三角洲為核心的深圳區域，以長(cháng)江三角洲為核心的上海區域，以環(huán)渤海為核心的北京區域和以中西部中心城市組成的成都區域為重點(diǎn)的商品住宅開(kāi)發(fā)。萬(wàn)科A股于1991年1月在深圳證券交易所掛牌交易，目前控股股東為華潤股份有限公司。萬(wàn)科前身為成立于1984年5月的深圳市現代企業(yè)有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易，主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)，是中國內地首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一。萬(wàn)科設立時(shí)股本總額為41332680元。

　　3.2萬(wàn)科公司的財務(wù)戰略要領(lǐng)

　�。�1）萬(wàn)科長(cháng)期奉行的投資規劃———量入為出（見(jiàn)圖1）圖1萬(wàn)科2000—2009年營(yíng)業(yè)收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流量能夠衡量企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生現金的能力，量入為出，其中的“入”是指營(yíng)業(yè)收入和經(jīng)營(yíng)現金流入，“出”是指經(jīng)營(yíng)性現金開(kāi)支及資本開(kāi)支。2000—2005年萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流入、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流量與自由現金流等指標具有長(cháng)期的高吻合度，表明萬(wàn)科營(yíng)業(yè)收入的變現能力較高，盈利能力穩定增長(cháng)、收入的現金流比重較高，不少投資資本支出源于經(jīng)營(yíng)性現金，這些都是穩健經(jīng)營(yíng)的表現。

　�。�2）萬(wàn)科資金營(yíng)運的“短板”———不斷擴大的存貨現金需求和日以緩慢的運營(yíng)速度導致萬(wàn)科土地存儲過(guò)量，開(kāi)發(fā)周期延長(cháng)，最終導致萬(wàn)科存貨壓力上升，運用資金承受巨大的壓力。凈現金需求=應收賬款+應收票據+預付賬款+存貨-應付賬款-應付票據-預收賬款（見(jiàn)圖2）。從現金需求絕對值分析流（3）萬(wàn)科融資戰略的顯著(zhù)特征———以滿(mǎn)足投資需求為目的，提前啟動(dòng)外部融資，并維持財務(wù)杠桿的相對穩定。經(jīng)營(yíng)現金需求由債券融資滿(mǎn)足，投資現金需求主要由股權融資滿(mǎn)足。

　�。�4）相對固定的現金股利分配，萬(wàn)科堅持以現金分紅回報股東，采用比較固定的股利分配政策。

　　3.3分析思路

　　萬(wàn)科的成長(cháng)經(jīng)歷了穩健的增長(cháng)和迅速的擴張，使我們充分的認識到了財務(wù)戰略的重要性，不管是否從事房地產(chǎn)相關(guān)事業(yè)，都能夠給企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰略提供諸多的借鑒。

　　3.3.1以現金流為核心，全面規劃企業(yè)財務(wù)上的各類(lèi)戰略，進(jìn)而設計公司總體戰略戰略決策本質(zhì)上是對公司“愿景目標”與“資源能力”的平衡分析與把握。萬(wàn)科的投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現金流這一核心指標，以企業(yè)合理的經(jīng)營(yíng)現金流和自由現金流水平，設計各類(lèi)戰略，以現金流安全、量入為出為戰略決策依據和預警線(xiàn)，確保企業(yè)整體的穩健和健康。

　　3.3.2整合投資規劃和融資安排，實(shí)施潛質(zhì)融資策略經(jīng)營(yíng)現金缺口由債權融資滿(mǎn)足，長(cháng)期投資支出的主要安排股權融資；在融資方式的交替使用中始終緊盯杠桿率的升降，保持財務(wù)風(fēng)險的可控。

　　3.3.3堅持量入為出、張弛有度以營(yíng)業(yè)收入作為經(jīng)營(yíng)及資本開(kāi)支的基準線(xiàn)，在營(yíng)業(yè)收入快速增長(cháng)的年份可以適度增加開(kāi)支，營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)放緩時(shí)應隨之縮減開(kāi)支。萬(wàn)科十年的財務(wù)戰略就是富有節奏的有進(jìn)有退，在不過(guò)度冒險的前提下保持穩定的增長(cháng)。

　　3.3.4財務(wù)戰略必須關(guān)注運營(yíng)速度和流動(dòng)資金效率以“現金凈需求”和“現金周轉期”分析為突破口，結合行業(yè)特點(diǎn)，縮短生產(chǎn)周期或項目開(kāi)發(fā)期，提高存貨周轉速度，挖潛財務(wù)潛力、控制財務(wù)風(fēng)險、提高盈利水平和再投資能力，實(shí)現快速穩定的現金循環(huán)。

　　一個(gè)企業(yè)的快速成長(cháng)，離不開(kāi)科學(xué)高效的企業(yè)戰略。作為企業(yè)管理的基礎和核心，財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略更是對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的引領(lǐng)和助推作用。長(cháng)期以來(lái)，我們高度重視財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略，必須制定合理的財務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰略，保證企業(yè)的健康、穩定、高速發(fā)展。

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