商業(yè)管理公司高管激勵政策探討
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摘要:規�；F代化的購物中心呈現出爆發(fā)式地增長(cháng)，如何使得商業(yè)管理公司能在競爭激烈地環(huán)境中保持發(fā)展的勢態(tài)，其中對于高管團隊的激勵是至關(guān)重要的，本文從目標利潤、超額利潤以及創(chuàng )業(yè)、守業(yè)等維度通過(guò)實(shí)例來(lái)探討激勵政策設計的合理性。
關(guān)鍵詞:商業(yè)管理;高管;激勵政策
截止到2015年，我國購物休閑中心已經(jīng)接近4500個(gè)，經(jīng)營(yíng)面積2.8億平方米。預計2016年、2017年新增購物中心建筑面積5000萬(wàn)平米。在競爭激烈的環(huán)境下如何能夠使得商業(yè)地產(chǎn)的運作突出特色突出優(yōu)勢，人才的因素顯得尤為重要，本文針對商業(yè)管理公司高級管理人員的激勵政策進(jìn)行探討。本文“高管”僅指該項目總經(jīng)理或副總經(jīng)理(主持工作);“激勵”指的是長(cháng)期激勵;“基本年薪”指每月(年)固定薪水;“績(jì)效年薪”指隨著(zhù)項目運營(yíng)狀況的可變薪水。
一、高管崗位基本待遇
結合市場(chǎng)行情，確定基本年薪。舉例：商業(yè)項目中分為10萬(wàn)平米以下、10萬(wàn)-15萬(wàn)平米、15萬(wàn)平米以上，如果10萬(wàn)平米基數為1，則其他兩個(gè)系數可以定為1.2/1.5等。
二、績(jì)效年薪的考慮
績(jì)效年薪取固定值，與基本年薪有一定比例關(guān)系，比如基本年薪：績(jì)效年薪=3:2�？�(jì)效年薪可以按照每半年或每年發(fā)放一次，根據公司經(jīng)營(yíng)目標的達成情況進(jìn)行考核，設定KPI指標，最好不超過(guò)兩項，如費用收繳率、利潤率，按達成比例進(jìn)行考核。
三、高管長(cháng)期激勵政策
先以利潤分享起步，進(jìn)而開(kāi)展持股計劃;前者的兌現基礎為利潤目標實(shí)現，后者建議考慮實(shí)際資金投入。
(一)利潤分享
利潤分享時(shí)分兩種，第一種是僅考慮高管自身，建議為利潤目標的5%-8%，另一種是考慮整個(gè)團隊，建議為利潤目標的8%-10%。我本人建議，在公司初期發(fā)展階段，典型的特點(diǎn)是凡事以人為本，即靠人來(lái)開(kāi)展管理工作，個(gè)人能力能否得以充分發(fā)揮相對更重要,可以加快公司建立起適合發(fā)展的管理體制，包括建立起適應公司的基礎團隊，進(jìn)而可以加速進(jìn)入公司發(fā)展的第二個(gè)階段：即以制度流程進(jìn)行管理的階段。因此第一階段，以第一種方案實(shí)施更有效。當進(jìn)入到第二個(gè)階段后，尤其是進(jìn)入到常態(tài)化后，公司的正常運營(yíng)及利潤理論上都是有保障的，個(gè)人的能力能起到的作用相對來(lái)講就會(huì )弱化，這時(shí)候可以考慮以整體團隊為激勵對象，所以本階段采取第二種方案可能會(huì )更合理。當采取第一種方案時(shí)，如何提高團隊成員的積極性?這就對高管提出了更高的要求。如果基本利潤目標實(shí)現，則意味著(zhù)高管已經(jīng)可以取得比較理想的利潤分享，但是團隊成員并沒(méi)有，要想讓所有成員積極性更高，就必須要對團隊成員進(jìn)行激勵，有兩種可能，一種是高管自己激勵團隊，公司可以不干預(也可進(jìn)行干預，后面有表述)，另一種是高管帶領(lǐng)團隊實(shí)現超出目標的利潤，超出目標的利潤帶來(lái)的分享屬于全體團隊。實(shí)施舉例如下：假如高管基本年薪24萬(wàn)，按月發(fā)放，績(jì)效年薪16萬(wàn)，按年度目標利潤及收款率達成情況考核。項目年度目標利潤1000萬(wàn)元，達成目標利潤的，對高管實(shí)行目標利潤的5%分享激勵;超過(guò)目標利潤20%的部分，取超過(guò)部分20%對團隊進(jìn)行激勵;超過(guò)目標20%以上的部分，取超過(guò)部分50%對團隊進(jìn)行激勵。以下四種情況(1)實(shí)現利潤800萬(wàn)元，收款率80%，(2)實(shí)現利潤1000萬(wàn)元，收款率90%，(3)實(shí)現利潤1100萬(wàn)元，收款率95%，(4)實(shí)現利潤1300萬(wàn)元，收款率90%.從表中可以看出來(lái)，高管首要任務(wù)是帶領(lǐng)團隊完成公司利潤目標，對于高管本人收入而言，在完成與未完成之間有非常大的差別，這就是為了真正刺激高管人員必須達成公司目標。如果是第(2)種情形，則高管理論上來(lái)講一定要自己對團隊進(jìn)行激勵，除非高管沒(méi)有意愿繼續干下去，否則來(lái)年九成以上的可能是不能完成目標，則對于高管本人來(lái)講待遇會(huì )下降得讓其不能接受，當然，如果高管只從自己既得利益中拿出很少一部分也能在來(lái)年帶領(lǐng)團隊超額完成任務(wù)，公司也可以接受。如果實(shí)現了第(3)種情形甚至更好，則基本上對于團隊來(lái)講也有了額外激勵的基礎。對于完成情況達不到第(2)種、以及(2)、(3)之間的情況，在后面單獨有表述如何處理。當項目已經(jīng)進(jìn)入穩定期，可以采取第二種方案。準確來(lái)講，有兩種情況，一種是公司原來(lái)非高管人員升任高管，重要的是借助成熟的平臺鍛煉綜合能力，另一種是新加入公司任職高管的人員，主要目的就是通過(guò)項目的運作，考察其對公司的認可及融入、以及全面管理項目的能力。不管哪種情況，這第二種方案本質(zhì)是讓高管帶領(lǐng)團隊精誠合作，追求更高的超額利潤，如此才能取得更好的個(gè)人收入。在利潤分享時(shí)，公司只要確定幾個(gè)原則，如(1)正常分享部分高管占比不得高于20%;(2)超出分享部分高管占比不得高于80%;(3)團隊成員分享方案要上報審批，批準后執行，同時(shí)進(jìn)行公示。同樣以上述例子略加改動(dòng)進(jìn)行分析。其中“達成目標利潤的，對高管實(shí)行目標利潤的5%分享激勵”改成“達成目標利潤的，對團隊實(shí)行目標利潤的8%分享激勵”，另外規定參照本段中表述執行。
(二)持股計劃
持股計劃實(shí)施對象要有明確要求，原則上先從高管中篩選�？梢栽O定達成的要求，如連續2年以上所管項目實(shí)現(或超額完成)利潤目標;公司要求本已勝任的高管調任新項目或其他需要提升的項目的;公司股東會(huì )認為有突出貢獻的高管，等等。持股計劃的股份來(lái)源僅僅考慮高管所管項目本身，一次激勵不宜過(guò)高，比如不超過(guò)5%，如果有多個(gè)高管持股，控制每個(gè)項目人數不超過(guò)3人，總占比不超過(guò)10%。高管持股需要有實(shí)際資金投入，操作時(shí)可以由公司以借款的形式實(shí)現，在年終分紅時(shí)優(yōu)先扣除借款，設定若高管離開(kāi)公司，則公司回購高管所持股份的價(jià)格上限。
(三)其他
(1)高管長(cháng)期激勵政策才是真正的核心，可以跟績(jì)效年薪適當結合。
(2)團隊其他成員，如何調動(dòng)積極性;這里的團隊成員主要指核心的隊伍,部門(mén)負責人以上級別成員為主。如副總經(jīng)理(非主持工作)，要積極學(xué)習自我提升，公司每年對副總進(jìn)行一次全方面的評估，隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，符合公司要求的可以主持工作或升職為總經(jīng)理，則可享受到總經(jīng)理待遇。部門(mén)主管可以通過(guò)全面發(fā)展，以便能擔任更高的職級并承擔更多的責任，進(jìn)而在團隊分享利潤時(shí)可以獲得更多的比例。普通員工可以努力工作，提升業(yè)務(wù)技能，往部門(mén)負責人位置上努力，進(jìn)而可以進(jìn)入到公司的核心管理團隊，可以取得除因公司效益帶來(lái)的額外利潤分享。
(3)長(cháng)期激勵實(shí)際實(shí)施時(shí)的變化：前面談到的舉例，其中有可以變化的實(shí)施，當沒(méi)有達成第(2)種，但實(shí)際差距也不大的情況，如實(shí)際完成利潤為990萬(wàn)元，雖然沒(méi)有完成目標，但公司仍然可以給予一定激勵，但激勵對象是針對整個(gè)團隊，高管最多只能根據職位取得有限的一部分激勵。如果實(shí)際完成在1000萬(wàn)元與1100萬(wàn)元之間的，即第(2)和(3)之間的情形，則可以硬性規定高管利潤分享部分，必須不超過(guò)高管及團隊總分享的60%(可以調整)，對于第(4)種情況，則團隊分享中高管可占比例不得超過(guò)30%，以便于從公司層面干預，提升團隊整體的積極性，因為畢竟任務(wù)是完成的。
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