摘要:在考察年薪制及其理論依據的基礎上構建了商業(yè)銀行管理層激勵模型。分析結果表明，在信息不對稱(chēng)的情況下，年薪制容易導致經(jīng)營(yíng)者短期化行為。為彌補這一缺陷，在設計商業(yè)銀行的激勵機制時(shí)可以采用“年薪+股票期權激勵”的長(cháng)短期激勵相結合的方式，使經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。

　　關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權

　　國內外的實(shí)踐經(jīng)驗證明：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，關(guān)鍵在人；人有沒(méi)有積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，關(guān)鍵在管理；管理的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績(jì)獎金占23%，基本工資占18%。商業(yè)銀行在設計激勵方案時(shí)雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經(jīng)驗設計出符合本地實(shí)際的具有自身特點(diǎn)的激勵方案。根據國內外銀行經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，筆者認為，商業(yè)銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實(shí)行“年薪+股票期權激勵”的方式。

　　一、年薪制及其理論基礎

　　隨著(zhù)公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會(huì )上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來(lái)，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。目前，“年薪制”還沒(méi)有一個(gè)公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實(shí)行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著(zhù)不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業(yè)以年度為單位，根據個(gè)人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

　　現代企業(yè)理論認為，企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約，企業(yè)形成的根本原因是人力資本和物質(zhì)資本合作的生產(chǎn)性能夠創(chuàng )造新的財富。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展、環(huán)境的變化，人力資本和物質(zhì)資本在博弈過(guò)程中談判力也發(fā)生了變化，這就決定了他們在企業(yè)中的地位發(fā)生了改變。人力資本和物質(zhì)資本關(guān)系協(xié)調的過(guò)程也就構成了企業(yè)發(fā)展和制度變革的主線(xiàn)。在古典企業(yè)中，人力資本在與物質(zhì)資本博弈過(guò)程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質(zhì)資本雇傭的地位。雇傭勞動(dòng)作為一種商品用于交易，雇傭工人領(lǐng)取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，古典企業(yè)向現代企業(yè)轉變，物質(zhì)資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質(zhì)資本和人力資本的合作關(guān)系。因此，確立經(jīng)營(yíng)者的合理權益、對經(jīng)營(yíng)者的功績(jì)進(jìn)行激勵勢在必行。而且，物質(zhì)資本所有者承擔的風(fēng)險逐漸降低，人力資本所有者成為企業(yè)風(fēng)險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業(yè)的部分剩余收益分配權。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，就是承認企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的特殊勞動(dòng)價(jià)值，將其收入分配與其經(jīng)營(yíng)責任、經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀(guān)地反映了企業(yè)家的工作績(jì)效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時(shí)，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風(fēng)險的一致性原則。

　　在我國年薪制受到了企業(yè)家的普遍歡迎。中國企業(yè)家調查系統《中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)與發(fā)展專(zhuān)題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業(yè)家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱(chēng)的情況下，容易導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長(cháng)期報酬，在缺乏動(dòng)力激勵的情況下，企業(yè)家可能通過(guò)其他渠道獲取收入，如通過(guò)各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業(yè)實(shí)施的股票期權等長(cháng)期激勵機制，使企業(yè)家的個(gè)人利益與企業(yè)利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實(shí)依據的。

　　二、商業(yè)銀行管理層年薪激勵模型

　　商業(yè)銀行高層管理人員的年薪收入（用S表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

　　Y＝α＋β（π——πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

　　上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來(lái)衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無(wú)關(guān)，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過(guò)該指標的部分才能進(jìn)行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此Y是一條向右上方傾斜的直線(xiàn)（如圖1所示）。

　�。ㄒ唬┗�本工資α的確定

　　基本工資α主要包括崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發(fā)放的各種物品，按規定享受的車(chē)、房等�；�本工資是一個(gè)人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績(jì)效無(wú)關(guān)。因此，為了激勵商業(yè)銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過(guò)高，只要能滿(mǎn)足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀(guān)點(diǎn)，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢(qián)來(lái)養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)人們擁有的財富增多，人的欲望也會(huì )越來(lái)越大，所以，人越養只會(huì )越貪！

　�。ǘ�）利潤分享系數β的確定

　　β（π——πb）部分可以看作是績(jì)效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)或銀行的盈利狀況對他們進(jìn)行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經(jīng)營(yíng)者對銀行貢獻的大小密切相關(guān)，貢獻越大收入越多，使經(jīng)營(yíng)者的利益與銀行利益密切結合起來(lái)，能起到更好的激勵效果。這里關(guān)鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經(jīng)營(yíng)者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發(fā)展的資金就會(huì )越少，不僅對銀行的發(fā)展不利，從長(cháng)期來(lái)看，對增加管理層的收入也不利。

　　如果我們用效用函數U表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，U是β和π的增函數，記為：

　　U=F（β，π） （2）

　　dU/dβ＞0，dU/dπ＞0，但d2U/dβ2＜0，效用曲線(xiàn)凹向原點(diǎn)（如圖1所示）。

　　由年薪制的現實(shí)結構可以看出，年薪制比較完整客觀(guān)地反映了經(jīng)營(yíng)者的工作績(jì)效，在工資關(guān)系上突出了經(jīng)營(yíng)者人力資本的重要性，同時(shí)，使得經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風(fēng)險的一致性原則。通過(guò)對美國38個(gè)大型公司建立以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的薪酬機制后，公司的業(yè)績(jì)大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長(cháng)率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長(cháng)率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長(cháng)率由9%上升至14%，人均創(chuàng )造利潤三年平均增長(cháng)率由6%上升至10%。

　　但是，年薪制僅考慮了企業(yè)的短期收益，在信息不對稱(chēng)的情況下，容易導致經(jīng)營(yíng)者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業(yè)銀行的激勵機制時(shí)可以借鑒國外企業(yè)實(shí)施的股票期權等長(cháng)期激勵機制，使經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業(yè)的特殊性，商業(yè)銀行在設計考核指標時(shí)，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關(guān)注銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的防范，考核時(shí)要把不良資產(chǎn)率作為重要的考核指標之一。

　　三、股票期權與激勵機制設計

　　股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業(yè)管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風(fēng)險的一種激勵方式。股票期權（Employee Stock Options），又稱(chēng)為優(yōu)先認股（沽）權，是由企業(yè)產(chǎn)權的所有者向其高級管理人員或技術(shù)骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價(jià)格購買(mǎi)或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術(shù)骨干，因此通常也被稱(chēng)為“高級管理者股票期權”，是企業(yè)所有者即委托人對管理者即代理人實(shí)行的一種長(cháng)期激勵的薪酬制度，實(shí)際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)者“道德風(fēng)險”等問(wèn)題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經(jīng)對西方發(fā)達國家公司的發(fā)展起到了非常明顯的推動(dòng)作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經(jīng)濟特別是IT業(yè)的日益蓬勃，股票期權制度越來(lái)越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來(lái)越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發(fā)展�？梢哉f(shuō)，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來(lái)的經(jīng)濟效益，簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡。據著(zhù)名的《Fortune》報道，目前全球最大500家企業(yè)中已有89%的企業(yè)，實(shí)施高層經(jīng)理人員股票期權計劃。根據著(zhù)名的布萊克·斯科爾斯（Black Scholes）期權定價(jià)理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬收入中，高達53.3%來(lái)自股票期權。據著(zhù)名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業(yè)家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬(wàn)美元，增長(cháng)了178倍，而同期的規定工資和獎金的中位數僅從73萬(wàn)美元上升到122萬(wàn)美元，增長(cháng)不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來(lái)，對經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，使其長(cháng)期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關(guān)，并且使其成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權。對企業(yè)而言，企業(yè)形成開(kāi)放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優(yōu)秀管理人才；經(jīng)營(yíng)者的股票期權收入由證券市場(chǎng)提供，可以減輕企業(yè)支付現金報酬的負擔，節省大量營(yíng)運資金，使企業(yè)在不支付資金的情況下實(shí)現對經(jīng)營(yíng)者的激勵，還可以減少非對稱(chēng)信息，降低代理成本；可以矯正經(jīng)營(yíng)者的短視行為，使經(jīng)營(yíng)者不但關(guān)心企業(yè)的現在，更加關(guān)注企業(yè)的未來(lái)。

　　關(guān)于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說(shuō)，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過(guò)期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創(chuàng )造價(jià)值之間建立直接聯(lián)系，適用于經(jīng)理可以基本控制價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說(shuō)，2012年）獲得期權，在持有日到某個(gè)確定的執行日（比如說(shuō)，2021年）間都可以執行期權，超過(guò)這個(gè)時(shí)間則過(guò)期，這種期權的特點(diǎn)在于，執行期更長(cháng)，因此期權價(jià)值更高，但執行期長(cháng)，也可能出現環(huán)境變化頻繁，從而經(jīng)理創(chuàng )造價(jià)值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個(gè)問(wèn)題，可以設計分階段實(shí)施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。

　　應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實(shí)踐中既有過(guò)很大成效，也有過(guò)明顯的負效應。因此，在實(shí)施股權激勵的同時(shí)，必須注意避免其負效應，充分發(fā)揮其正效應。