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百貨連鎖企業(yè)如何構建物流戰略聯(lián)盟
摘要:大中型百貨連鎖構建物流戰略聯(lián)盟,是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢,實(shí)現規模的一種有效的組織方式。本文作者就物流戰略聯(lián)盟作為我國大中型百貨連鎖企業(yè)獲得規模經(jīng)濟的途徑,從其帶來(lái)的范圍規模經(jīng)濟和運作規模經(jīng)濟兩方面進(jìn)行了,同時(shí)也對我國大中型百貨連鎖企業(yè)構建物流戰略聯(lián)盟的模式選擇、聯(lián)盟過(guò)程中可能導致的負效應及其動(dòng)態(tài)的運行機制的確立著(zhù)重進(jìn)行了,以便作為大中型百貨連鎖企業(yè)構建物流戰略聯(lián)盟時(shí)的。關(guān)鍵詞:大中型百貨連鎖企業(yè) 物流戰略聯(lián)盟 規模經(jīng)濟 模式選擇 負效應 運行機制
在當今經(jīng)濟發(fā)展越來(lái)越全球化的新形勢下,大中型百貨連鎖企業(yè)一方面要追求成本的最低化和利潤的最大化,另一方面,根據大中型百貨連鎖企業(yè)所提倡的“定做”服務(wù),又要求將安全庫存量保持在最低水平。這就使得大中型百貨連鎖企業(yè)的物流運作范圍不僅要迅速拓展,而且必然要求企業(yè)物流要具備快速的反應能力,以便及時(shí)滿(mǎn)足商品供應的需要。另外,隨著(zhù)國外大中型百貨連鎖企業(yè)的大量涌入,我國百貨連鎖企業(yè)的市場(chǎng)競爭會(huì )進(jìn)一步加劇。這種競爭不僅體現在日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上,而且還會(huì )體現在企業(yè)自身的物流管理和運作上。因此,在我國大中型百貨連鎖企業(yè)自身物流發(fā)展尚不夠成熟、物流體系還不是很完善的情況下,如何提高我國大中型百貨連鎖企業(yè)的物流管理和運作水平,以便實(shí)現企業(yè)規模經(jīng)濟,并同外來(lái)大中型百貨連鎖業(yè)相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使處于“大數量、小規模、分散的操作和低下的競爭力”狀態(tài)下的我國大中型百貨連鎖企業(yè)的物流快速而有效地改善其運作的狀態(tài),以便順利地向化物流方向發(fā)展,順應國際競爭的要求,筆者認為,在大中型百貨連鎖企業(yè)之間推行物流戰略聯(lián)盟是導入迅速、實(shí)施容易、風(fēng)險性小的一種有效組織方式。
大中型百貨連鎖業(yè)推行物流戰略聯(lián)盟的規模經(jīng)濟分析
大中型百貨連鎖企業(yè)不同于普通的生產(chǎn)企業(yè),它一般不生產(chǎn)有形的物質(zhì)實(shí)體,而更多的是向消費者提供一系列的銷(xiāo)售服務(wù)。因此,大中型百貨連鎖企業(yè)相互之間推行物流戰略聯(lián)盟除了有助于產(chǎn)生物流范圍規模經(jīng)濟外,還有助于形成企業(yè)物流的運作規模經(jīng)濟。
有利于實(shí)現物流的范圍規模經(jīng)濟
企業(yè)物流的范圍規模經(jīng)濟包括企業(yè)物流行業(yè)范圍的擴大和物流市場(chǎng)范圍的拓展。在實(shí)踐中,有些大中型百貨連鎖企業(yè)的物流活動(dòng)必須涉及或期望進(jìn)入的業(yè)務(wù),由于單個(gè)企業(yè)勢單力薄的制約,憑借自身的實(shí)力根本無(wú)法進(jìn)入�；蛘哒f(shuō),雖然可以進(jìn)入但由于進(jìn)入費用之巨大而導致進(jìn)入后并不能體現其價(jià)值,即產(chǎn)生了眾多的“沉沒(méi)成本”。然而,如果大中型百貨連鎖企業(yè)相互之間能夠構建起物流戰略聯(lián)盟,即企業(yè)自身無(wú)法完成的某些物流活動(dòng),或者是雖然可以完成但屬于不經(jīng)濟的某些物流活動(dòng)完全可以借助于同盟的力量去完成,從而大大降低單個(gè)企業(yè)自身從事物流活動(dòng)的各種各樣成本,進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)物流范圍的擴大,順利實(shí)現由于物流范圍的擴大而產(chǎn)生的規模經(jīng)濟。
有助于形成物流運作的規模效應
大中型百貨連鎖企業(yè)通過(guò)建立物流戰略聯(lián)盟,能夠產(chǎn)生諸多方面的物流運作規模效應。具體表現在:促使運輸效率的優(yōu)化。大中型百貨連鎖企業(yè)將其物流活動(dòng)的運輸環(huán)節交托給有運輸優(yōu)勢的同盟,可以實(shí)現運輸方式選擇的合理化、運輸路線(xiàn)確定的最經(jīng)濟化和運輸貨物的大批量化,從而實(shí)現最低的平均成本和最高的服務(wù)效率;倉庫儲存的合理化。大中型百貨連鎖企業(yè)通過(guò)組建物流戰略聯(lián)盟可以統籌現有的倉庫,規劃將來(lái)倉庫的建設,統一安排貨物的存儲,避免單個(gè)企業(yè)因業(yè)務(wù)的淡旺季而造成的倉庫閑置或緊缺,從而達到倉儲設施的節約和最大化利用;實(shí)現包裝的標準化和通用化。大中型百貨連鎖企業(yè)通過(guò)建立物流戰略聯(lián)盟,就可以根據貨物運輸和搬運需要統一包裝的規則,實(shí)行包裝的標準化和通用化,便于企業(yè)物流操作,減少運輸貨物毀損,提高物流運作效率;信息共享。大中型百貨連鎖企業(yè)通過(guò)建立物流戰略聯(lián)盟可以達到經(jīng)營(yíng)信息互通,實(shí)現業(yè)務(wù)流程的整合,從而提高營(yíng)運效率�？傊�,大中型百貨連鎖企業(yè)通過(guò)構建物流戰略聯(lián)盟所產(chǎn)生的上述運作規模效應體現在成本的績(jì)效上就是企業(yè)的交易成本、投資成本和庫存成本的降低。
交易成本分析 為消費者(或客戶(hù))提供全程和終身服務(wù),是現代企業(yè)生存和發(fā)展的一條重要途徑。然而,就目前國內的每一個(gè)大中型百貨連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō),幾乎不具備單獨完成全程服務(wù)的綜合能力。這就意味著(zhù)目前國內大中型百貨連鎖企業(yè)之間同樣存在著(zhù)交易行為,因此,在其交易中也不可避免地產(chǎn)生了交易成本,最終導致了用戶(hù)成本的提高。
大中型百貨連鎖企業(yè)建立物流戰略聯(lián)盟后,可以將用戶(hù)成本控制在最低限度。一方面,從交易的全過(guò)程來(lái)看,由于合作伙伴之間存在著(zhù)溝通與合作,有利于避免交易過(guò)程中的盲目性,減少搜尋交易對象信息的成本;聯(lián)盟企業(yè)通過(guò)建立一定的程序和慣例,能夠更順利地達成交易,從而降低了交易中討價(jià)還價(jià)的成本;聯(lián)盟組織的建立有利于提高雙方對不確定性環(huán)境的應變能力,降低由此帶來(lái)的交易風(fēng)險。另一方面,從交易主體的行為來(lái)看,聯(lián)盟間長(cháng)期的合作即以一次性的聯(lián)盟協(xié)議完成頻繁的交易行為,在很大程度上抑制了交易雙方的機會(huì )主義行為,避免了監督合同執行成本的支出。
投資成本分析 投資成本包括基礎設施(如運輸工具、倉庫、搬運工具等)和人力資源。目前我國大中型百貨連鎖企業(yè)一般都各自擁有自己的運輸、倉儲等物流設施。然而,這種設施專(zhuān)用性越高就越意味著(zhù)投資所帶來(lái)的固定成本和可變成本包含了相當部分的“不可收回的成本”或“沉沒(méi)成本”。而通過(guò)建立物流戰略聯(lián)盟,實(shí)現專(zhuān)用性資產(chǎn)“共同占有”對于解決這一矛盾、降低投資成本是十分有效的。
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