基于戰略控制的內部控制模式

關(guān)鍵詞：戰略控制戰略控制系統內部控制

　　加強和完善企業(yè)內部控制， 已成為當今對企業(yè)風(fēng)險治理關(guān)注的焦點(diǎn)之一。從內部控制的自身發(fā)展來(lái)看，其經(jīng)歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構、內部控制整體框架、風(fēng)險治理整體框架五個(gè)階段。

　　進(jìn)進(jìn)21 世紀，貿易環(huán)境和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展對公司治理和內部控制提出了新的要求。風(fēng)險成了公司治理、治理及內部控制要關(guān)注的重點(diǎn)， 同時(shí)也是影響戰略的核心因素。從2001 年開(kāi)始， 美國的COSO委員會(huì )著(zhù)手企業(yè)風(fēng)險治理框架( 以下簡(jiǎn)稱(chēng)ERM) 的研究， 2004 年正式對外公布ERM框架。ERM報告指出， 內部控制整合框架是包含在ERM中一體化的部分， ERM擴大了內部控制整合框架的范圍， 以建立一個(gè)對風(fēng)險更加關(guān)注的更強大的概念體系。ERM代表了內部控制理論的最新發(fā)展。

　　然而，考察現代企業(yè)不難發(fā)現，內部控制制度的建立并沒(méi)有阻擋一些企業(yè)連續虧損，甚至破產(chǎn)。究其原因，除了內部控制的固有局限之外，不能存在過(guò)分夸大細節或流程的控制以及內部控制硬化。為此，目前的內部控制系統要求企業(yè)從重視細節和流程控制，轉向重視企業(yè)戰略風(fēng)險控制，在設計、實(shí)施以及評價(jià)內部控制時(shí)，均從戰略風(fēng)險的角度考慮內部控制以及控制的效率。

　　戰略控制及戰略控制系統模型

　　戰略控制系統本質(zhì)不僅是為了使戰略按預期的設想進(jìn)行，而應當是治理企業(yè)所面臨的戰略風(fēng)險，避免其造成對企業(yè)發(fā)展的不利影響。實(shí)在，很多制定周詳、論證充分甚至科學(xué)的戰略終極卻失敗了，部分原因是戰略的溝通與執行，即未能很好理解戰略的意圖，其余便可回因于戰略失控，即企業(yè)員工不執行或企業(yè)超出了戰略發(fā)展的方向仍未得到糾正，或者由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化或不確定性導致企業(yè)戰略過(guò)期。這些戰略風(fēng)險題目假如不能得到及時(shí)處理和化解，終極將危及企業(yè)的生存。因此，需要建立一套戰略控制系統并確保其運行，以控制企業(yè)所面臨的戰略風(fēng)險。(如圖1)

　　根據治理大師明茨伯格的觀(guān)點(diǎn)，戰略是一種計劃，也可以是一種行動(dòng)方式，但不是計劃出來(lái)的，而是企業(yè)內部通過(guò)探索自然產(chǎn)生的。前者通常稱(chēng)為預期戰略(Expected Strategy)，是指治理者根據競爭態(tài)勢和現有資源能力的分析、確立長(cháng)期目標、策劃行動(dòng)方案并分配資源以實(shí)現企業(yè)既定的目標。這種制定戰略的方式遵從“ 自上而下”的方式，治理者就確定的戰略在組織內縱向溝通。后者一般稱(chēng)為應急戰略(Emergent Strategy)。很多成功的戰略來(lái)自具體部分的實(shí)踐經(jīng)驗。新的方法是靠不斷摸索、不斷失敗而總結出來(lái)的。這種試驗以及出錯，甚至運氣，會(huì )帶來(lái)全新的競爭手段。假如對這些革新進(jìn)行摹仿、鞏固和正式化，治理者就能通過(guò)這種“自下而上”的方式逐漸學(xué)會(huì )如何改進(jìn)他們的戰略。當然，當應急戰略被驗證行之有效時(shí)，才可能固化成為正式的戰略或替換原先確定的戰略。企業(yè)一般既存在一個(gè)計劃的戰略，也存在一種應急戰略，而在實(shí)際中戰略是二者的融合。

　　從整個(gè)控制系統來(lái)看，對于預期戰略而言，由于是經(jīng)過(guò)周詳計劃的、包含長(cháng)期目標和短期具體行動(dòng)方案的描述，所以戰略風(fēng)險的來(lái)源主要是外部的威脅，來(lái)自?xún)炔恳蛩乜赡茌^小。重點(diǎn)在于監控環(huán)境，采用預警系統察覺(jué)潛伏的威脅，危機系統來(lái)處理現實(shí)的忽然威脅，而績(jì)效評估主要評估與預期的差距及原因。對于應急戰略而言，是企業(yè)利用機會(huì )的臨時(shí)行動(dòng)方式，沒(méi)有經(jīng)驗和慣例可循，所以戰略風(fēng)險由企業(yè)內部因素引起的可能性比外部機會(huì )本身帶來(lái)的風(fēng)險大，重點(diǎn)在于控制企業(yè)員工的行為，用信念系統指導員工以正確方式行動(dòng)，用內部控制系統防范員工有錯誤的機會(huì )。當然，這種區分也不是盡對的，是有所交叉的，只是側重點(diǎn)不同而已。

　　戰略控制系統與內部控制系統的關(guān)系

　　應急戰略的第二個(gè)方面就是控制組織內部產(chǎn)生的風(fēng)險壓力，這主要是指員工的行為，或者說(shuō)員工達到工作目標的手段。由于行為通常不像結果那樣顯性，尤其是有意的錯誤行為更難以被察覺(jué)，如欺騙和隱瞞，所以相對較難控制。為了員工的行為不至于造成戰略風(fēng)險，需要建立信念系統和內部控制系統來(lái)約束員工的行為。

　　當然這里的內控系統不是局限于會(huì )計體系中的內部控制制度，而是從三個(gè)方面健全公司的內部控制系統：組織結構、信息溝通和規章制度。從組織結構方面主要是防止對資產(chǎn)的挪用和濫用，所以一般可以采用的措施有：權責分開(kāi)，相互監視；職務(wù)輪換；明確授權，樹(shù)立責任。從信息溝通的角度講，要正確和完整地記錄數據，便于查證，維護數據庫的安全，及時(shí)報告。從規章制度上，要建立企業(yè)工作中涉及公司戰略風(fēng)險的各種流程和程序，使員工按流程或規則從事就不會(huì )出錯。信念系統是引導員工主動(dòng)朝正確方向做事，無(wú)疑是避免產(chǎn)生出錯誤的壓力，而內部控制制度則是假設員工會(huì )有意或無(wú)意出錯誤，通過(guò)組織結構、信息溝通和規章制度等方面的措施屏蔽出錯誤的機會(huì )。

　　基于TOEM模型的內部控制系統，目標設定和戰略實(shí)施的協(xié)調就成為其控制的關(guān)鍵。企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰略目標是不行的，但假如戰略目標缺乏相應的組織結構、治理能力、資金技術(shù)、信息溝通等條件支持，戰略目標不僅不能夠實(shí)現，還會(huì )使企業(yè)陷進(jìn)更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設計和戰略實(shí)施的風(fēng)險。因此，企業(yè)目標的設定首先要適應市場(chǎng)的變化，在跟進(jìn)市場(chǎng)熱門(mén)的同時(shí)，要培養起與戰略目標相匹配的能夠支持目標實(shí)現的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)，平衡好戰略實(shí)施過(guò)程中的內部風(fēng)險壓力；否則，目標將無(wú)法實(shí)現，反而招致更大的風(fēng)險。

　　基于戰略控制的內部控制模式

　　集中戰略性控制。隨著(zhù)第三次經(jīng)濟浪潮的到來(lái)， 企業(yè)往往把包含戰略的長(cháng)期目標轉化為具體的決策和行為。相應的， 內部控制系統必須具有戰略化的集中控制能力�？刂撇辉賰H僅是約束行為的工具， 更應成為實(shí)現變革的工具。

　　整體風(fēng)險化控制。在后產(chǎn)業(yè)時(shí)期， 企業(yè)的文化、公司治理結構、公然化的操縱和高透明度的信息支持， 越來(lái)越多影響著(zhù)內部控制的效果。以戰略為核心的風(fēng)險導向內部控制整體框架應運而生， 成為現代自控制與原始自控制之間最大的差別。

　　自我引導式控制。內部控制發(fā)展史表明內部控制的強化曾為組織變大、變強，走向正規化打下了堅實(shí)的基礎。假如沒(méi)有規范的內部控制制度及其同一的評價(jià)標準，會(huì )計信息的質(zhì)量就無(wú)法得到保證，股份制的組織形式也無(wú)法發(fā)展壯大起來(lái)。推動(dòng)和引導組織發(fā)展應成為內部控制的機制和目標之一。

　　自發(fā)團隊型控制。技術(shù)革命使技術(shù)職員為核心的團隊的天生加速了內部控制向自控制演化的速度。組織的網(wǎng)絡(luò )化和虛擬化經(jīng)常使得高層強制的直接控制失效，而必須代之以戰略控制為核心的間接控制；團隊內部會(huì )采用多樣化的控制手段，來(lái)自外部的、法律的控制不會(huì )產(chǎn)生太大的控制作用，它們可能更多的是設定一種行業(yè)規則，對某些危害較大的失控行為進(jìn)行限制等，而內部自發(fā)的、道德的控制則可能更為有效。

　　“自控制”為核心的戰略性整體控制。假如將早期的內部牽制看作一種引導自控制的方法的話(huà)，那么現在我們所說(shuō)的內部控制更多的是一種“他控制”， 即事先確定一個(gè)相對固定的目標體系， 由外界施加一定的控制參數， 來(lái)保證控制目標的實(shí)現。

　　在企業(yè)戰略發(fā)展中，治理者不能僅僅計較規模和利潤，關(guān)鍵在于要把握其治理控制是否能夠應對發(fā)展所帶來(lái)的戰略風(fēng)險、組織風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、控制風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險等。任何企業(yè)的戰略發(fā)展，假如僅僅考慮到資金、市場(chǎng)或技術(shù)等，而缺乏完善的內部控制跟進(jìn)，就無(wú)法整合拓展的資金、技術(shù)、市場(chǎng)等上風(fēng)，勢必增大風(fēng)險。

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