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加強科學(xué)管理精心組織施工理工論文
摘要：青云公司在三峽工程建設中，經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)踐與探索，通過(guò)深化項目法施工，實(shí)行科學(xué)管理，逐步摸索出一套較為規范的管理體制和運行機制，創(chuàng )出了青云模式的緊密型經(jīng)營(yíng)管理之路。
關(guān)鍵詞：實(shí)踐與探索管理體制運行機制青云模式
宜昌青云水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯(lián)營(yíng)體(以下簡(jiǎn)稱(chēng)青云公司)。水電四局和水電十四局同為我國水電施工戰線(xiàn)的兩支勁旅。為我國的水電建設作出過(guò)不可磨滅的貢獻。作為國有企業(yè)的青云公司，一九九七年八月以標價(jià)14.2億元中標簽約左岸廠(chǎng)房壩段ⅡA標段工程。在三峽左廠(chǎng)壩段二期工程施工中以市場(chǎng)經(jīng)濟為導向，以“集約型”生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走“集團化緊密型”現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之路，結合三峽工程實(shí)際，全面創(chuàng )新管理，探索出一個(gè)符合現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式。
1工程概況
三峽工程第二階段施工分三個(gè)標段進(jìn)行招標，青云公司中標承建的三峽二期工程左岸廠(chǎng)房壩段ⅡA標段，包括左岸非溢流壩段12#～18#和左岸廠(chǎng)房1#～10#壩段(含左安Ⅲ壩段)，沿壩軸線(xiàn)方向長(cháng)451.3m，標段內最大壩高140m，最大壩底寬度128m。
主要工程項目包括：混凝土澆筑、金屬結構及啟閉機械(包括機電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設計制造、安裝、運行、維護與拆除；頂帶機、纜機、高架門(mén)機安裝、運行、維護與拆除；高程120m混凝土拌和系統設計、建安、運行、維護與拆除等。
本標段主體工程主要工程量：混凝土300.53萬(wàn)m3，鋼筋制安4.3萬(wàn)t，機電設備和金屬結構安裝3.3萬(wàn)t，固結灌漿和帳幕灌漿7.28萬(wàn)m，接觸、接縫灌漿14.42萬(wàn)m2,熱水孔3.35萬(wàn)m3。
本標段主體工程于1997年11月開(kāi)工，至2003年3月完工，總工期5年3個(gè)月。
根據招標文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進(jìn)度，本標段混凝土分年度施工總計劃工程量：1999年85萬(wàn)m3(已完)，2000年l05萬(wàn)m3，2001年43萬(wàn)m3，2002年20萬(wàn)m3，2003年5.3萬(wàn)m3。
2組織機構設置和管理體制
2.1機構設置
水電四局以70%股份為項目責任方，水電十四局以30%股份為項目協(xié)作方，成立青云公司董事會(huì )，實(shí)行董事會(huì )領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制，總經(jīng)理全面履行項目管理的責任與職能，對項目承包總負責，擁有生產(chǎn)指揮權、設備購置權、勞務(wù)用工權、內部分配權等。公司按決策層、管理層、作業(yè)層三層劃分。決策層為公司領(lǐng)導，在決策、領(lǐng)導、管理、指揮中起主導作用。管理層為公司各管理部門(mén)。作業(yè)層為公司各施工廠(chǎng)隊。
2.2管理體制
青云公司以滿(mǎn)足三峽工程建設為需要，以適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展為目標，建立緊密型聯(lián)營(yíng)體制；深化項目法施工，采取精干的管理機構，實(shí)行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務(wù)等級工資制度，合理配置資源，全方位采用項目法施工管理。
2.2.1董事會(huì )決策
董事會(huì )是公司的最高權利機構，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領(lǐng)導組成。董事會(huì )的主要職責和任務(wù)是制定聯(lián)營(yíng)體管理章程；決定公司部門(mén)和隊廠(chǎng)設置；對公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行重大決策，如投標報價(jià)、施工基本方案和關(guān)于生產(chǎn)、資金、設備等長(cháng)期計劃的審定；聘任經(jīng)理班子并定期考核．決定其分配等。董事會(huì )至少每季召開(kāi)一次，會(huì )前要經(jīng)過(guò)充分準備，遇有重大問(wèn)題不定期召開(kāi)。
2.2.2經(jīng)理部全面管理
經(jīng)理部的責任是執行董事會(huì )的各項決策，全面履行工程項目管理的各項職能。董事會(huì )不干預經(jīng)理部的日常工作，經(jīng)理部只在超出自身權限范圍時(shí)才向董事會(huì )報告請示。經(jīng)理部機構設置由總經(jīng)理提出建議，部門(mén)正副主任、隊廠(chǎng)正副隊長(cháng)由母體工程局推薦，經(jīng)試用考核后由總經(jīng)理聘任。
(1)經(jīng)理部在董事會(huì )的宏觀(guān)政策下，制定項目工作思路①執行董事會(huì )的各項規定，對不完善的地方經(jīng)經(jīng)理部研究后，報請董事會(huì )批準執行。②規范項目管理，完善各項規章制度，一切以制度為準繩。③強化各項規章制度，適當提高職工待遇，使項目按進(jìn)度要求達到一流的質(zhì)量，建設一流的隊伍。④經(jīng)理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支持，努力營(yíng)造一個(gè)開(kāi)誠布公、生機勃勃的環(huán)境氛圍。⑤對投入聯(lián)營(yíng)體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強相互溝通和職工的思想教育。⑥經(jīng)理部要充分理解母公司的困難，要通過(guò)加強內部管理，向管理要效益，降低項目經(jīng)濟負擔，并以此來(lái)檢驗經(jīng)理部完成各項任務(wù)的能力。
(2)經(jīng)理部統一勞務(wù)管理根據國家有關(guān)勞動(dòng)人事政策法規、母體工程局的有關(guān)規定和青云公司管理章程，結合青云公司實(shí)際情況，制定勞務(wù)管理制度：①青云公司干部(不含決策層管理人員)、工人統稱(chēng)勞務(wù)。②青云公司對勞務(wù)實(shí)行全方位動(dòng)態(tài)管理，努力建立干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減的動(dòng)態(tài)運行機制。③公司對每個(gè)職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發(fā)揮，盡職盡責地干好本職工作。④公司統一制定勞務(wù)管理制度，規定各級領(lǐng)導的處罰權限，按“勸告書(shū)、警告書(shū)、退場(chǎng)通知書(shū)”等形式進(jìn)行處罰。
這種勞務(wù)管理制度改變了以往成建制調用隊伍的老辦法，實(shí)現作業(yè)層最佳生產(chǎn)力要素的組合，以“制度管人、職責管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個(gè)高效靈活的勞務(wù)管理體系。
(3)經(jīng)理部實(shí)行一級核算，二級管理一級核算是以經(jīng)理部成本核算為中心，對成本產(chǎn)生的全過(guò)程進(jìn)行控制。二級管理是以經(jīng)理部為主體，履行合同管理、生產(chǎn)指揮協(xié)調、經(jīng)營(yíng)決策、質(zhì)量監督控制等方面的職能；作業(yè)大隊和輔企廠(chǎng)是管理組織的基礎，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優(yōu)配置為原則，實(shí)施和落實(shí)經(jīng)理部制訂下達的各項目標。
3運行機制
3.1計劃為先導
青云公司在廠(chǎng)壩工程施工中，以計劃為龍頭，探索用計劃管理來(lái)協(xié)調生產(chǎn)管理。以生產(chǎn)計劃為依據，將各部門(mén)的各項管理活動(dòng)納入計劃之中，通過(guò)計劃高度銜接；各部門(mén)以計劃為目標展開(kāi)工作，經(jīng)理層控制協(xié)調，形成整體的有效運作。不同時(shí)段的計劃具有不同的管理特性�？傔M(jìn)度計劃和年計劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優(yōu)化資源配置，滿(mǎn)足合同進(jìn)度的要求。季、月計劃則側重于在既定資源條件下，安排施工進(jìn)度。而周計劃是在既定的進(jìn)度安排下，動(dòng)態(tài)調配資源，實(shí)現進(jìn)度目標。圍繞施工計劃，財務(wù)部門(mén)必須制訂實(shí)施資金計劃，物資部必須實(shí)施物資采購計劃，設備部必須制訂實(shí)施設備保證計劃，綜合部必須制訂實(shí)施勞務(wù)計劃，以施工計劃為基準確定生產(chǎn)要素的投入。從施工計劃本身的制訂和實(shí)施入手，分解目標，落實(shí)責任，健全管理職能。青云公司抓住不同時(shí)段計劃的管理特性，對應分解責任，落實(shí)到相關(guān)部門(mén)。工程技術(shù)部負責總進(jìn)度計劃、年計劃、季度計劃和月計劃的制訂和跟蹤控制，生產(chǎn)調度室負責周計劃制訂實(shí)施。這樣技長(cháng)期、中期、短期計劃分層管理，責任明確，重點(diǎn)突出，形成有機的進(jìn)度管理體系。
質(zhì)量管理也是計劃管理的重要內容。在施工計劃尤其是周計劃中，必須提出質(zhì)量具體指標和要求�？偨�(jīng)理為質(zhì)量第一責任人，總質(zhì)檢師負責質(zhì)量管理工作，下設三級質(zhì)量管理機構。各大隊、廠(chǎng)第一把手是質(zhì)量第一責任人。公司質(zhì)量安全部承擔三級檢查工作，施工大隊設專(zhuān)職二檢人員，下屬各中隊技術(shù)干部負責一檢工作。采用總經(jīng)理——總質(zhì)檢師——公司三檢的垂直領(lǐng)導體系。從制度上保證了質(zhì)量管理人員履行正常職責。其次，從工藝上保證。嚴格按規范進(jìn)行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質(zhì)量所需要的硬件支撐。
3.2成本控制為主線(xiàn)
成本控制是工程項目管理的重要職能，是項目經(jīng)營(yíng)管理工作的核心。青云公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實(shí)行成本控制。
3.2.1健全成本管理組織
青云公司建立分級歸口管理的成本責任制。經(jīng)理部成立領(lǐng)導小組，由公司領(lǐng)導、有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導和具體工作人員組成。其職責是制訂成本標準，進(jìn)行過(guò)程控制、成本核算，擬定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析結果。各隊廠(chǎng)承擔直接費盈虧責任，各部門(mén)對其分工管理的成本費用歸口承擔管理責任。經(jīng)理層對公司負總成本盈虧責任。
3.2.2建立成本控制尺度
將成本控制的重點(diǎn)放在直接費成本上，即把人工費、材料費、機械費、其它直接費作為成本主控因素。公司經(jīng)理部制訂內部施工預算單價(jià)作為隊廠(chǎng)成本控制的依據，制訂內部施工預算單價(jià)的具體方法和程序是：按隊廠(chǎng)分工，進(jìn)行工序分解；參照內部實(shí)際施工水平和人工、材料、機械消耗定額，采取實(shí)物法的方式，計價(jià)頒發(fā)下達。
3.2.3形成有效的成本控制手段
對內以分配為主要手段，為加強對隊廠(chǎng)成本管理的激勵與制約，將成本節余作為隊廠(chǎng)收人分配的基數。同時(shí)輔以高進(jìn)高出機制，對隊廠(chǎng)的材料供應采取市場(chǎng)價(jià)核算，以?xún)炔渴┕ゎA算單價(jià)中消耗定額為水準，超定額發(fā)生的費用納入成本，全部由隊廠(chǎng)承擔，節耗產(chǎn)生的效益全部歸隊廠(chǎng)分配，使施工作業(yè)層承擔市場(chǎng)風(fēng)險的壓力和利益。并且加強技術(shù)管理，優(yōu)化施工方案，優(yōu)化臨建設計，減少投入，提高效益和效率。對業(yè)主方理順合同管理，做好合同變更和索賠工作，及時(shí)補償已發(fā)生的工程成本。對外協(xié)單位，強化市場(chǎng)關(guān)系，對大宗材料和設備的采購，對必要的工序分包和臨建項目分包，均采取招標方式，競價(jià)選擇供應廠(chǎng)商和分包單位。
3.3規章制度為約束
青云公司以《青云管理制度》為綱領(lǐng)，制訂了包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、物資、設備、資金等方面的管理方法及實(shí)施細則，形成了一個(gè)有機的制度體系。
首先，在總結聯(lián)營(yíng)雙方成熟管理經(jīng)驗的基礎上創(chuàng )新。水電四局和水電十四局作為水電工程施工的兩支勁旅，在多年的施工和改革實(shí)踐中積累了豐富的施工經(jīng)驗。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峽工程建設的具體實(shí)踐中，青云公司將許多新的管理思維融入了制度之中。
其次，制度的制訂還要重視聯(lián)營(yíng)雙方企業(yè)歷史和背景的差異。水電四局和水電十四局的施工領(lǐng)域各有側重，因此形成了企業(yè)內部不同的人力資源結構、資產(chǎn)結構和技術(shù)結構。由于以往所處地域不同，政策環(huán)境也不同。因而，聯(lián)營(yíng)體的制度管理必須平衡這些差異，克服矛盾，實(shí)現協(xié)同，促進(jìn)雙方的優(yōu)勢疊加和互補。
制度的出臺關(guān)鍵在于落實(shí)�？己耸锹鋵�(shí)制度的有效手段，青云公司對幾項主要的管理制訂了相應的考核辦法，嚴格實(shí)施。對部門(mén)的考核，“落實(shí)制度”是一項重要的指標，所占分值很高�？己肆炕�，并與分配直接掛鉤，從而個(gè)個(gè)心中有指標，人人頭上有壓力，壓力通過(guò)分配轉換成動(dòng)力。制度管理使公司的各項工作有章可循，有法可依。按制度運作，規范了管理行為，保證了工程項目的高效運作。
3.3分配激發(fā)活力
對于青云公司來(lái)說(shuō)，母體工程局、聯(lián)營(yíng)體和職工個(gè)人是其利益結構的三個(gè)支點(diǎn)。水電四局和十四局分別按7:3之比例投入設備、勞力、資金等生產(chǎn)要素，并依次承擔盈虧責任。
對聘用的勞務(wù)人員，實(shí)行崗級和效益雙元結構勞務(wù)工資制。所有職工的崗級工資視職工的崗位責任、技能水平、勞動(dòng)程度，經(jīng)試用考核后，分十級十六檔進(jìn)級人檔。作業(yè)層人員的效益工資分配，首先由公司依據各隊廠(chǎng)成本節余額度，與進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標掛鉤考核后分配至隊廠(chǎng)；然后各隊廠(chǎng)根據實(shí)際情況，進(jìn)行工效掛鉤，分配至個(gè)人。機關(guān)部門(mén)管理人員的效益工資以各隊廠(chǎng)平均效益工資為基數，乘上部門(mén)考核系數和崗級系數分配至個(gè)人。
對經(jīng)理層人員實(shí)行年薪制。董事會(huì )制訂了經(jīng)理班子的年薪標準和考核指標，嚴格考核，如期兌現。
對所有職工執行國家和企業(yè)有關(guān)社會(huì )保障方面的政策，充分保證職工的利益。在施工生產(chǎn)過(guò)程中還輔以其他激勵手段，全方位激發(fā)職工的工作積極性。
4嚴格管理、精心施工
以項目為依托，以實(shí)現項目最終目標為宗旨的科學(xué)管理體制和運行機制，是青云公司項目管理的中心內容，圍繞這一“中心”，青云公司采取各種有效措施來(lái)保證工程的順利實(shí)現。
4.1以節點(diǎn)工期目標，確�？偰繕藢�(shí)現
由青云公司承擔的三峽二期工程ⅡA標段工程，于1997年11月開(kāi)工，至2003年3月完工。合同工期5年3個(gè)月，按合同文件總控制工期要求，公司根據各施工特點(diǎn)，分年、季、月制定出節點(diǎn)工期目標，控制工程進(jìn)度。1997年完成前期進(jìn)場(chǎng)準備工作并開(kāi)始澆筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各項目工作全面展開(kāi)，1999年施工手段全部形成，進(jìn)入施工高峰期；2000年是青云公司施工的頂峰年，完成主要項目節點(diǎn)工期目標，滿(mǎn)足合同工期要求；2001年～2003年進(jìn)入施工后期，確保按總控制目標完成本標段所有工作，進(jìn)行竣工驗收。
截止2000年一季度共完成混凝土118萬(wàn)m3，1999年原計劃78萬(wàn)m3實(shí)際完成85萬(wàn)m3，2000年計劃105萬(wàn)m3，預計上半年完成42萬(wàn)m3，確保年底完成105萬(wàn)m3，趕回節點(diǎn)工期目標，滿(mǎn)足合同工期要求。
4.2以近期計劃確保遠期計劃的完成
青云公司以合同文件控制目標為依據，根據本標施工特點(diǎn)分別編制總進(jìn)度計劃，年計劃，季度計劃，月計劃和周計劃。
以總進(jìn)度計劃確定節點(diǎn)工期控制目標，由粗到細制定年、季、月、周計劃目標；再由小到大，用周計劃保月計劃、月計劃保季計劃、季計劃保年計劃、年計劃�？傔M(jìn)度完成。工程技術(shù)部負責總進(jìn)度、年、季、月計劃的編制和跟蹤，調度室負責周計劃的編制和實(shí)施，總進(jìn)度、年、季、月計劃的下達由總工主持專(zhuān)題會(huì )進(jìn)行布置，周計劃由副總經(jīng)理主持專(zhuān)題會(huì )，以此完成計劃管理的往復循環(huán)。
4.3加強現場(chǎng)施工組織
以調度室為中心的生產(chǎn)指揮系統，在決策層的領(lǐng)導下，負責本標段的整體施工組織。以技術(shù)措施、方案為指導優(yōu)化資源配置，把安全、質(zhì)量要求貫穿于整個(gè)施工中，有條不紊的組織現場(chǎng)施工。
責任落實(shí)抓好混凝土生產(chǎn)“一條龍”�；炷涟韬�、運輸、入倉、澆筑振搗、收面養護等工序“一條龍”是指在每個(gè)工序中各職能部門(mén)，作業(yè)隊、廠(chǎng)盡其所能保證混凝土生產(chǎn)“一條龍”的連續運轉。
合理分工抓好金屬結構、壓力鋼管及其埋件的施工。調動(dòng)公司金結施工力量，提高施工進(jìn)度，高質(zhì)量完成各項任務(wù)。
4.3積極推廣新技術(shù)、優(yōu)化施工方案
三峽工程施工強度高、工程量大、難度大，業(yè)主配備了許多大型機械設備，本標段的2臺胎帶機，1臺頂帶機，2臺擺式纜機等機械設備均為我公司首次使用，經(jīng)驗不足是最大的難題，為此公司加大投入，細化方案研究，合理布置，充分地發(fā)揮設備性能，積累了較為豐富的經(jīng)驗。
鋼筋接頭冷擠壓、直螺紋等機械連接在本標段的試驗應用，對保證施工質(zhì)量，加快進(jìn)度，降低成本效果明顯。
高流態(tài)混凝土的試驗和應用，基本解決了電站引水壓力鋼管上斜直段和下平段底部混凝土回填不實(shí)的問(wèn)題，保證了背管混凝土的澆筑質(zhì)量，為在其它復雜結構部位的應用，積累了成功的經(jīng)驗。
富漿混凝土代替層間鋪設砂漿工藝的應用，解決了倉面澆筑速度與頂帶機和胎帶機入倉設備匹配的矛盾，保證了質(zhì)量和進(jìn)度。
大壩模板及孔洞模板的使用研究，在加大資源投入的基礎上優(yōu)化設計，保證了壩體和孔洞的體形和外觀(guān)質(zhì)量。
接縫灌漿塑料拔管替代出漿盒施工工藝，優(yōu)化了設計，保證了灌區暢通率和接縫灌漿的質(zhì)量。
5協(xié)調好各方面關(guān)系促進(jìn)工程施工
作為本標段工程項目經(jīng)營(yíng)管理的具體實(shí)踐者，要組織好現場(chǎng)工程施工，就必須認識和處理好工程項目施工管理各方面的復雜關(guān)系，提高管理質(zhì)量，從而獲得最大的經(jīng)濟效益。
5.1與業(yè)主、監理、設計的關(guān)系
青云公司與業(yè)主發(fā)生的一切關(guān)系是以合同為前提的，合同是雙方開(kāi)展工作的法律依據。對于青云公司來(lái)說(shuō)．既要充分利用合同來(lái)保護自己，又要把握好有理、有利、有節的度，同時(shí)還要充分發(fā)揚合作精神，幫業(yè)主排憂(yōu)解難，在合同的約束和規范下，共同完成三峽工程建設任務(wù)。
青云公司與監理沒(méi)有簽訂任何合同，與監理是非合同關(guān)系，但在業(yè)主合同中明確規定，必須接受其監理，所以與監理的關(guān)系是監督和被監督的關(guān)系，也是合作關(guān)系。我們要擺正自己的位置，正確認識監理的作用，在抓好進(jìn)度保證質(zhì)量，減少安全事故的前提下，悉心聽(tīng)取監理的意見(jiàn)，和諧地與監理相處共事，向業(yè)主提供滿(mǎn)意的工程。
青云公司與設計是同一個(gè)工程施工中不同工序之間的關(guān)系，是非直接合同關(guān)系，施工與設計的工作是緊密銜接在一起的，是環(huán)環(huán)相扣的，缺了其中的一環(huán)，工作無(wú)法開(kāi)展。設計是前提，是工作的原則和指向；施工是基礎，是工程項目能否完成的關(guān)鍵。施工過(guò)程中應主動(dòng)與設計人員溝通合作，以便就設計與施工達成更多的一致。
5.2決策層、管理層、作業(yè)層之間的關(guān)系
青云公司組織機構是呈金字塔形的，組織機構越往下，權力的比重就越小。管理層和作業(yè)層的責任是支持決策層的決策得以實(shí)現，管理層和作業(yè)層之間是管理和被管理的關(guān)系。管理層根據決策制定管理制度，并以管理者代表的名義發(fā)言，作業(yè)層根據管理制度組織工程施工，依據管理制度檢查，監督實(shí)施情況并進(jìn)行評估，決定獎罰。
5.3質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的關(guān)系
青云公司始終把質(zhì)量放在第一位，制定出一整套質(zhì)量管理制度，以質(zhì)量保進(jìn)度。質(zhì)量是公司的生命，進(jìn)度是公司的效益。質(zhì)量上去了，成本相應降低，進(jìn)度也會(huì )達到，從而效益隨之增長(cháng)。質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的關(guān)系是施工企業(yè)永恒的矛盾，只有正確處理好這三者之間的關(guān)系，才能更好地為三峽工程服務(wù)，才能適應市場(chǎng)，贏(yíng)得市場(chǎng)，長(cháng)足發(fā)展。
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