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成本會(huì )計教學(xué)中常見(jiàn)的思維誤區論文
摘要：成本會(huì )計是會(huì )計學(xué)專(zhuān)業(yè)中一門(mén)重要的課程，但在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代背景下與新的實(shí)踐嚴重脫節，教學(xué)中存在一些僵化的思維誤區。如何改進(jìn)成本會(huì )計課程教學(xué)，提高教學(xué)效果，值得思考。本文對這些誤區進(jìn)行了深層次剖析，并提出了成本會(huì )計教學(xué)改進(jìn)的相應策略。
關(guān)鍵詞：成本；互聯(lián)網(wǎng)；客戶(hù)；思維
自會(huì )計學(xué)專(zhuān)業(yè)設立以來(lái)，成本會(huì )計學(xué)就被確定為專(zhuān)業(yè)必修課，內容長(cháng)期不變。但隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，電子商務(wù)正風(fēng)行世界，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)引發(fā)的全球信息化浪潮沖擊、顛覆著(zhù)傳統社會(huì )經(jīng)濟的各個(gè)角落，網(wǎng)絡(luò )化、數據化、定制化已成為時(shí)代的主旋律，差異化戰略日益成為企業(yè)競爭的主要戰略�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊著(zhù)傳統的成本會(huì )計模式，由此也動(dòng)搖了傳統的會(huì )計理論體系。在這樣的背景下，傳統成本會(huì )計的重要性慢慢下降了，甚至被邊緣化了。最根本的原因是成本會(huì )計的發(fā)展落后于時(shí)代，成本會(huì )計的教學(xué)抱殘守缺。只有以更加積極、開(kāi)放的心態(tài)，深入了解互聯(lián)網(wǎng)對成本會(huì )計工作本身及其所處環(huán)境產(chǎn)生的影響，主動(dòng)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，在教學(xué)理念、核算方法、社會(huì )實(shí)踐等方面變革調整，才可以讓成本會(huì )計煥發(fā)青春活力。以下就成本會(huì )計課程教學(xué)存在的思維誤區進(jìn)行成因分析并提出改進(jìn)建議。
一、“B2C”思維貫穿始終
什么是“B2C”思維呢？簡(jiǎn)單說(shuō)就是站在廠(chǎng)家的角度考慮問(wèn)題。姜文傾盡心力導演的《一步之遙》為什么被評為史上最垃圾的大片？那是因為他不是給觀(guān)眾拍的，而是為自己拍的�！癇2C”思維下，廠(chǎng)家自認為應該怎么樣，習慣做減法，降低成本的同時(shí)往往帶來(lái)客戶(hù)體驗的下降；要么盲目堆砌，花錢(qián)做了客戶(hù)根本不需要的功能。很多老師在講成本會(huì )計時(shí)，自始至終站在廠(chǎng)家的角度，強調的是如何控制和降低成本，往往就成本而談成本，視野沒(méi)有放到整個(gè)價(jià)值鏈，沒(méi)有關(guān)注企業(yè)競爭優(yōu)勢的培養，尤其是看不到客戶(hù)的需要。
“C2B”思維則不同，它是站在客戶(hù)的角度去考慮成本。這個(gè)錢(qián)該不該花？該花多少？什么時(shí)間花？都花在什么地方？回答這些問(wèn)題之前要假設自己是客戶(hù)。只要能改進(jìn)客戶(hù)體驗，增加其購買(mǎi)價(jià)值的成本，再高都是應該發(fā)生的，反之，再低都是不應該發(fā)生的。土豪金為什么受歡迎？千禾醬油50元一瓶為什么還賣(mài)得好？在老百姓越來(lái)越富裕的情況下，消費者首先關(guān)心的往往不是貴不貴，而是值不值�，F在大家都知道京東商城的口碑是電商里面最好的，增長(cháng)速度也是最快的，營(yíng)業(yè)收入是最高的，之所以有這樣的成績(jì)是因為京東重視客戶(hù)訴求，在京東的倒三角管理模型里面，客戶(hù)是在最上層的。京東董事長(cháng)劉強東發(fā)現，來(lái)自客戶(hù)的投訴有70%都是關(guān)于快遞的，于是決心改進(jìn)客戶(hù)體驗。2007年底拿到第一筆1000萬(wàn)美元的融資后，劉強東就力排眾議，開(kāi)始自建物流，到今天已經(jīng)8年多了，累計投資超過(guò)了18億美元。這個(gè)過(guò)程中，京東連續多年巨額虧損，有很多人質(zhì)疑劉強東的做法，但事實(shí)證明，劉強東是對的。再如柯達公司，1975年它就發(fā)明了第一部數碼相機，但該技術(shù)不需要膠片，柯達公司管理層的反應是“這非常好，但不要把這東西告訴任何人”。如果大量推廣數碼相機，這將增加柯達公司的成本，降低柯達公司膠卷、攝影用化學(xué)品與相紙的贏(yíng)利。于是，柯達公司將該技術(shù)鎖進(jìn)了箱底。結果怎么樣呢？由于不重視消費者價(jià)值，2012年1月，柯達公司向法院提交了破產(chǎn)申請保護計劃�？蛻�(hù)就是上帝，這絕不是一句空話(huà)，基于上述分析，成本會(huì )計教師要積極學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的特點(diǎn)，率先樹(shù)立“B2C”思維,在教學(xué)時(shí)不要總引導學(xué)生進(jìn)行“隨手關(guān)燈”式的節約，而是要以企業(yè)的競爭戰略為引導，站在客戶(hù)的立場(chǎng)去考慮成本的問(wèn)題，樹(shù)立客戶(hù)引領(lǐng)的成本管理思想，并在授課時(shí)主動(dòng)向學(xué)生傳遞。
二、定制等于高成本
1970年美國未來(lái)學(xué)家阿爾文托夫在《FutureShock》一書(shū)中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設想：以類(lèi)似于標準化和大規模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶(hù)特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。但傳統成本會(huì )計告訴我們，生產(chǎn)規模越大，標準化程度越高，產(chǎn)品的單位成本越低；生產(chǎn)規模越小，標準化程度越低，單位成本越高。因此，個(gè)性化定制必然帶來(lái)高成本。這在以前確實(shí)是對的，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下定制的成本未必就一定高。這是因為，一方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下廠(chǎng)家可以直面客戶(hù)，從而將高昂的渠道成本降到最低，把降低的渠道成本讓利給客戶(hù)，如小米手機的做法；另一方面，網(wǎng)絡(luò )可以把小而零散的個(gè)性化定制聯(lián)結成大規模定制，廠(chǎng)家面對大規模定制時(shí)可以在大數據技術(shù)支持下利用標準化、模塊化等方法降低產(chǎn)品的內部多樣性，同時(shí)增加顧客可感知的外部多樣性，通過(guò)產(chǎn)品和流程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉化或部分轉化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。這不是一種設想，而是一種現實(shí)，典型如廣州的家居定制公司尚品宅配。根據尚品宅配的招股說(shuō)明書(shū)，其2014年營(yíng)收將近20億元，凈利潤1.3億元。
尚品宅配總經(jīng)理李嘉聰認為：個(gè)性與共性并不矛盾，“有一點(diǎn)是最重要的，是基礎性的，那就是再個(gè)性化的東西，你往下分，還是可以找到有共性的那個(gè)層次”。如中醫院配藥，醫院每天要接待這么多病人，但藥房給藥的效率卻非常高，不管什么樣的單子，幾位藥劑師都能幾分鐘內配齊。這就是因為醫院把配藥這一部分實(shí)現了標準化，然后借助信息系統給解決了。家居也是一樣的道理，為幾十萬(wàn)個(gè)不同的戶(hù)型配備合適的家具確實(shí)很耗時(shí)耗力，不可能有足夠的設計師來(lái)完成任務(wù)，但是從戶(hù)型這一層上往下分，可能所有房子的臥室、客廳、廚房的布局都差不多，在這基礎上，要配置的衣柜、櫥柜、臺面、電器、床等家具又有很多共性，如此化整為零，一個(gè)戶(hù)型拆分，每一個(gè)部分的配套方案要求就大大降低了。尚品宅配搜集了全國的所有的戶(hù)型，建立了戶(hù)型庫，又從戶(hù)型庫擴展到產(chǎn)品庫、設計庫，打造成了三位一體的“云設計庫”。一位顧客只要告知所在城市、樓盤(pán)、房?jì)r(jià)、收入、年齡等信息，設計師就可以在系統中找到過(guò)去三個(gè)月、半年、一年內類(lèi)似顧客中受歡迎的幾十上百套方案，作為參考。如果顧客在價(jià)格、樣式、顏色、布局等細節上有任何的要求，只需要在現有方案上進(jìn)行微調，設計流程非�？焖�，成本非常低。而這每一套的新方案，又會(huì )上傳至數據庫中，成為后來(lái)者的參考。這樣重復滾動(dòng)之下，短短五六年時(shí)間，尚品宅配竟然已經(jīng)為全國近3萬(wàn)個(gè)樓盤(pán)，40多萬(wàn)戶(hù)家庭提供了近30萬(wàn)種個(gè)性化方案，毛利率達到50%。如今，不僅家具，連運動(dòng)鞋、月餅、西服、冰箱、手提包都通過(guò)定制走入千家萬(wàn)戶(hù)，個(gè)性化定制已然成為一種潮流，即便有些定制的成本比較高，但消費者仍然樂(lè )于接受。所以，成本會(huì )計教師不能再告訴學(xué)生，一定要通過(guò)擴大生產(chǎn)規模，提高存貨周轉率來(lái)降低成本、獲取利潤，獲取利潤的不二法門(mén)是緊隨消費者需求進(jìn)行創(chuàng )新。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，成本會(huì )計教師必須教會(huì )學(xué)生在定制的情形下如何考慮成本。
三、作業(yè)成本法是花瓶
如上所述，如今，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，消費者的話(huà)語(yǔ)權大大增強，其個(gè)性化需求可以直接訴諸廠(chǎng)家，消費者甚至可以參與到企業(yè)的設計與生產(chǎn)中去，單件、小批量定制或大規模定制日益流行。為順應這個(gè)潮流，很多企業(yè)，如海爾、尚品宅配、紅領(lǐng)服飾等都開(kāi)始采用彈性制造系統；也出現了很多承接“小而快”電商訂單的“淘工廠(chǎng)”，“小而美”的企業(yè)越來(lái)越多。在這樣的背景下，間接成本、期間費用、數據日益成為成本構成的主要元素，生產(chǎn)成本也很少會(huì )在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，作業(yè)成本法將取代品種法、分步法、分批法這老三樣，日益成為成本核算的重要方法。兩者之間有什么區別呢？傳統的產(chǎn)品成本計算中，對間接成本的分配一般都采用單一的分配標準，如直接人工工時(shí)或機器工時(shí)或產(chǎn)品數量等，而間接成本與這些分配標準并不呈直線(xiàn)的正相關(guān)關(guān)系，如房租、管理人員工資、折舊等，這往往使成本信息失真進(jìn)而導致決策失誤。例如，某人經(jīng)營(yíng)一家超市，這家超市一共賣(mài)8大類(lèi)商品，有一天，會(huì )計對這8大類(lèi)商品進(jìn)行核算，看到底哪類(lèi)產(chǎn)品是賺錢(qián)的，哪類(lèi)產(chǎn)品是虧的。會(huì )計在核算完每類(lèi)商品的直接成本后，把超市的房租、水電費、人員工資等間接成本在八大類(lèi)商品間平均分攤。然后告訴你，生鮮類(lèi)商品是最賺錢(qián)的。這個(gè)時(shí)候，在決策時(shí)是否就可以決定明年只賣(mài)生鮮類(lèi)產(chǎn)品呢？當然不能。因為雖然核算的方法是符合財務(wù)會(huì )計的規定，但是核算的結果是不準確的。生鮮類(lèi)商品周轉次數多，需要經(jīng)常搬運、整理；需要有人吆喝、稱(chēng)重，占用更多人力；為了保鮮也需要更多的電來(lái)提供冷氣。想要更準確的計算每類(lèi)商品的成本，就需要對超市當中每個(gè)作業(yè)進(jìn)行核算。比如，人工工時(shí)要根據作業(yè)量分解到每類(lèi)商品中去，用電量也要分解到每類(lèi)產(chǎn)品中去。這就是管理會(huì )計學(xué)中的作業(yè)成本法。
作業(yè)成本法由于關(guān)注成本動(dòng)因，直接對癥下藥，因此是更科學(xué)的成本計算和分析方法。但我們在教學(xué)中，90%以上的時(shí)間都分配給了傳統的成本計算方法，作業(yè)成本法往往簡(jiǎn)單帶過(guò)，甚至不講。究其因，這是因為很多成本會(huì )計老師把作業(yè)成本法當成中看不中用的花瓶，一方面對它并不熟悉，盲人摸象；另一方面是對新事物存在一種天然的抵觸，總喜歡講雖然落后但自己最熟悉的內容。但不管我們愿不愿意，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了，我們要么順應時(shí)代潮流改變自己，要么被時(shí)代所改變。
四、閉門(mén)也可造好車(chē)
在低成本辦學(xué)的指導思想下，絕大部分高校實(shí)踐教學(xué)部分嚴重欠缺。有的學(xué)校全部是課堂講授，學(xué)生看到的除了表格就是數字；部分學(xué)校稍微好一點(diǎn)，也不過(guò)是讓學(xué)生走入機房，在財務(wù)軟件里模擬一下最簡(jiǎn)單的情形，實(shí)質(zhì)上還是從賬到賬，從數字到數字。由于聽(tīng)不到機器的轟鳴，看不到材料的流轉，聞不到競爭的硝煙，學(xué)生無(wú)法將賬本與生動(dòng)的生產(chǎn)現場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法與實(shí)際業(yè)務(wù)結合起來(lái)思考，那種夾生感、疏離感始終存在。學(xué)生只有到真實(shí)的企業(yè)里面，先熟悉一遍業(yè)務(wù)然后再研究其成本核算才能達到效果。另外，由于與企業(yè)結合少，很多老師是從學(xué)校到學(xué)校，不清楚企業(yè)到底都在用什么以及需要什么。比如我們講的輔助生產(chǎn)費用的分配方法，一共有5種，但哪種是企業(yè)用的最多的，哪種是用的最少的，哪種是根本不用的，絕大部分老師是不清楚的。綜上所述，成本會(huì )計的教學(xué)必須和社會(huì )實(shí)踐結合。結合的途徑是老生常談了，那就是請進(jìn)來(lái)，送出去。把在工廠(chǎng)一線(xiàn)的財務(wù)人員請到課堂來(lái)講成本會(huì )計到底是怎么一回事；把老師和學(xué)生送到工廠(chǎng)去看成本會(huì )計到底是怎么一回事。沒(méi)有經(jīng)費？那都是借口，只要重視就不愁沒(méi)有錢(qián)。
五、虧本的生意不能做
我們都知道，傳統的成本會(huì )計基準點(diǎn)是短期，反映企業(yè)短期的成本信息，淹沒(méi)了大量戰略信息，企業(yè)長(cháng)遠績(jì)效難以真正體現。在成本會(huì )計的思維中，單位生產(chǎn)成本是企業(yè)報價(jià)的底限，無(wú)論如何企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)不能低于成本，否則必虧無(wú)疑，而虧本的生意是不能做的。但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟盛行的今天，免費成為常態(tài)，甚至一開(kāi)始還要倒貼，如滴滴和快的2014年光紅包就發(fā)了15億元以上。只要有競爭存在，通過(guò)基礎的服務(wù)向用戶(hù)收費是天方夜譚。著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)公司，如美團、大眾點(diǎn)評、滴滴打車(chē)、餓了嗎、京東等都是虧損的，連續虧損為什么還有人不斷大額進(jìn)行投資呢？因為這些企業(yè)很可能有驚人的未來(lái)。只要互聯(lián)網(wǎng)公司能堅持到最后，就可以用極低的成本去霸占或者瓜分整個(gè)市場(chǎng)，獲得定價(jià)權，趕走后發(fā)競爭者，然后開(kāi)始巨額的贏(yíng)利。谷歌的搜索、騰訊的QQ、微信，都是如此。
傳統企業(yè)的增長(cháng)是爬樓梯，一個(gè)臺階一個(gè)臺階地向上爬，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長(cháng)，則是開(kāi)飛機。它們需要在地面進(jìn)行漫長(cháng)的滑行，積累速度。當速度達到一定地步后，一飛沖天，進(jìn)入了指數增長(cháng)期。典型的如阿里巴巴，在2010年年底之前，阿里巴巴集團還處于虧損之中，連續虧了10年。據當年的財務(wù)數據，截止2010年3月31日，歸屬于阿里巴巴集團的凈虧損為8.02億元，而到了2011年第一季度，阿里巴巴集團的凈利潤開(kāi)始轉正，2014年全年凈利潤234.03億元，到2015年第三季度單季凈利潤達到92.52億元。再如騰訊，1998年成立后連虧多年，最后馬化騰找到中華網(wǎng)和新浪要以100萬(wàn)元賣(mài)掉QQ，結果還是被人拒絕了。挺過(guò)難關(guān)后，現在的騰訊怎么樣呢？2014年凈利潤為238.88億元，股價(jià)最高達到每股380港元。所以，在今天我們看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)，往往不是看它的成本高低、毛利率高低，而是看它的商業(yè)模式，它的用戶(hù)數、流量和單用戶(hù)收入，以及相關(guān)指標的變化趨勢。永遠虧本的生意當然是沒(méi)有人做的，這就要求有一個(gè)長(cháng)遠的戰略眼光。風(fēng)物長(cháng)宜放眼量，如果我們總埋頭拉車(chē)而不抬頭看路，總盯著(zhù)眼前的幾個(gè)成本數字打小算盤(pán)的話(huà)，錯失戰略機遇就是大概率事件了。財務(wù)人員固然要提示現金流的風(fēng)險，但也要主動(dòng)去了解業(yè)務(wù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下市場(chǎng)競爭的新特點(diǎn)，并切實(shí)調配好財務(wù)資源去配合公司的戰略意圖。
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