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基于戰略管理會(huì )計對預算工作的影響研究論文
企業(yè)要持續的發(fā)展離不開(kāi)現代企業(yè)戰略管理的不斷升級。會(huì )計工作是企業(yè)戰略管理中舉足輕重的一環(huán)，企業(yè)戰略管理的發(fā)展需要會(huì )計工作的不斷轉型，在此形勢下，會(huì )計轉型特別是管理會(huì )計的引入無(wú)疑為企業(yè)管理提供了新的工具，也為企業(yè)的預算工作提出了新的要求和挑戰。
企業(yè)預算工作的編制是企業(yè)戰略管理目標的直觀(guān)反映，預算工作的編制過(guò)程作為企業(yè)基礎管理的一部分，從內部來(lái)說(shuō)，是企業(yè)未來(lái)戰略管理的一種計劃，是企業(yè)戰略管理的的一個(gè)不可或缺的重要部分，在管理會(huì )計的不斷轉型和升級的過(guò)程中，管理會(huì )計手段的運用，不僅僅成為了企業(yè)戰略目標實(shí)現的重要保障，也是企業(yè)進(jìn)行內部監督和約束的一種新的手段，并且逐步成為了企業(yè)戰略管理實(shí)施過(guò)程中的新方法。由此，建立一個(gè)基于企業(yè)戰略的管理會(huì )計體系，完善企業(yè)的預算工作，從而實(shí)現企業(yè)戰略管理與預算的和諧統一。
一、戰略管理會(huì )計下企業(yè)預算管理工作存在的問(wèn)題
(一)戰略管理會(huì )計對全面預算管理的影響不夠深化
全方位的預算管理不僅僅涉及到企業(yè)資本的預算，還包括成本、籌資、經(jīng)營(yíng)等全面的預算，很多的企業(yè)僅僅對企業(yè)的資金做計劃和預算，例如企業(yè)某一經(jīng)營(yíng)周期的預算目標多是被劃分為多級別、多層次的分部門(mén)的預算目標，最終這些預算目標的完成情況一般都會(huì )以財務(wù)報表的形式進(jìn)行反饋和呈現，財務(wù)指標的完成情況被作為全面預算目標的實(shí)現情況，是全面預算目標完成的評價(jià)標準。從根本上來(lái)說(shuō)，全面預算管理是建立在企業(yè)財務(wù)管理的基礎之上，對企業(yè)的經(jīng)濟做全面的控制和管理，也是企業(yè)績(jì)效評價(jià)的一種比較直觀(guān)的表達方式。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，戰略管理會(huì )計從戰略層面可以與企業(yè)的全面預算能夠較好的結合。并且通過(guò)這樣的結合，使企業(yè)的預算成為戰略目標的的客觀(guān)、真實(shí)的反映，因此，全面預算管理也多將財務(wù)指標作為全面預算的評判標準，重點(diǎn)也多關(guān)注于企業(yè)的資金管理，強調對資金的控制，因此對全面預算管理認識的不充分，使全面預算管理被等同于財務(wù)的預算管理。這樣的做法實(shí)質(zhì)上是使戰略管理會(huì )計過(guò)程中，使戰略與企業(yè)的全面預算脫節，使管理會(huì )計無(wú)法從戰略的高度實(shí)現分析、籌劃、資源配置的職能。全面預算也降級為等同企業(yè)單獨的資金、銷(xiāo)售、成本等預算手段。
(二)戰略管理會(huì )計缺乏對全面預算有效的控制
之所謂戰略管理會(huì )計，是超越于普通管理會(huì )計層面，從戰略角度上，利用管理會(huì )計的原理、手段、方法，對企業(yè)的相關(guān)財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的一種管理。從這個(gè)意義上講，管理會(huì )計和預算工作都是財務(wù)工作的手段，從層級上講，戰略管理會(huì )計必須對全面預算進(jìn)行有效的控制。在現實(shí)狀況中，大多數企業(yè)都沒(méi)有樹(shù)立起戰略管理會(huì )計的思維。即使是有企業(yè)使用了這一較為現代化的管理手段，但通過(guò)戰略管理會(huì )計對預算工作進(jìn)行相關(guān)控制也做得很不夠。首先，戰略管理會(huì )計設定的相關(guān)財務(wù)戰略目標未能在管理會(huì )計中得到體現。一方面是目標不匹配(如長(cháng)遠戰略目標沒(méi)有分解到年度目標上)，另一方面是結構不匹配。財務(wù)戰略管理會(huì )計包括了若干相關(guān)的指標，這些指標對于預算的設定也有其指導意義。但往往各分項預算在具體編制中，側重于年度的實(shí)際操作，在結構上，與整體戰略管理會(huì )計設定的相關(guān)指標體系存在著(zhù)不匹配性。其次，在實(shí)際的操作過(guò)程中，沒(méi)有完善的過(guò)程控制制度，預算工作的開(kāi)展將受到很多已知和未知因素的影響，預算執行的準確度不高，預算調整難以瞄準癥結，預算執行的結果與預期目標將會(huì )產(chǎn)生很大的偏差，最終企業(yè)只能接受指導意義不大的執行結果，對企業(yè)的資源造成了極大的浪費。再次，在戰略目標的考核與修正中，需要管理層及時(shí)的考慮戰略對于企業(yè)行動(dòng)的導向性。而預算執行過(guò)程中的某些指標存在著(zhù)被修改的風(fēng)險，忽視過(guò)程控制的過(guò)分量化的預算執行過(guò)程必然影響企業(yè)整體的彈性發(fā)展。
(三)戰略管理會(huì )計、預算工作與績(jì)效評價(jià)結合不緊密
如前所述，之所以要引進(jìn)戰略管理會(huì )計，是從企業(yè)財務(wù)、會(huì )計的角度對企業(yè)戰略進(jìn)行確定，從而分解為年度預算，通過(guò)實(shí)施年度預算，考核預算執行的相關(guān)成果，使企業(yè)能夠保持一貫的發(fā)展軌跡，從而順利實(shí)現企業(yè)目標。在企業(yè)的實(shí)際管理過(guò)程中，卻往往難以三者兼顧，績(jì)效評價(jià)不能很好的控制企業(yè)戰略目標的實(shí)現，也不能保障戰略目標實(shí)現的效果。并且，企業(yè)多用單一的數據對預算工作的過(guò)程和結果進(jìn)行評價(jià)，最終企業(yè)整體的全面預算也多由數據來(lái)反映，預算的結果也是企業(yè)戰略目標實(shí)現的結果，也是企業(yè)整體的業(yè)績(jì)，因此，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施預算工作的過(guò)程中并沒(méi)有建立相應員工的激勵機制，員工的工作能力與態(tài)度的高低、好壞不同，最終的結果卻是一樣，員工工作的積極性不高，長(cháng)此以往，不利于企業(yè)全面預算工作的開(kāi)展。
二、以企業(yè)戰略為導向，結合戰略管理會(huì )計工具，加強預算管理
(一)通過(guò)管理會(huì )計量化企業(yè)戰略，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)施全面預算管理
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是管理者還是普通員工都應該從思想上重視預算管理，加強對預算管理知識的學(xué)習，理解企業(yè)開(kāi)展預算工作的目的和意義。同時(shí)要開(kāi)拓思維，全面預算管理是科學(xué)而全面的管理方式，不僅僅是單純的財務(wù)上的資金預算，包括了財務(wù)預算在內的成本、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力等企業(yè)管理方方面面的預算，資金的預算可以說(shuō)是其最基礎的部分，企業(yè)的戰略目標的實(shí)現往往是由包含資金在內的各項企業(yè)資源的預算管理，例如像利潤這樣的財務(wù)指標，也包含人力資源這樣的非財務(wù)指標，因此全面預算管理就應以資金的預算為基礎，優(yōu)化企業(yè)的各項資源配置，對企業(yè)實(shí)施全面的資源的預算。全面預算應以前期的預算分析結果作為依據，在本期預算目標制定的時(shí)候，找出前期預算管理目標與預算工作之間的關(guān)系，從而指導預算資源的配置，降低無(wú)效資源配置帶來(lái)的資源的浪費，保證預算工作開(kāi)展的高效。
(二)以企業(yè)戰略管理目標為基礎，強化過(guò)程控制
堅持以企業(yè)戰略管理目標為基礎，重視并強化預算執行過(guò)程的控制。企業(yè)是以實(shí)現經(jīng)濟利益為最終目標，企業(yè)要發(fā)展壯大就必須對企業(yè)的發(fā)展有長(cháng)遠的戰略目標的規劃和管理，企業(yè)戰略目標將直接反映到企業(yè)的全面預算工作的開(kāi)展中。當前引入管理會(huì )計工具，就是不但在具體工作中對相關(guān)財務(wù)指標進(jìn)行分析，更重要的是量化企業(yè)的戰略與相關(guān)戰略指標體系。因此，從這個(gè)角度而言，對預算全過(guò)程的控制，既有其可能性，更有其現實(shí)性 。一方面，要將戰略管理會(huì )計核算達到企業(yè)目標的銷(xiāo)售指標、利潤指標、現金流指標等進(jìn)行科學(xué)制定，并科學(xué)分解。另一方面，企業(yè)的預算執行要以戰略目標為導向，將目標分解到年度的預算工作中，保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。因此，編制企業(yè)的預算要堅持企業(yè)戰略目標，科學(xué)編制預算，當預算編制完成的時(shí)候，從企業(yè)來(lái)說(shuō)，要有完善的內部控制的制度來(lái)監督和控制企業(yè)預算工作的執行情況，并且建立預算管理的評價(jià)體系，定期對部門(mén)和個(gè)人的預算執行過(guò)程和情況進(jìn)行反映、分析和調整，保證預算執行過(guò)程可控，從部門(mén)和員工來(lái)說(shuō)，要嚴格按照企業(yè)編制的預算，按規定、分步驟的執行，又快又好地完成預算任務(wù)。
(三)做好戰略管理會(huì )計、預算管理、績(jì)效評價(jià)體系的良好融合
戰略管理會(huì )計可以通過(guò)管理會(huì )計的手段與思路來(lái)建立企業(yè)的本量利關(guān)系、保本銷(xiāo)量、財務(wù)杠桿等相關(guān)戰略指標。企業(yè)預算可以通過(guò)對戰略目標的分解樹(shù)立企業(yè)階段性的目標。通過(guò)有效的績(jì)效評價(jià)體系，可以使企業(yè)全員、全過(guò)程、全環(huán)節都圍繞著(zhù)企業(yè)的階段性目標、企業(yè)的整體戰略運行。因此，要高度重視三者的結合。首先要考慮指標分解的合理性、一致性、匹配度，并考慮階段性指標之間的彈性與靈活性。譬如，戰略目標的實(shí)施，可以根據企業(yè)對未來(lái)市場(chǎng)的預測，在不同年度中進(jìn)行非線(xiàn)性的分解。其次，要根據全面預算的要求，合理設定考核指標�？己说膬热菀�，考核涉及面要廣，不僅僅對預算編制的準確性、執行的可靠性和預算結果的好壞以及主觀(guān)能動(dòng)性都要納入考核的范圍。再次，實(shí)現預算成果與員工績(jì)效的掛鉤。要嚴格按照考核制度的規定對獎勵和懲罰要明確、及時(shí)，特別是對于違反相關(guān)考核制度的人員和行為要進(jìn)行嚴厲的處理，以此確立預算考核制度的權威性。
三、結束語(yǔ)
市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現代企業(yè)制度的改革，企業(yè)盈利水平的高低直接決定了企業(yè)的成敗。因此，只有堅持以企業(yè)戰略目標為導向，不斷強化企業(yè)全面預算的過(guò)程控制和執行管理，提高企業(yè)全面預算工作的質(zhì)量，才能夠實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。
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