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管理會(huì )計柔性原則及管理會(huì )計運用探析
摘要：管理會(huì )計原則是管理會(huì )計實(shí)踐所遵循的原則。管理會(huì )計實(shí)踐是管理會(huì )計主體為實(shí)現管理會(huì )計目標，運用專(zhuān)門(mén)的方法，遵循管理會(huì )計原則，作用于財務(wù)會(huì )計及其相關(guān)信息的管理會(huì )計對象，加工傳輸企業(yè)內部管理階層所需要信息的過(guò)程。從管理會(huì )計實(shí)踐可見(jiàn)，由管理會(huì )計方法所構成的管理會(huì )計內容的實(shí)際應用，離不開(kāi)管理會(huì )計原則的指導。本文針對管理會(huì )計的柔性原則及管理會(huì )的運用進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：管理會(huì )計;柔性原則;運用
一、管理會(huì )計柔性原則
管理會(huì )計原則體系中的橫向關(guān)系構成了管理會(huì )計的柔性原則體系。管理會(huì )計的柔性原則，包括規劃與決策會(huì )計所遵循的一般原則和控制與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計所遵循的一般原則。前者又下屬規劃會(huì )計原則和決策會(huì )計原則，后者又下屬成本控制原則和責任會(huì )計原則。
1、規劃與決策會(huì )計的一般原則有：第一，目標管理原則。要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有目標，不但要有時(shí)間上的長(cháng)短期目標，而且要有層次上的全廠(chǎng)目標和各車(chē)間班組的責任目標，從而形成一個(gè)縱橫交錯的目標網(wǎng)絡(luò )。第二，價(jià)值實(shí)現原則。管理會(huì )計不但要為企業(yè)提供如何提高內部生產(chǎn)效率的會(huì )計信息，而且要提供如何實(shí)現這些產(chǎn)品價(jià)值的會(huì )計信息。第三，合理使用資源原則。管理會(huì )計在提供規劃和決策會(huì )計信息時(shí)，必須考慮現有資源能否滿(mǎn)足目標的實(shí)現及方案的要求，以及現有資源能否得到充分利用等問(wèn)題。在規劃與決策會(huì )計一般原則之下，又下屬有規劃會(huì )計原則和決策會(huì )計原則。
規劃會(huì )計原則有：目標利潤最大原則。本量利分析的所有內容都是圍繞著(zhù)目標利潤最大而展開(kāi)的。綜合平衡原則。全面預算把各個(gè)部門(mén)的分目標綜合在一起，組成企業(yè)的總體目標，為此，要對各個(gè)部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)綜合平衡，全面安排。預算編制要積極可靠，留有余地。積極可靠是指充分估計目標實(shí)現的可能性，不要把預算指標定得過(guò)低或過(guò)高�？偝杀九c業(yè)務(wù)量依存關(guān)系的原則�？砂芽偝杀痉譃楣潭ǔ杀竞妥儎�(dòng)成本兩大類(lèi)。收入和費用配比原則。這是變動(dòng)成本計算法所遵循的原則。
決策會(huì )計原則有：正確預測原則。預測是短期經(jīng)營(yíng)決策和長(cháng)期投資決策的基本前提。最優(yōu)化原則。管理會(huì )計無(wú)論是短期經(jīng)營(yíng)決策，還是長(cháng)期投資決策，都要選擇備選方案中效益最好的方案。成本相關(guān)性原則。在短期經(jīng)營(yíng)決策中，只考慮與決策方案有直接聯(lián)系的、能導致不同方案差異的相關(guān)成本，而不考慮非相關(guān)成本。穩健性原則。長(cháng)期投資決策具有資金量大、時(shí)間長(cháng)、不可逆轉的特點(diǎn)，決定了長(cháng)期投資必須遵循穩鍵性原則，它包括貨幣時(shí)間價(jià)值原則、投資風(fēng)險報酬原則以及考慮通貨膨脹的原則。
2、控制與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計的一般原則有：第一，整體性原則。它要求把成本與質(zhì)量，把國家利益、企業(yè)利益和消費者利益，把當前利益和長(cháng)遠利益當作一個(gè)整體來(lái)處理。第二，權責利相結合的原則。在成本控制和責任會(huì )計中，要求控制有權，控制有責，對控制的結果要賞罰分明。第三，例外管理原則。就是在成本控制和責任會(huì )計中，管理當局應負責處理脫離標準、差異較大的“例外”事項。在控制與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計一般原則下，又下屬有成本控制原則和責任會(huì )計原則。成本控制原則有：全面原則。指成本控制要全員控制、全過(guò)程控制、全方位控制。分級歸口管理原則。企業(yè)的成本目標，要層層分解，層層歸口，層層落實(shí)，落實(shí)到各車(chē)間、部門(mén)、工段、小組、個(gè)人，形成一個(gè)成本控制系統。成本控制三結合原則。就是以目標成本為依據，把明確目標、實(shí)行調節和業(yè)績(jì)考核三者結合起來(lái)。
責任會(huì )計原則有：目標一致性原則。為了保證系統整體目標的實(shí)現，系統內各局部的分目標與系統內的整體目標必須保持一致�？煽匦栽瓌t�？己素熑螁挝坏闹笜�，要以可控制的指標為限，責任單位沒(méi)有能力控制的指標，不應考核。反饋性原則。企業(yè)各責任單位對責任預算的執行，要有一套健全的反饋系統，要建立記錄和報告制度，及時(shí)掌握責任預算的執行情況，以確保責任預算的完成。適應性原則。指責任中心的劃分，責任指標的考核，責任業(yè)績(jì)的評價(jià)都要適應企業(yè)環(huán)境的變化。
二、如何運用管理會(huì )計
1、建立以預算管理為主線(xiàn)責任管理為核心的管理機制
管理會(huì )計就是目標管理責任制，它是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個(gè)龐大的系統工程，不可以隨意拆解。
1.1管理會(huì )計的事前管理是以預算編制為重心。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會(huì )計是以預算為重心。為了保證決策確定的目標得以實(shí)現，必須通過(guò)編制總預算將確定的目標具體化，并通過(guò)量化形式將經(jīng)營(yíng)目標落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節和各個(gè)方面，這便是利用了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的細分市場(chǎng)概念中的確定目標市場(chǎng)即確定目標范圍，根據管理控制服務(wù)的需要形成總預算統馭下的分級、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣預算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程控制提供標準，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評價(jià)和考核提供依據。
1.2管理會(huì )計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì )計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進(jìn)行監控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運轉按照預算量化的目標推進(jìn)。分級、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣等預算，一般情況下是按月監控的，預算數與實(shí)際核算出來(lái)的結果之間會(huì )有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著(zhù)預算確定的方向運行。
1.3管理會(huì )計的事后管理是以業(yè)績(jì)考核為要點(diǎn)。管理會(huì )計事后管理的內容就是對企業(yè)一年來(lái)執行預算的結果進(jìn)行分析與評價(jià)，分析完成或未完成預算目標的主客觀(guān)原因，評價(jià)業(yè)績(jì)，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。
1.4管理會(huì )計是以責任制為核心。管理會(huì )計以責任管理為核心，通過(guò)責任主體的落實(shí)，確定每一責任主體的預算管理目標，并通過(guò)對責任主體預算執行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預算控制，最后對責任主體的業(yè)績(jì)進(jìn)行以責任目標完成情況為基礎的考核。
2、建立多維會(huì )計核算機制
2.1會(huì )計科目的實(shí)質(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類(lèi)。會(huì )計是對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀(guān)念總結和過(guò)程控制，是以對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)為基礎的。會(huì )計科目并不僅僅限于按傳統經(jīng)濟內容標準來(lái)分類(lèi)，隨著(zhù)核算手段的現代化，可按產(chǎn)品、客戶(hù)、貨幣、區域、行業(yè)、期限、風(fēng)險等多種標準進(jìn)行分類(lèi)，只要管理需要，我們可以實(shí)現同源數據下的各種分類(lèi)標準進(jìn)行會(huì )計核算，將會(huì )計劃分為財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計已失去了實(shí)踐意義，將會(huì )計分類(lèi)為管理會(huì )計與核算會(huì )計更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。
2.2分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì )計提供基礎。在某一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。當然，分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算不是管理會(huì )計，它們是推行管理會(huì )計工作中的一個(gè)環(huán)節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì )計在企業(yè)的應用。這種觀(guān)念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯誤的，而且實(shí)際上是有害的。
3、建立科學(xué)的成本核算體系
科學(xué)的成本核算體系是推行管理會(huì )計的關(guān)鍵。之所以這么說(shuō)是因為成本信息對于分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒(méi)有建立起分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道等成本核算體系，預算管理體系就不可能搭建起來(lái)。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法對部門(mén)的、產(chǎn)品的、客戶(hù)的、貨幣的、營(yíng)銷(xiāo)渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法從部門(mén)、產(chǎn)品、客戶(hù)、貨幣和營(yíng)銷(xiāo)渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jì)效考核工作了。
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