經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰略調整淺析

經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰略調整淺析 摘 要 跨國公司為了適應經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對其發(fā)展戰略也作出了相應調整，體現在跨國并購、戰略聯(lián)盟、當地化和研發(fā)國際化都出現了與以往不同的特征�？鐕�公司的這些戰略調整，既是外部環(huán)境刺激的結果，又是為了獲取全球競爭優(yōu)勢尤其是戰略資產(chǎn)的需要。
　　關(guān)鍵詞 經(jīng)濟全球化　跨國公司　戰略調整

1 跨國并購成為對外直接投資的主要方式
　　跨國公司是企業(yè)對外投資的結果，其投資形式多樣。長(cháng)期以來(lái)，并購一直是西方企業(yè)實(shí)現擴張與發(fā)展的一個(gè)主要手段。而進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，跨國并購逐漸增多，成為發(fā)達國家直接投資增大的主要動(dòng)力之一，2000年西方發(fā)達國家企業(yè)并購達到高潮，跨國并購金額超過(guò)1萬(wàn)億美元，達到11 440億美元，占外國直接投資流入總額的近90%。
　　跨國并購的方式與手段及目標市場(chǎng)也發(fā)生了變化，股本互換已成為并購特別是大型并購普遍采用的融資方式。與早期的多以現金支付的方式取得目標公司的所有權不同，跨國公司往往采用先合資后控股或采取非股權資本參與經(jīng)營(yíng)。目標市場(chǎng)上，跨國公司越來(lái)越傾向于向市場(chǎng)化程度較高的國家和地區直接投資，發(fā)達國家是外國直接投資的首選目的地，占全球流入的75%以上。產(chǎn)業(yè)投資方向也發(fā)生轉移�？鐕�并購在產(chǎn)業(yè)方面由傳統制造業(yè)向服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)轉移的傾向日益增強，主要集中在服務(wù)行業(yè)以及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。
2 跨國公司之間廣泛締結國際戰略聯(lián)盟
　　傳統的企業(yè)競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，國際戰略聯(lián)盟的出現改變了這種競爭觀(guān)念，企業(yè)間除了對抗性競爭外，還可能存在合作。為競爭而合作，靠合作來(lái)競爭。20世紀90年代以來(lái)，戰略聯(lián)盟的顯著(zhù)趨勢是戰略聯(lián)盟向技術(shù)聯(lián)盟方向發(fā)展�？鐕�公司締結戰略聯(lián)盟也正是為掌握科技制導權，而且又主要是高技術(shù)領(lǐng)域制導權的聯(lián)盟。高技術(shù)的戰略聯(lián)盟流行于生物工程技術(shù)、信息技術(shù)、新材料和微電子等領(lǐng)域中�？鐕�公司推行戰略聯(lián)盟的目標十分明確，一是廣泛利用外部資源，分擔風(fēng)險并獲得規模經(jīng)濟效應。新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，對于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，常常受到自身技術(shù)力量、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，且隨著(zhù)技術(shù)的日益復雜化，開(kāi)發(fā)的成本越來(lái)越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)具有很高的風(fēng)險。所以企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉向技術(shù)合作，通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，擴大信息傳遞的密度與速度，減少資源浪費，降低風(fēng)險；二是回避競爭或防止過(guò)度競爭。如果大公司之間開(kāi)展惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場(chǎng)，共同維護競爭秩序；三是提升競爭力。在單一公司的技術(shù)能力不足以掌握競爭主動(dòng)權時(shí)，將多數公司的優(yōu)勢技術(shù)結合在一起，發(fā)揮優(yōu)勢疊加效應，就能夠提升公司的競爭力。
3 跨國公司廣泛采用當地化戰略
3.1 人力資源當地化
　　跨國公司人力資源的當地化是其當地化經(jīng)營(yíng)戰略的根本。高薪直接聘用當地員工是跨國公司實(shí)施人才當地化最基本的戰略。以中國為例，近年來(lái)在華跨國企業(yè)加速推行人才當地化策略。如諾基亞在中國已擁有員工3 500人,其中本地員工占90%以上�？鐕�公司剛進(jìn)入中國的時(shí)候,管理者多是“外國人”。但實(shí)施當地化戰略后，高層管理人員開(kāi)始由國人擔任。人力資源當地化有利于跨國公司與當地人、當地企業(yè)之間建立親密感；有利于克服文化和情感差別對企業(yè)管理造成的不良影響,減少民族主義情緒沖突；有利于減少外派人員所需要的企業(yè)管理費用等。
3.2 管理當地化
　　管理當地化主要體現在兩個(gè)方面，一是管理體制變化，跨國公司開(kāi)始采取多“中心”并存的管理格局。在跨國公司發(fā)展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著(zhù)全球市場(chǎng)的形成,跨國公司規模的日益擴大,許多跨國公司都采取或傾向于集中與分散有機結合的管理體制，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發(fā)展；二是管理組織中心當地化搬遷。在跨國公司全球網(wǎng)絡(luò )中，管理組織由生產(chǎn)制造中心、研究開(kāi)發(fā)中心和管理運營(yíng)中心三部分組成。20世紀90年代前,大多數跨國公司只在海外投資建廠(chǎng),而把研究開(kāi)發(fā)中心和管理中心設立在母國。20世紀90年代后,為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)戰略的全球化，整合各國的優(yōu)勢資源，跨國公司已逐漸淡化了區位概念，紛紛在海外設立研究開(kāi)發(fā)中心，同時(shí)把價(jià)值增值鏈中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。
3.3 資本融資當地化
　　與以往跨國公司的外部資金來(lái)源于母國資本市場(chǎng)或母國金融機構在當地的海外分支機構的情形不同,如今跨國公司逐漸傾向于在東道國和國際資本市場(chǎng)融資。過(guò)去,跨國公司直接、間接投資的資金主要來(lái)源于國內和母公司,對外直接投資是為了發(fā)揮自己的三大獨特優(yōu)勢(所有權、內部化、區位優(yōu)勢),延長(cháng)產(chǎn)品的生命周期,對外尋找投資場(chǎng)所、原料產(chǎn)地和產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)�，F在,隨著(zhù)全球化、貿易投資自由化的不斷發(fā)展,跨國公司利用靈活的信息網(wǎng)和籌資手段,想方設法以低成本在世界范圍內融資,也包括在發(fā)展中國家內融資。另外,跨國公司當地化戰略在其他方面也有所體現,如產(chǎn)品品牌當地化、營(yíng)銷(xiāo)方式當地化、產(chǎn)品制造當地化等�？傊�，跨國公司為有效配置資源,其經(jīng)營(yíng)戰略的當地化趨勢正日益深化。
4 跨國公司R

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