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關(guān)于企業(yè)團體現金集中治理制度的幾點(diǎn)思考
摘 要：現金按時(shí)退出制是企業(yè)團體在多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，不斷實(shí)踐、積累、提煉，終極創(chuàng )造出來(lái)的一套與自身相適應的資金治理方法�，F金按時(shí)退出制的重要理念就是一個(gè)企業(yè)能否定期形成有效的大于投進(jìn)量的現金回流是評價(jià)其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。為此，要求團體下屬的全資子公司在每個(gè)月的固定時(shí)間將經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的增量現金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個(gè)公道可控的現金流，便于按計劃公道的使用分配現金。關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；現金治理；現金按時(shí)退出制1 現金退出制產(chǎn)生的企業(yè)背景
企業(yè)團體是指以資本為主要紐帶，以***公司為主體，以團體章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規模的企業(yè)法人聯(lián)合體。但是，我國的企業(yè)團體是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較疏松的生產(chǎn)協(xié)作基礎上建立，或由行政治理機構轉變形成。隨著(zhù)團體化的不斷深進(jìn)，原本屬于母公司的，并且能給母公司帶來(lái)現金流的大量?jì)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)被不斷涌現的成員企業(yè)所瓜分。但由于各成員企業(yè)都有著(zhù)獨立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，和母公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，致使母公司在缺乏必要資產(chǎn)支撐的條件下現金流急劇減少，很多從團體整體利益出發(fā)需要進(jìn)行的改、擴、建等項目因母公司缺乏資金而擱淺，而成員企業(yè)對這些項目往往漠不關(guān)心，或擔心影響自身的經(jīng)營(yíng)效益而不愿意投進(jìn)。團體的整體效用由于現金集中治理制度的缺失而逐漸弱化。為此，很多團體公司都對解決這些題目做了很多實(shí)踐性的嘗試，某團體公司提出了一種稱(chēng)為“現金按時(shí)退出制”的資金集中治理模式，對一些特定類(lèi)型的團體公司還是具有一定的參考鑒戒意義。
2 現金按時(shí)退出制的主要內容
現金按時(shí)退出制是該團體在多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，不斷實(shí)踐、積累、提煉，終極創(chuàng )造出來(lái)的一套與自身相適應的資金治理方法�，F金按時(shí)退出制的重要理念就是一個(gè)企業(yè)能否定期形成有效的大于投進(jìn)量的現金回流是評價(jià)其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。為此，要求團體下屬的全資子公司在每個(gè)月的固定時(shí)間（一般為月末）將經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的增量現金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個(gè)公道可控的現金流，便于按計劃公道的使用分配現金。
為了現金按時(shí)退出制順利和有效地實(shí)施，團體另一個(gè)重要的措施就是各全資子公司的第一負責人（一般為分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)）的工資金額與企業(yè)業(yè)績(jì)相掛鉤，依據“現金按時(shí)退出制”上繳相應規定的現金。為了簡(jiǎn)明有效的對子公司進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，團體根據自身情況設計出三個(gè)考核指標，其中有兩個(gè)都是關(guān)于現金流的指標。
第一個(gè)指標，上繳規費，就是指子公司每個(gè)月按規定上繳的金額。子公司一般將其60％的利潤換算為規費。
第二個(gè)指標，利潤指標，主要指子公司每個(gè)月應當達到的利潤額。
第三個(gè)指標，進(jìn)庫變現率，這個(gè)指標是該團體自己設計出的一個(gè)考核指標，進(jìn)庫變現率＝產(chǎn)銷(xiāo)率×銷(xiāo)售回款率。當然，這里的進(jìn)庫變現率也是指當月的進(jìn)庫變現率。
以上三個(gè)指標的計算獨立于會(huì )計核算體系，通過(guò)內部建立一個(gè)完善的以車(chē)間核算為基礎的統計信息系統進(jìn)行計算考核。三個(gè)指標的考核權重并不是固定不變的，而是根據企業(yè)（子公司）的發(fā)展目標而相應調整的。當團體�？茨硞�(gè)分廠(chǎng)進(jìn)行新業(yè)務(wù)或擴大再生產(chǎn)時(shí)，制定指標時(shí)就要考慮下一期的資金投進(jìn)情況，為了利用利潤開(kāi)拓市場(chǎng)或擴大再生產(chǎn)，對上繳規費的數額和權重都會(huì )相應調低。三個(gè)指標每個(gè)月考核一次，每個(gè)季度調整一次，每次調整都以上一次為基礎，指標制定后，在執行期是嚴格不準改變的。
廠(chǎng)長(cháng)的工資與這三個(gè)指標的執行情況完全掛鉤，指標的完成情況直接關(guān)系到該廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)確當月工資。首先要確定廠(chǎng)長(cháng)的工資基數，工資基數主要與銷(xiāo)售收進(jìn)相關(guān)，由本年的銷(xiāo)售收進(jìn)、利潤率、本錢(qián)等數據統計出來(lái)，再與下一年公司發(fā)展計劃相結合制定。每年年初各子公司先各自向母公司上報今年的經(jīng)營(yíng)目標，母公司再根據其子公司自身情況按不同層次目標綜合制定出廠(chǎng)長(cháng)的工資基數。該團體現階段也在考慮進(jìn)一步的改進(jìn)，預備將行業(yè)的景氣程度納進(jìn)工資基數制定體系。舉例說(shuō)明一下，假設某季度母公司設定三個(gè)指標的權重分別是50％、30%和20%，其中一個(gè)分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的工資基數為每月5000元。假如該廠(chǎng)長(cháng)這個(gè)月順利完成三個(gè)指標，他本月的工資就為5000元；假如月末他沒(méi)有按時(shí)上繳規費，其它兩個(gè)指標都完成了，他本月的工資就是2500元；假如他一個(gè)指標都沒(méi)完成，他這個(gè)月就沒(méi)有工資。這種工資與業(yè)績(jì)相掛鉤的方法大大進(jìn)步了廠(chǎng)長(cháng)的執行指標積極性。
3 現金按時(shí)退出制的特點(diǎn)
第一點(diǎn)，團體的現金按時(shí)退出制主要針對全資子公司。由于是全資子公司，在利益分配上不會(huì )出現股權分散所引起的各種矛盾。
第二點(diǎn)，實(shí)行現金按時(shí)退出制一定是盈利的公司。也就是說(shuō)，只要子公司存在，它年度的經(jīng)營(yíng)目標一定是要盈利，從而確�，F金按時(shí)退出制得以順利實(shí)施。這一點(diǎn)體現了團體捉住市場(chǎng)，一切圍繞市場(chǎng)運作的經(jīng)營(yíng)理念。
第三點(diǎn)，由于業(yè)績(jì)指標考核這套賬務(wù)是單獨的記錄的，也就是說(shuō)，業(yè)績(jì)考核是一套報表，財務(wù)是另一套報表，并且兩者并不沖突，從而避免了企業(yè)在財務(wù)和稅務(wù)上所受到的種種制度約束。
第四點(diǎn)，現金按時(shí)退出制是一套非常個(gè)性化的現金循環(huán)制度，它三個(gè)指標中上繳規費和進(jìn)庫變現率都是團體自己設計出的，具有極強的適用性。從每月上繳規費的情況就可以基本上分析出該子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，假如無(wú)法按預期目標上繳，則可以提前發(fā)現其經(jīng)營(yíng)中存在的題目。同時(shí)規費的上繳是實(shí)實(shí)在在的，這就可以防范虛假的會(huì )計報表盈利。
第五點(diǎn)，對資金投放實(shí)行同一治理，子公司投資項目和擴大再生產(chǎn)所需資金由母公司審批劃撥，同時(shí)，以一種模擬貸款的形式確定子公司使用資金的本錢(qián)。
第六點(diǎn)，廠(chǎng)長(cháng)工資與業(yè)績(jì)掛鉤對進(jìn)步廠(chǎng)長(cháng)積極性和公司業(yè)績(jì)有正面的作用，可以保證指標有效的執行。
總而言之，現金按時(shí)退出制在該團體取得了巨大的成功，其積極性和創(chuàng )造性是不可否認的。其最大的成功就在于該團體結合自身的實(shí)際情況制訂了一套既具公道性又具權威性的業(yè)績(jì)考核指標體系。指標制定的公道性是指母公司要根據各子公司的具體情況，從實(shí)際出發(fā)，公道考慮多角度、多方面的因素來(lái)制定與企業(yè)相適應的指標體系。指標的權威性是指當指標設定好后，在執行期內嚴格遵守指標，不能隨意更改，不為主觀(guān)方面找借口。團體從實(shí)際出發(fā)，不按教條做事，設計出了一套與企業(yè)配套的企業(yè)現金治理指標，并在生產(chǎn)運營(yíng)中嚴格執行。
4 現金退出制對我們的啟示
現金按時(shí)退出制對其他團體還是具有一定的啟示作用。特別是現金按時(shí)退出制所具有的一些特點(diǎn)，對其他團體改革或設計資金集中治理和考核制度，解決團體母公司資金枯竭的題目具有非常強的現實(shí)意義。其他團體也可以利用這種上繳下?lián)苜Y金的模式，結合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定具體的操縱方法和現金循環(huán)治理制度，并在全團體內部加以推行，強化資金集中治理力度，形成更為有效的業(yè)績(jì)考核體系。但以下幾點(diǎn)是我們在積極鑒戒現金按時(shí)退出制時(shí)應當重點(diǎn)關(guān)注：
(1)以市場(chǎng)經(jīng)濟為基礎，培養先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立起一套實(shí)事求是以市場(chǎng)為中心運作發(fā)展的企業(yè)文化。在市場(chǎng)經(jīng)濟下企業(yè)應當以市場(chǎng)為中心，一切圍著(zhù)市場(chǎng)轉，捉住機遇拓展市場(chǎng)，而不應當為企業(yè)不佳的業(yè)績(jì)找借口。要讓真正的市場(chǎng)經(jīng)濟的精神深進(jìn)每個(gè)基層干部心里，要讓每個(gè)人行動(dòng)起來(lái)；有市場(chǎng)的，加大力度擴大市場(chǎng)；暫時(shí)沒(méi)市場(chǎng)的，抓緊時(shí)間尋找市場(chǎng)、創(chuàng )造市場(chǎng)。 (2)實(shí)行一把手負責制。團體下屬單位的一把手，即主要負責人的工資應當與其單位業(yè)績(jì)完全掛鉤，并且制定后要嚴格執行。單位的業(yè)績(jì)與單位領(lǐng)導的收進(jìn)掛鉤可以督促單位領(lǐng)導全心全意投進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，使其分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的收益，同時(shí)也承擔不良經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的惡果。
(3)制定公道的考核指標。這一點(diǎn)與上一點(diǎn)密切相關(guān)。只有科學(xué)公道的制定考核指標，才能既有效激勵單位領(lǐng)導投進(jìn)工作，又不會(huì )由于不切實(shí)際的目標讓單位領(lǐng)導喪失信心或讓企業(yè)發(fā)展停滯。
(4)突出重點(diǎn)的考核方法。對于不同的下屬單位，其具體的經(jīng)營(yíng)情況是不同的，不能設定大而全的考核指標，對各單位應當進(jìn)行個(gè)性化指標設置；既避免了過(guò)多指標考核的煩瑣和無(wú)效，又不能反映出本質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)題目。各單位現階段經(jīng)營(yíng)中有什么題目，這些題目就是考核的重點(diǎn)。當題目解決、變化后，考核重點(diǎn)隨之相應調整。
(5)資金按時(shí)返回。母公司投進(jìn)和企業(yè)流出的資金在規定時(shí)間安全的返回是企業(yè)持續穩定發(fā)展的必要條件。團體應加強時(shí)點(diǎn)考核，嚴格收支兩條線(xiàn)的治理，有效集中利用好現金資源。
當然，任何事物都有兩面性，因此其他企業(yè)在鑒戒時(shí)還需充分考慮以下因素：
首先，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化各不相同�，F金按時(shí)退出制是在團體的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中產(chǎn)生，是與團體的企業(yè)文化緊密相聯(lián)系的。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在該企業(yè)它可以非常順利的執行，到其它企業(yè)它的執行力度可能就要大打折扣。實(shí)際上現在該團體的執行力度之所以如此強，在很大程度上是由于現階段該團體實(shí)際還處于一種集權治理的方式。團體領(lǐng)導層制定的戰略可以很快很好執行，這為現金按時(shí)退出制的執行打下了堅實(shí)的基礎。但在很多企業(yè)這一點(diǎn)恐怕很難辦到。同時(shí)由于這幾年現金按時(shí)退出制在該團體成功順利的執行，團體旗下的子公司都對此制度極其擁護。而在別的企業(yè)可能很難有這種氛圍，別的企業(yè)的子公司往往不愿上繳資金，甚至幾個(gè)子公司聯(lián)合起來(lái)抵制這種制度，推行當然也不可能成功了。因此，任何先進(jìn)的治理手段和方式都必須和實(shí)際情況相同一才能發(fā)揮真正的效力，也就是人們常說(shuō)的“實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準”。
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