演進(jìn)視角下的企業(yè)并購探討

內容摘要：在生物學(xué)科中，自然演進(jìn)是生物體演進(jìn)的規律；而在治理科學(xué)中，自然演進(jìn)也有可能成為企業(yè)生存發(fā)展的規律。因此，夸大自然演進(jìn)觀(guān)念能夠增加企業(yè)對并購規律的認知。從自然演進(jìn)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購過(guò)程應該成為企業(yè)自然演進(jìn)過(guò)程的一部分�！　￡P(guān)鍵詞：企業(yè)并購 演進(jìn)
　　
　　治理學(xué)大師彼得·德魯克在1981年華爾街日報上撰文闡釋了關(guān)于成功并購的五條定律：要有一個(gè)促成合并的核心要素；收購企業(yè)要對目標企業(yè)有能力上的貢獻；尊重目標企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品和消費者；在一年左右時(shí)間，收購企業(yè)能為目標企業(yè)提供高層治理；在收購的第一年，雙方的治理層要有實(shí)質(zhì)的提升。這五條成功并購定律被并購的實(shí)踐者奉為金律，指導了無(wú)數的并購實(shí)踐。20多年以來(lái)，經(jīng)濟模式的變遷給治理理論帶來(lái)了嶄新的挑戰。德魯克的五條并購金律難道真的囊括了所有成功并購的規律么？這種規律難道沒(méi)有進(jìn)一步擴展的空間么？
　　20世紀末，自然科學(xué)和社會(huì )科學(xué)的融合浪潮促進(jìn)治理科學(xué)不斷引進(jìn)其他學(xué)科的理念來(lái)完善自身的體系。其中，生物科學(xué)就為治理學(xué)提供了仿生的視角。在仿生視角下，企業(yè)的生存發(fā)展題目被類(lèi)比為生物體的演進(jìn)過(guò)程，所有的企業(yè)治理題目均可在此假設上加以研究。當然，事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的并購題目是企業(yè)演進(jìn)的重要環(huán)節之一，也應該納進(jìn)企業(yè)仿生研究范疇之中。在生物學(xué)科中，自然演進(jìn)是生物體演進(jìn)的規律；而在治理科學(xué)中，自然演進(jìn)也有可能成為企業(yè)生存發(fā)展的規律。并購是企業(yè)自然演進(jìn)的一種特殊方式，因此，夸大自然演進(jìn)觀(guān)念能夠增加企業(yè)對并購規律的認知。從自然演進(jìn)的角度來(lái)說(shuō)，可以新增作為企業(yè)并購第六金律的是：“企業(yè)并購過(guò)程應該成為企業(yè)自然演進(jìn)過(guò)程的一部分”。
　　
　　并購是歷史漸進(jìn)的結果
　　
　　在同等條件下，企業(yè)并購的孕育期越長(cháng)，企業(yè)并購越輕易獲得成功。企業(yè)并購應該擁有一個(gè)長(cháng)時(shí)期的孕育過(guò)程，并購的孕育過(guò)程至少應該包括能力的蓄積、意愿的產(chǎn)生和機會(huì )的甄選。通常，并購中的企業(yè)價(jià)值增值被以為是機會(huì )賦予的。稍縱即逝的機會(huì )不容得企業(yè)有絲毫的徘徊與猶豫，因此企業(yè)應該在并購活動(dòng)中表現迅速才能夠獲得成功。但事實(shí)并非如此，迅速進(jìn)行并購決策的結果顯現的并不明確，機會(huì )的溢價(jià)效應并沒(méi)有非常穩定地表現出來(lái)。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速的并購行為所帶來(lái)的時(shí)而是高額的利潤，時(shí)而卻又是夢(mèng)魘。
　　所謂生物進(jìn)化是指現在的各種動(dòng)植物都是由早期最原始的生命演變而來(lái)的漸進(jìn)過(guò)程。達爾文主義以為，生物進(jìn)化是自然選擇通過(guò)累積稍微的、連續的、有益的變異而發(fā)生作用，所以不能產(chǎn)生巨大的或忽然的變化，變異只能通過(guò)短且慢的步驟發(fā)生作用。從演進(jìn)的角度看，歷史的漸近賦予了企業(yè)進(jìn)行并購的能力。并購能力的積累不是短期的過(guò)程，而是要經(jīng)歷長(cháng)期的磨練。有人以為并購是風(fēng)險家的天堂，但風(fēng)險家的任務(wù)不是增加風(fēng)險而是減少風(fēng)險。而并購的孕育過(guò)程恰恰就是分散風(fēng)險的重要過(guò)程。具有豐富并購經(jīng)驗的企業(yè)，再次發(fā)生并購成功的幾率要比毫無(wú)經(jīng)驗的并購者成功的幾率大得多。具有豐富產(chǎn)業(yè)運營(yíng)經(jīng)驗的企業(yè)，并購成功的幾率也要比新生企業(yè)成功的幾率大得多。
　　企業(yè)并購能力的積累主要體現在企業(yè)并購知識的積累上。宏觀(guān)層面，企業(yè)積累的關(guān)于經(jīng)濟規律的知識，有利于在并購中要面對的現金流題目、價(jià)格題目和匯率等題目有清楚的了解。產(chǎn)業(yè)層面，企業(yè)積累了關(guān)于產(chǎn)業(yè)內部各企業(yè)基本情況的知識，便于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中甄選目標企業(yè)。并且，企業(yè)積累的關(guān)于產(chǎn)業(yè)的知識也能夠支持并購后期的整合。在實(shí)踐中，跨產(chǎn)業(yè)并購的主體一般不是企業(yè)，而是純粹的財務(wù)投資者。財務(wù)投資者一般不需要對目標企業(yè)進(jìn)行治理整合，而是通過(guò)出售目標企業(yè)進(jìn)行套利。因此，財務(wù)投資者進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)并購的成功機會(huì )要遠遠大于企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)并購的成功機會(huì )。而企業(yè)進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)并購大都是以失敗告終。例如，海爾團體在家電產(chǎn)業(yè)利用“吃休克魚(yú)”的并購方法，輸出治理模式促使并購后期整合成功。在這種并購方法的指導下，海爾團體在家電產(chǎn)業(yè)內部并購紅星電器、愛(ài)德團體、西湖電子等案例都成為并購成功案例的典范。但是，在跨產(chǎn)業(yè)并購中海爾團體的并購能力就相形見(jiàn)絀了。海爾團體試圖通過(guò)并購而多元化進(jìn)進(jìn)金融產(chǎn)業(yè)，收購了鞍山信托和長(cháng)江證券。在對鞍山信托收購案例中，海爾團體不足一年時(shí)間就宣告退出持股；在對長(cháng)江證券收購案例中，海爾團體也同樣面臨著(zhù)退出危機。海爾團體在家電產(chǎn)業(yè)外的收購案的結果是敗多勝少，主要題目就在于海爾團體對于家電產(chǎn)業(yè)的知識積累要遠遠多于非家電產(chǎn)業(yè)的知識積累。由此可以看出，企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)知識的積累是企業(yè)成功并購的關(guān)鍵因素。企業(yè)層面，服務(wù)于共同的或有強烈關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)的企業(yè)可能通過(guò)不同的渠道獲得各企業(yè)的直觀(guān)知識。特別是，企業(yè)互動(dòng)活動(dòng)中建立起來(lái)的職員之間的交流，能促進(jìn)企業(yè)知識的積累，更能為企業(yè)并購創(chuàng )造人和的基礎。
　　
　　并購是環(huán)境主導的選擇
　　
　　自然選擇是達爾文在《物種起源》中解釋生物適應時(shí)所提出的概念，至今它仍然被普遍以為是適應性進(jìn)化的主要機制。自然環(huán)境是選擇者，生物體是被選擇對象，自然選擇過(guò)程是自然環(huán)境把適合環(huán)境的生物保存下來(lái)，把不適合環(huán)境的生物淘汰掉的過(guò)程。通過(guò)自然選擇，生物體的微小有利變異在演進(jìn)中保存下來(lái)。在自然演進(jìn)的背景下，企業(yè)并購并不是企業(yè)能夠完全控制的運營(yíng)行為，環(huán)境選擇在企業(yè)并購中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
　　奢求企業(yè)能夠全面控制并購過(guò)程是不切合實(shí)際的。在并購中客觀(guān)存在的環(huán)境選擇發(fā)揮著(zhù)較企業(yè)主觀(guān)努力更為關(guān)鍵的作用。如同自然環(huán)境選擇生物進(jìn)化的路徑一樣，企業(yè)所處的環(huán)境在某種程度上也選擇了并購的路徑。并購行動(dòng)是企業(yè)進(jìn)化中的一種特有方式，企業(yè)可以通過(guò)并購實(shí)現自身的增長(cháng)與轉型。但無(wú)論如何，即使并購的目的是為了企業(yè)增長(cháng)，企業(yè)所體現出的在數目上的擴張比企業(yè)原有的正常演進(jìn)過(guò)程更具有突變特征。在生物學(xué)中，突變是指生物體的基因類(lèi)型的忽然變化。并且，這種變化不是由重組產(chǎn)生，而可能是遺傳物質(zhì)在性質(zhì)上和數目上發(fā)生變更或重排。企業(yè)在并購中的突變體現是性質(zhì)上或者是數目上兩種不同的狀態(tài)。性質(zhì)上的突變是為了轉型的需要；數目上的突變是為了增長(cháng)的需要。
　　在性質(zhì)上突變的并購中，企業(yè)的意圖是為了通過(guò)目標企業(yè)的變異來(lái)干擾企業(yè)固有的演進(jìn)路徑，從而形成新的演進(jìn)路徑，并保存下來(lái)。在性質(zhì)突變的并購中，一般要保證三個(gè)條件并購才能夠獲得成功。首先，企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)中具有強大的競爭力，為性質(zhì)變更提供所需的能量。其次，單次并購對象的規模要遠遠小于原有企業(yè)的規模。最后，通過(guò)小量多次的并購策略，化解突變風(fēng)險，逐步實(shí)現突變轉型的戰略意圖。以IBM由硬件制造向軟件服務(wù)轉型為例：在2001年至2006年5月五年多的時(shí)間中，也就是IBM在將其全球PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想的前后，IBM共進(jìn)行49次收購。并且， 49次收購企業(yè)的業(yè)務(wù)均同軟件和服務(wù)相關(guān)。其中，并購主營(yíng)業(yè)務(wù)為軟件業(yè)務(wù)的企業(yè)28個(gè)；并購主營(yíng)業(yè)務(wù)為服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)12個(gè)；并購主營(yíng)業(yè)務(wù)為軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)兼有的企業(yè)9個(gè)。IBM的單次并購案的金額并不巨大，約在10億美元左右。表明IBM收購的目標企業(yè)的規模要遠遠小于其自身的規模。但是，利用少量多次的并購，IBM戰略轉型的突變被分解為若干個(gè)并購的小過(guò)程。在數目上的突變的并購中，企業(yè)并購的成功則有可能依靠規模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟來(lái)獲得。1998年，英國石油與阿莫科的跨國并購案是當時(shí)最大的產(chǎn)業(yè)吞并案，兩次并購金額總計高達806億美元。英國石油是美國和北海地區最大的開(kāi)發(fā)商，石油的生產(chǎn)和銷(xiāo)售在歐洲都居于領(lǐng)導地位；而阿莫科是北美最大的私有自然氣開(kāi)發(fā)商和第二大自然氣儲備商，在北美有自然氣銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。英國石油和阿莫科的并購在價(jià)值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節和銷(xiāo)售環(huán)節都形成互補，形成充分的范圍經(jīng)濟特征，因此能夠取得并購的成功。
　　綜上所述，以演進(jìn)視角對企業(yè)并購進(jìn)行分析是有別于個(gè)人英雄主義的理性主義分析范式。企業(yè)鑒戒自然演進(jìn)的規律指導并購實(shí)踐是符合客觀(guān)事實(shí)的舉措。如本文列出的實(shí)例所呈現的演進(jìn)觀(guān)點(diǎn)在并購實(shí)踐中的運用已經(jīng)初露鋒芒。因此，將演進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)作為并購規律進(jìn)行總結回納并使之推廣驗證對企業(yè)并購實(shí)踐大有裨益。以演進(jìn)視角看待企業(yè)并購行為，就要求并購實(shí)踐者們重視并購過(guò)程中企業(yè)能力的蓄積、環(huán)境選擇的氣力和固有慣例的延續。企業(yè)并購中演進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)對德魯克的并購金律的補充是理論與時(shí)俱進(jìn)的必然結果。當然，演進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)也并不是企業(yè)并購規律的終結，企業(yè)并購規律的完善需要并購實(shí)踐者在并購實(shí)務(wù)中進(jìn)行不倦的探索。

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