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探討企業(yè)并購中的人力資源整合
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數企業(yè)快速成長(cháng)的一個(gè)重要手段，然而從實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個(gè)重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風(fēng)險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業(yè)并購時(shí)需要考慮的最重要問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源；企業(yè)文化 企業(yè)員工
目前，世界上越來(lái)越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規模、建立持續競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過(guò)一次又一次的并購達到了擴張和贏(yíng)利的目的。但資料和統計數據表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來(lái)預期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵、政治關(guān)系、價(jià)值觀(guān)念和行為準則等無(wú)形因素，因而相對組織機構、管理系統和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業(yè)的生產(chǎn)效率和績(jì)效水平�？梢哉f(shuō)，人力資源整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。
一
事實(shí)上，在大多數企業(yè)進(jìn)行并購后都會(huì )遭遇初期的人心不穩、員工流失等情形，應該說(shuō)這是一種正�，F象。但是如果企業(yè)低估了其負面影響，將會(huì )大大增加并購的風(fēng)險。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源風(fēng)險主要體現在以下幾個(gè)方面。
第一，員工的流失。企業(yè)并購都會(huì )進(jìn)行較大的人事調整，也會(huì )出現一定的裁員現象。但企業(yè)希望減少的是可有可無(wú)的普通員工而不是對企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會(huì )有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長(cháng)的時(shí)間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來(lái)的損失。例如，掌握核心技術(shù)的專(zhuān)家，他們的離去不僅會(huì )使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術(shù)實(shí)力；再如，擁有大量客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)人員的離去，可能將自己建立起來(lái)的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )也隨之帶走，這會(huì )給企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)造成很大損失。因此，對于并購后的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務(wù)，他們將會(huì )有一個(gè)更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會(huì )比原來(lái)有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業(yè)務(wù)的員工幾乎沒(méi)有流失。這對其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的啟示。
第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個(gè)企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個(gè)企業(yè)在其歷史的演進(jìn)過(guò)程中都會(huì )形成自己獨特的文化，企業(yè)并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來(lái)自文化的差異性。實(shí)踐中，企業(yè)獨特的文化特質(zhì)往往體現在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著(zhù)企業(yè)并購過(guò)程及人力資源的整合過(guò)程。比如2001年初，德隆公司以戰略投資者的身份入股集團并持有51％的股權，但后來(lái)的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應該說(shuō)德隆并購整合失敗有許多原因：戰略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務(wù)安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無(wú)形的合作障礙也不能忽視。
在這里，并購雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不兼容的企業(yè)合并在一起時(shí)，很可能會(huì )產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來(lái)緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業(yè)進(jìn)行海外并購和擴張時(shí)，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì )常常對中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見(jiàn)，在這種情形下，被并購企業(yè)的員工普遍擔fl,自己的就業(yè)、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時(shí)由于這些被并購企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果往往是處于“獨立”的各持己見(jiàn)狀態(tài)。這樣會(huì )使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達國家企業(yè)間并購的跨文化相比，中國企業(yè)面臨的文化管理難度將會(huì )增大。
第三，內部缺乏有效溝通。對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，良好的溝通是組織的生命線(xiàn)，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過(guò)程中加強員工對組織的認同，進(jìn)而提高工作績(jì)效。但是在并購初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會(huì )使接受者無(wú)所適從，各個(gè)層次的員工會(huì )感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能意識到未來(lái)的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標、管理風(fēng)格和組織結構會(huì )發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業(yè)高層管理者會(huì )通過(guò)一定的承諾來(lái)盡量緩解員工的不安情緒，但事實(shí)是員工們仍然充滿(mǎn)了緊張和疑惑。他們不知道并購企業(yè)會(huì )對自己有什么新的要求，今后對誰(shuí)負責。這種狀態(tài)會(huì )使員工在工作中失去方向和奮斗的目標，對自己的處境感到不知所措，對未來(lái)前景焦躁不安l2j�，F實(shí)中，企業(yè)并購后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點(diǎn)：一是最高層管理者處于慎重或需要穩定的考慮，對一些信息不公開(kāi)發(fā)布；二是最高層管理者自身也不確定并購的具體操作過(guò)程可能產(chǎn)生什么樣的結果和所帶來(lái)的多方面影響，或者管理者根本就沒(méi)有現成的答案來(lái)提供給員工；三是企業(yè)的管理者不能有效、及時(shí)地和普通員工進(jìn)行溝通，沒(méi)有顧及員工的感受和反饋，并認為并購是兩個(gè)企業(yè)的事，和普通員工沒(méi)有關(guān)系，而這種想法最終會(huì )使員工失去對企業(yè)的信任。內部缺乏有效溝通給并購企業(yè)的人力資源帶來(lái)的是信任度降低、協(xié)作困難、高層爭奪權力等各種整合后遺癥。
第四，企業(yè)員工不信任。企業(yè)并購會(huì )使員工對企業(yè)高層的信任度下降，這是任何一個(gè)企業(yè)在并購中都會(huì )遇到的問(wèn)題。隨著(zhù)并購活動(dòng)的進(jìn)行，即使原來(lái)對企業(yè)很信任的員工也可能會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生懷疑和不滿(mǎn)，而那些一開(kāi)始就對企業(yè)不滿(mǎn)的人則可能變得更加偏執和抵觸。一些曾經(jīng)渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現在也改變了打算，人們對高層管理者的態(tài)度
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