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試析戰略薪酬管理淺析
關(guān)鍵詞:戰略性薪酬制度 人力資源管理 管理論文摘要:企業(yè)的薪酬體系必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相適應，戰略性薪酬制度為企業(yè)吸引和留住員工、提升競爭力、保證企業(yè)市場(chǎng)地位起到至關(guān)重要的作用。通過(guò)對戰略性薪酬管理定義、特征的分析，提出了制定企業(yè)戰略性薪酬制度的策略。
著(zhù)名的管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“企業(yè)只有一項真正的資源—人。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作�！睉鹇孕匀肆Y源管理在近20年來(lái)的非常迅速，也被實(shí)踐證明是獲得可持續競爭優(yōu)勢的重要因素。而戰略性薪酬管理作為戰略性人力資源管理的核心組成部分.正是這一競爭優(yōu)勢的載體之一。
1.戰略性薪酬管理的基本內容
所謂戰略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬決策時(shí)對環(huán)境中的機會(huì )與威脅做出適當的反應，并且配合或支持組織全盤(pán)的、長(cháng)期的發(fā)展目標和方向。Milkovich認為戰略性薪酬管理就是將對組織績(jì)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式，即凡是對組織績(jì)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰略性，但不能簡(jiǎn)單地認為戰略性薪酬管理等于戰略性薪酬決策。戰略性薪酬管理的特征主要體現在以下3個(gè)方面:
(1)戰略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰略相匹配的薪酬決策。它作為組織總體戰略系統的一個(gè)子戰略，必須與組織總體發(fā)展戰略的方向、日標相一致，必須體現和反映組織發(fā)展模式與趨勢，貫穿并凝聚組織文化和經(jīng)營(yíng)理念，反映和體現組織發(fā)展不同階段的特征。
(2)戰略性薪酬管理是一種具有總體性、長(cháng)期性的薪酬決策與薪酬管理�？傮w性指它是對整個(gè)組織的薪酬從總體上構建一個(gè)系統性的決策與管理模式，而不是僅對某個(gè)部門(mén)、某些人員的薪酬決策與管理。長(cháng)期性是指這種薪酬決策與管理模式的構建不能僅考慮組織目前的狀態(tài)，還要考慮組織長(cháng)遠發(fā)展的趨勢，適應組織長(cháng)期發(fā)展的需要。所以，一個(gè)組織的薪酬戰略要特別重視兩個(gè)原則:一是系統性原則.二是動(dòng)態(tài)發(fā)展原則。
(3)戰略性薪酬管理對組織績(jì)效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。并非任何薪酬決策都屬于薪酬戰略，只有那些對組織績(jì)效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬于薪酬戰略的內容。戰略性薪酬管理對組織績(jì)效與組織發(fā)展的關(guān)鍵作用主要體現為，強化對員工的激勵，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng )造力.增強組織的外部競爭力，強化組織的團隊精神與凝聚力.提高薪酬成本的有效性。
2戰略性薪酬的構建
企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰略對競爭優(yōu)勢的提升作用.首先泉發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新以及合并等內容的戰略，被劃分為內部成長(cháng)戰略和外部成長(cháng)戰略。它們所強調的重要內容是創(chuàng )新、風(fēng)險承擔以及新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等，相應的薪酬戰略往往是:企業(yè)與員工共同分擔風(fēng)險，通常的方案是在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但同時(shí)實(shí)行獎金或股票選擇權等汁劃，保證員工長(cháng)期能得到比較高的報酬。內部成長(cháng)戰略的企業(yè)將薪酬管理的重心放在目標激勵上.而采用外部成長(cháng)戰略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內部薪酬管理的規范化和標準化。
(2)穩定戰略或集中戰略。它是一種強調市場(chǎng)范圍份額或者運營(yíng)成本的戰略，采取這種戰略的企業(yè)一般處于較為穩定的環(huán)境中.因而這種企業(yè)對于薪酬內部的一致性、薪酬管理的連續性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬確定的依據是員工所從事的工作本身;從構成上來(lái)看，企業(yè)往往不強調企業(yè)與員下之間的風(fēng)險分擔，較為穩定的基木薪酬和福利的成分較大;就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)一般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。
(3)收縮戰略或精簡(jiǎn)戰略。它往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。通常會(huì )被由于面臨嚴重的困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種企業(yè)對于將員工收人與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛起鉤來(lái)的愿望非常強烈.同時(shí)還力圖實(shí)行員工持股計劃以鼓勵員工與企業(yè)共擔風(fēng)險。
2,2經(jīng)營(yíng)戰略與薪酬戰略
(1)創(chuàng )新戰略。它是以產(chǎn)品的創(chuàng )新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略。實(shí)行這種戰略的企業(yè)往往要充當產(chǎn)品市場(chǎng)上的領(lǐng)袖，并在管理過(guò)程中強調客戶(hù)的滿(mǎn)意度和需要、它的薪酬系統往往非常重視對于產(chǎn)品創(chuàng )新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)的創(chuàng )新給予足夠的報酬或獎勵;其基本薪酬通常會(huì )以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準且會(huì )高于市場(chǎng)水平。
(2)成本領(lǐng)袖戰略。它實(shí)際上就是低成本戰略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下.企業(yè)可以以低于競爭對手的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品。追求這種戰略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高。在薪酬水平方面，宗旨是在盡可能的范圍內控制薪酬成木支出;在薪酬構成方面.這種企業(yè)通常會(huì )采取一定的措施提高浮動(dòng)薪酬或降低你在薪酬構成中的比重。
(3)差異化戰略。它是指企業(yè)使自已的產(chǎn)品或服務(wù)區別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng )造與眾不同的東西。采取這種戰略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶(hù).客戶(hù)滿(mǎn)意度是這種企業(yè)最為關(guān)心的一個(gè)績(jì)效指標，它的薪酬系統往往會(huì )根據員工向客戶(hù)所提供服務(wù)的質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者是根據客戶(hù)對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價(jià)來(lái)支付獎金。 3戰略性薪酬的設定
(1)由公司高層管理者、人力資源部經(jīng)理和各部門(mén)的員工代表、以及外部專(zhuān)家組成一個(gè)項口組，共同設汁薪酬體系.這樣來(lái)自各個(gè)層次的項目組成員能夠共同討論設計薪酬體系。高層管理者的參與表明決策層重視薪酬體系，希望與員工們一塊成功;員工代表的參與則表明薪酬體系并沒(méi)有脫離實(shí)際.不是單方面的薪酬體系，而是雙方共同參與的結果.這樣的薪酬體系是會(huì )受到員工歡迎的。
(2)分析戰略和基木價(jià)僚觀(guān).形成企業(yè)KP1指標，通過(guò)KPl建立一套完整的績(jì)效管理系統來(lái)實(shí)現個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效與組織績(jì)效的聯(lián)動(dòng)，通過(guò)自上而下的戰略傳遞和自下而上的績(jì)效改進(jìn)實(shí)現整個(gè)企業(yè)的績(jì)效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養與維系。只有通過(guò)分析企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并把這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標與員工利益掛鉤，建立起關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標與企業(yè)員工工作之間的關(guān)系，將員工薪酬與企業(yè)戰略實(shí)現掛鉤，這樣的薪酬設汁才有助于實(shí)現公司戰略。
(3)及時(shí)考核和隨時(shí)反饋個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效和公司目標進(jìn)展情況。通過(guò)及時(shí)考核和隨時(shí)反饋，可使員工得知自己績(jì)效水平.對績(jì)效好壞做出判斷.以調整自己的行為，這有利于提高員工自己的績(jì)效水平和公司的效率;否則，員工們將不知道自己哪方面出了問(wèn)題.自己哪方面應該努力，也將無(wú)從提高自己的績(jì)效。
(4)與員工交流溝通，共同探討新的績(jì)效指標和薪酬體系，必要時(shí)可以更新考核指標和標準。新的薪酬體系更需要在公司內部進(jìn)行交流溝通。諸如召開(kāi)一系列會(huì )議，印制反映該薪酬體系目的和基木精神的宣傳小冊子，必要時(shí)甚至可以開(kāi)展培訓。
4薪酬策略的選擇
企業(yè)的薪酬設汁必須在企業(yè)戰略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略。為了分析薪酬策略與企業(yè)戰略的關(guān)系.筆者結合前人的研究成果，將薪酬策略細化為薪酬水平策略和薪酬結構策略?xún)蓚�(gè)維度，來(lái)研究薪酬策略與企業(yè)戰略的匹配及薪酬策略在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中的運用。
薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對于當地市場(chǎng)薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬策略。我們在對薪酬水平進(jìn)行決策時(shí)，本地區其他企業(yè)或行業(yè)的薪酬水平、企業(yè)木身的財政狀況、利潤水平和工會(huì )的壓力等都是應該考察的因素。一般來(lái)說(shuō)，供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有:
（1）領(lǐng)先型薪酬策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)通常具有這樣的特征:規模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競爭者少。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮:市場(chǎng)處于擴張期，有很多的市場(chǎng)機會(huì )和成長(cháng)空間，對高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長(cháng)期，薪酬的支付能力比較強;在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導地位等。
(2)跟隨型薪酬策略。所謂跟隨型薪酬策略也稱(chēng)為市場(chǎng)追隨政策、市場(chǎng)匹配政策。采用這種策略的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，也就是根據市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位，這是大多數企業(yè)最為通用的薪酬策略。跟隨型薪酬策略力圖使本組織的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成木，同時(shí)使木組織吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢，但它并不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于劣勢。
(3)滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略也叫成木導向策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰略。采用滯后型薪酬政策的企業(yè)規模往往相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類(lèi)企業(yè)屬于中小型企業(yè)。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低利潤率所限制，沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。
(4)混合型薪酬策略。顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門(mén)、不同的崗位、不同的人才類(lèi)型、不同的技能靈活地采用不同的薪酬策略。比如對組織成功至關(guān)重要的技能，采取領(lǐng)先型薪酬策略;對組織成功不很重要的技能，采取跟隨型薪酬策略;對在當地勞動(dòng)力市場(chǎng)上很容易招聘到的人員職位.采取滯后型薪酬策略。
5結語(yǔ)
薪酬體系必須服從和支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，才能實(shí)現對員工的有效激勵。目前我國有很多企業(yè)的薪酬體系是基于操作和流程運轉的，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略嚴重脫節，薪酬體系缺乏戰略性和全面性;構建戰略性薪酬管理體系是企業(yè)薪酬管理發(fā)展的必然趨勢，也是樹(shù)立百年企業(yè)的一個(gè)必要措施。
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