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試析以提升服務(wù)價(jià)值為目標的崗位薪酬管理
關(guān)鍵詞：崗位價(jià)值 薪酬變革 服務(wù)價(jià)值摘要目的:對缺乏激勵作用的分配體系全面變革，建立以提升服務(wù)價(jià)值為目標的崗位薪酬分配體系。方法:選擇關(guān)健崗位，做好崗位分析，明確崗位職責，設置扁平化組織，設立寬幅薪酬級別，在圍繞服務(wù)價(jià)值鏈管理上，通過(guò)提升員工(內部顧客)滿(mǎn)意度為手段，實(shí)施崗位薪酬變革，突出崗位價(jià)值。結果:通過(guò)患者(外部顧客)滿(mǎn)意，實(shí)現的服務(wù)價(jià)值，達到醫院2個(gè)效益雙贏(yíng)。結論:創(chuàng )新性的薪酬變革是激活人力資源的動(dòng)力。
1存在的問(wèn)題
河南省平頂山煤業(yè)集團總醫院(以下簡(jiǎn)稱(chēng)總院)自1956年隨原平頂山礦務(wù)局籌建而建立。長(cháng)期以來(lái)在主管部門(mén)的關(guān)懷下得到，總院為煤礦生產(chǎn)服務(wù)做出了積極貢獻，特別是為保障煤礦安全起到了重要作用。但隨著(zhù)體制的轉型，一些突出問(wèn)題暴露出來(lái):總院內部薪酬分配缺乏活力。自1993年以來(lái)，總院一直沿用隸屬集團公司統一要求套改的崗位技能工資制，薪酬結構十幾年不變，存在與市車(chē)而又先進(jìn)的醫院文化作為醫院管理化的一個(gè)重要組成部分，為取得患者滿(mǎn)意打造文化平臺，花大氣力鑄造高品質(zhì)和高層次的醫院精神、醫院道德文化和核心價(jià)值觀(guān)。圍繞“跨人全省三級甲等醫院先進(jìn)行列’，和“創(chuàng )建豫西南人民最信賴(lài)的醫院”的奮斗目標，確立了“呵護健康、永創(chuàng )完美”的核心理念，“以病人為中心、以滿(mǎn)意為標準”等具有總院特色的服務(wù)理念。
以“努力工作，我與醫院共成長(cháng)”為主鏈條，建立醫院“發(fā)展共同體”。開(kāi)展‘舊講評、周小結、月”，做到日清日畢，日結日高，形成了“超越昨天，與醫院一起成長(cháng)”、“患者的滿(mǎn)意，永恒的追求”等文化理念。開(kāi)展合理化建議征集活動(dòng)，每年征集合理化建議200余條;營(yíng)造“家”文化，使“健康生活，快樂(lè )工作”成為新時(shí)尚。通過(guò)組織形式多樣的文體娛樂(lè )活動(dòng)，營(yíng)造溫馨和諧的“小家”文化;通過(guò)開(kāi)展最有價(jià)值員工的評選活動(dòng)，建立“真愛(ài)長(cháng)久、親和是緣”的“大家”文化，使廣大員工有強烈的歸屬感。通過(guò)“醫院發(fā)展，職工富�！崩婀餐w和“努力工作，我與醫院共成長(cháng)”發(fā)展共同體的建設，促進(jìn)“健康生活，快樂(lè )工作”價(jià)值的形成。提高了醫院凝聚力。
3.2以崗位價(jià)值為核心驅動(dòng)力，建立崗位薪酬體系
建立以技術(shù)和知識多種要素參與分配的薪酬結構。以提升服務(wù)價(jià)值為目標的總院崗位薪酬體系，注重優(yōu)化分配制度，將個(gè)人收人分為固定部分和效益部分。薪酬的固定部分實(shí)行崗位等級工資，包括崗位薪金+年功補貼+職務(wù)補貼。
3.2,1基于醫院的戰略發(fā)展，確定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分實(shí)行崗位等級工資，包括崗位薪金、年功補貼和職務(wù)補貼。
3.2.1.1確定總院崗位固定薪金。如高級職稱(chēng)(主任醫師、副主任醫師)和中級職稱(chēng)的崗位固定薪金，在充分做好本地區同行業(yè)同崗位薪酬水平調研的基礎上，同時(shí)參閱對人才頗具吸引力的經(jīng)濟發(fā)達地區同行業(yè)同崗位薪酬水平，結合本地區整體生活水平狀況及本單位財務(wù)支付能力，制定薪酬政策。
3.2.1.2按照層級管理的原理，在做好崗位分析、明確崗位職責和設置扁平化組織結構的基礎上，根據總院具體層級管理特點(diǎn)，形成寬幅薪酬級別。確定不同崗位薪酬，合理拉開(kāi)差距。根據總院崗位特點(diǎn)，分為臨床醫療醫技、護理類(lèi);藥劑類(lèi);非臨床護理類(lèi);機關(guān)后勤類(lèi)。以臨床醫療醫技、護理類(lèi)為例，分為正高級、副高級、中級、初級、士級5檔，將原來(lái)傳統的30個(gè)工資級別變革為5個(gè)寬幅級別;原工資級差只有20元，現確定5個(gè)寬幅級別后，同1個(gè)崗位類(lèi)別又細分4-5個(gè)級別，其浮動(dòng)范圍在200-600元。不同的崗位薪酬結構不同，同級別不同崗位之間薪酬差距最大的級差為1000元。級別等級變動(dòng)主要涉及個(gè)人業(yè)績(jì)、實(shí)際能力水平以及崗位技術(shù)含量，以保障整體工資分配具有公平性。
3.2.1.3以崗位分析為手段，合理設定崗位類(lèi)別。崗位價(jià)值是以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎，按照效率優(yōu)先、突出貢獻和注重公平的原則，對醫院內部各崗位進(jìn)行分類(lèi)評價(jià)，界定崗位相對價(jià)值。依據從業(yè)人員所從事的崗位技術(shù)含量、責任風(fēng)險程度、工作年限以及國家對從業(yè)的資格要求等因素，關(guān)注全體人員知識和技能的提高以及潛能的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )造性的調動(dòng)，優(yōu)化崗位設置。崗位設置本著(zhù)崗位與職能相匹配的原則，合理設置崗位，將崗位按其特點(diǎn)和價(jià)值取向劃分為A類(lèi)(臨床科研)、B類(lèi)(門(mén)診、藥劑)、C類(lèi)(管理)和D類(lèi)(保障服務(wù))。A類(lèi)崗位適用于直接從事臨床為病人全過(guò)程(住院到出院)提供診治、護理的醫療護理服務(wù)人員或輔助診斷、檢查和部門(mén)的技術(shù)人員;B類(lèi)崗位適用于從事門(mén)診、藥劑部門(mén)的技術(shù)人員或非直接臨床護理人員(護理崗位);C類(lèi)崗位適用于從事非經(jīng)營(yíng)性科室副科級以上管理干部(含支部書(shū)記);D類(lèi)崗位是為臨床提供保障服務(wù)或醫院管理科員以及從事非收人性科室一般性工作人員。 3.2,1.4以年功貢獻，培育忠誠員工。薪酬的固定部分引人了年功工資，以在本單位服務(wù)年限長(cháng)短、是否參與值夜班為分配要素。年功工資二本單位服務(wù)年限x夜班系數x10(元)。設立年功工資的目的在于培育員工的忠誠度和增強員工的歸屬感，提升凝聚力。
3.2.1.5以職務(wù)補貼，體現崗位責任。薪酬的固定部分引人了職務(wù)補貼內容，主要是指科級干部職務(wù)補貼，以區別不同的職務(wù)所承擔的不同責任，體現責、權、利的統一。
3.2.2建立以績(jì)效為導向的浮動(dòng)效益工資分配政策。效益工資部分在整個(gè)薪酬組成中，技術(shù)類(lèi)人員所占的比例均高于57%，部分科室達到70%;其他類(lèi)如后勤、機關(guān)相對較低，為40%-50%。效益工資是在全院推行全成本管理的基礎上，進(jìn)一步細分核算單位，加大科室二級分配力度，對臨床推行醫護分開(kāi)核算，完善病人選醫生，實(shí)行首席醫師(醫療組長(cháng))24小時(shí)負責制。以績(jì)效為導向的浮動(dòng)效益工資主要體現員工的個(gè)人價(jià)值及其對組織的貢獻，個(gè)人貢獻的差異源自于個(gè)人績(jì)效考核。如，同是本科畢業(yè)和護師職稱(chēng)，并在同一科室工作，由于個(gè)人績(jì)效考核結果不同，效益工資就不同。
3.2.2.1實(shí)行院科兩級全成本核算(收人減支出，比例提成)，對臨床科室實(shí)行醫護分開(kāi)核算，直至核算到醫療組，包括收支及分配。每月按月份由醫院成本核算部門(mén)統一核算，根據科室的收人與支出情況，對盈利部分實(shí)施比例分成，然后結合科室綜合考核得分，確定科室效益工資總額�？剖覍�(shí)際效益工資總額=當月應提效益工資總額x本科室綜合考核得分(百分制，每1分代表1%)。
3.2.2.2對醫療組的核算辦法。根據醫療收費項目合理?yè)茈x護理部分，統計醫療組收人;支出部分按醫療組的實(shí)際支出為準，屬于共同部分的支出由受益人(醫、護)均攤。實(shí)行收支相抵，比例提成，宏觀(guān)控制的分配方式。
3.2.2.3醫療組內部分配辦法。按個(gè)人工作量由各核算單位進(jìn)行嚴格的二級績(jì)效考核分配，同時(shí)與個(gè)人月度績(jì)效考核結果掛鉤，合理拉開(kāi)個(gè)人分配差距。個(gè)人效益工資=科室(或醫療組)實(shí)際效益工資人均額x本人月度績(jì)效考核得分。
3.3激發(fā)員工活力，建立完善的考核評價(jià)淘汰機制
薪酬并不是只升不降，而是“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理。關(guān)鍵要與個(gè)人績(jì)效相掛鉤，對年度考核績(jì)效差的員工，實(shí)施薪酬懲罰措施，降低本人原工資級別檔次，懲罰的時(shí)間為1個(gè)考核周期(1年)。如果連續2年年度考核績(jì)效均差的員工，調離原崗位不得從事原崗位工作，薪酬同樣執行易崗易薪;或解除勞動(dòng)合同(如果合同期已滿(mǎn))。推行“平煤集團總醫院績(jì)效考核辦法”，建立崗位靠競爭、收人憑貢獻的競爭激勵機制。對5%的績(jì)效差員工，實(shí)行淘汰離崗，強化培訓。2004年度績(jì)效考核中，已有5名干部被淘汰，67名員工因績(jì)效差淘汰離崗。接受培訓。
4實(shí)施效果
4.1社會(huì )效益突出，實(shí)現了辦院宗旨
病人的滿(mǎn)意度(出院病人隨訪(fǎng))達98%，患者投訴率同期相比下降40% , 2003和2004年連續在全省衛生行業(yè)檢查中綜合指標位居全省前列。
4.2吸引了人才，凝聚力增強
人才外流現象已徹底杜絕，惡意跳槽的事件不再發(fā)生。曾一度跳槽的10余名員工已全部返院，并且吸引了一批學(xué)科帶頭人來(lái)院工作。2004年，有36名各專(zhuān)業(yè)碩士來(lái)院應聘，培育出了以“努力工作，我與醫院共成長(cháng)”為核心的“共同體”的文化氛圍。
4.3醫院綜合實(shí)力得到提高，職工收入穩步上升
各項醫療指標良好。門(mén)診量較上年提高11%;出院病人較上年增加21%;社會(huì )病人較上年上升40%;床位使用率較上年提高7%;平均住院日較上年下降8%;手術(shù)例數較上年上升24%;出院病人平均費用較上年下降14%，藥品收人比例較計劃目標降低6%。業(yè)務(wù)收人同2002年相比提高52%。業(yè)務(wù)收人2004年再創(chuàng )新高，.實(shí)現收人2億元;勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅達34%;職工收人增幅達39%;固定資產(chǎn)凈值增幅達26%;凈利潤與基期相比增幅達到157%。
4.4學(xué)習力提升，科技進(jìn)步顯著(zhù)
2004年，總院獲河南省科技進(jìn)步二等獎1項、河南省化管理創(chuàng )新成果一等獎1項、河南省實(shí)用社科成果三等獎1項、河南省煤炭科技進(jìn)步獎5項和市級科技進(jìn)步獎423項;在國家級雜志發(fā)表58篇，省級雜志發(fā)表論文121篇，科技成果的數量和檔次創(chuàng )歷史新高。
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