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建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理研究
營(yíng)運資金管理與企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著(zhù)密切的聯(lián)系，其觸角幾 乎可以延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，然而我國許多企業(yè)沒(méi)有明確的營(yíng)運資金管理目標，沒(méi)有穩定或合理的營(yíng)運資金管理體系，這對于企業(yè)的生存發(fā)展是很不利 的。下面是小編搜集整理的相關(guān)內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：本文從我國的建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理現狀出發(fā)，分析企業(yè)出現營(yíng)運資金管理問(wèn)題的原因，之后針對問(wèn)題及成因，提出從合理確定資金結構、加強資金管控兩方面來(lái)強化建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理的策略。
關(guān)鍵詞：營(yíng)運資金;營(yíng)運資金管理;施工企業(yè)
隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的不斷發(fā)展，許多先進(jìn)的現代企業(yè)制度也如同雨后春筍般出現在企業(yè)中，企業(yè)的營(yíng)運資金作為資金總量的重要組成部分，對營(yíng)運資金的管理也給現代企業(yè)提出了新的標準和要求。隨著(zhù)建筑行業(yè)市場(chǎng)競爭的日益激烈，營(yíng)運資金管理在建筑施工企業(yè)的資金管理鏈條中成為較為脆弱的環(huán)節，涉及面廣，不確定因素增多，影響著(zhù)建筑施工企業(yè)的抗風(fēng)險能力和企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展能力。在這種情況下，建筑施工企業(yè)的營(yíng)運資金管理成為當務(wù)之急，如何應對復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，采取先進(jìn)的資金管理模式成為企業(yè)面臨解決的問(wèn)題。
一、我國建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理現狀
(一)營(yíng)運資金及其特征
營(yíng)運資金，也被稱(chēng)為營(yíng)運資本，是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，用于產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的短期周轉資金。狹義的營(yíng)運資金就是某特定時(shí)點(diǎn)內，公司的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債之間的差額，也被稱(chēng)為“凈營(yíng)運資金”。廣義的營(yíng)運資金，其構成結構為企業(yè)擁有的現金、可轉讓債券、應收賬款、存貨等，是公司在一定時(shí)期內的全部流動(dòng)資產(chǎn)。營(yíng)運資金具有以下四個(gè)特征：
1.變現性強。企業(yè)擁有非現金形式的可轉讓債券、應收賬款、存貨等，可變現能力強，能夠較為快速地滿(mǎn)足企業(yè)的短期資金需求。
2.流動(dòng)性強。企業(yè)擁有的營(yíng)運資金可以借助于開(kāi)展短期的籌資活動(dòng)得到。3.來(lái)源多元化。營(yíng)運資金的來(lái)源包括兩種渠道，即短期籌資和長(cháng)期籌資。短期籌資一般會(huì )通過(guò)短期借款、短期融資、票據貼現等方式實(shí)現。4.資金規模不確定。企業(yè)擁有的流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負債容易受到內外部環(huán)境影響而發(fā)生數量上的波動(dòng)。
(二)建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理的現狀
由于建筑施工企業(yè)自身特點(diǎn)，企業(yè)下屬項目、分支機構的營(yíng)運資金管理往往缺乏體系，企業(yè)不能對營(yíng)運資金的流動(dòng)實(shí)現實(shí)時(shí)監督，也就加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險�；蛘邔τ谝恍┐笮褪┕て髽I(yè)集團來(lái)說(shuō)，可能有些分子公司的營(yíng)運資金充足，而有些分子公司的營(yíng)運資金匱乏，綜合整個(gè)集團來(lái)看，營(yíng)運資金的分配不夠合理。當前我國的建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理現狀可以從以下方面來(lái)看：
1.企業(yè)營(yíng)運資金結構不合理首先是一些建筑施工企業(yè)通過(guò)銀行借款等負債融資方式進(jìn)行企業(yè)籌資，這樣的方式確實(shí)能夠暫時(shí)緩解企業(yè)資金現狀，但長(cháng)遠來(lái)看問(wèn)題重重;其次很多建筑施工企業(yè)的固定資產(chǎn)投資比例較高，沒(méi)有合理考慮投資活動(dòng)對營(yíng)運資金的占用;再者一些建筑施工企業(yè)對于采購方面缺乏合理規劃，也會(huì )導致?tīng)I運資金周轉出現問(wèn)題。
2.工程款拖欠和工程墊資問(wèn)題嚴重造成營(yíng)運資金短缺工程墊資施工和拖欠施工企業(yè)工程款問(wèn)題是當今建筑市場(chǎng)上普遍存在的現象，很多建筑施工企業(yè)為了在建筑市場(chǎng)中搶占市場(chǎng)份額，或是其他一些原因限制，往往會(huì )采取墊資施工的方式，拖欠施工企業(yè)工程款也就在這種前提下出現了。為了達到發(fā)包方的條件，墊資施工的企業(yè)不得不將大量營(yíng)運資金投入進(jìn)去，最終會(huì )形成大量應收賬款，若是應收賬款不能及時(shí)收回，就可能會(huì )帶來(lái)營(yíng)運資金短缺問(wèn)題。
3.營(yíng)運資金使用不合理營(yíng)運資金的重要性目前已經(jīng)被建筑施工企業(yè)所認知，所以企業(yè)會(huì )在費用開(kāi)支及資金使用上制定詳細計劃，雖是如此，但計劃的執行情況卻不容樂(lè )觀(guān)。施工企業(yè)受其產(chǎn)品特殊特點(diǎn)所限，施工周期較長(cháng)，環(huán)境復雜，往往不能按照既定計劃進(jìn)行營(yíng)運資金管理。
二、建筑施工企業(yè)營(yíng)運資金管理問(wèn)題的原因
(一)行業(yè)規范程度較低
雖然目前我國關(guān)于建筑施工行業(yè)的各項規范和制度逐漸完善起來(lái)，但整體規范程度還是較低，壓級壓價(jià)、墊資施工、工程款拖欠等問(wèn)題不斷發(fā)生。而建筑施工企業(yè)的工程項目往往投資大，建設周期長(cháng)，一些項目前期資金充裕，后期卻資金短缺，這時(shí)若是根據業(yè)主要求進(jìn)行墊資施工，就會(huì )導致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟運行等出現問(wèn)題。因此，行業(yè)的規范程度較低嚴重影響著(zhù)企業(yè)營(yíng)運資金管理水平的提升。
(二)企業(yè)盈利水平較低
建筑施工企業(yè)的利潤率相較其他企業(yè)來(lái)說(shuō)著(zhù)實(shí)不高，主要是因為我國的建筑施工企業(yè)還沒(méi)有走向精細化管理，施工項目更是實(shí)行粗放式管理，部分項目的分包單價(jià)遠低于中標合同價(jià)，責任成本管理沒(méi)有完全落實(shí)，分包工程量的清算及材料消耗、資金支付管理等失控。
(三)缺乏營(yíng)運資金管理平臺
有些建筑施工企業(yè)雖然擁有較為充裕的貨幣資金，抗風(fēng)險能力也較強，但是由于企業(yè)規模較大，貨幣資金分散在不同層級的下屬公司或項目部，分屬于多個(gè)不同的資金賬戶(hù)，缺乏資金的集中歸集管理，貨幣資金流動(dòng)性較弱�；蚴瞧髽I(yè)雖然建立了財務(wù)制度管理平臺，但是平臺的功能有效，僅局限于財務(wù)流程管理、財務(wù)報表申報等，對于資金的調劑功能還比較欠缺，所以對資金的管控能力相對較弱。
三、營(yíng)運資金管理的強化措施
(一)合理確定營(yíng)運資金結構
面對建筑施工企業(yè)中存在的營(yíng)運資金結構不合理問(wèn)題，可以從以下方面展開(kāi)強化：
1.優(yōu)化資產(chǎn)結構。將企業(yè)中的存量資產(chǎn)變?yōu)榛顒?dòng)資產(chǎn)，提升存量資產(chǎn)的使用效率，通過(guò)全面清查存量資產(chǎn)，將閑置的資產(chǎn)采用出租、出售等方式加速資產(chǎn)的流動(dòng)與變現，并用存量資產(chǎn)變現的資金填補流動(dòng)資產(chǎn)，以此使得企業(yè)資產(chǎn)的構成比例發(fā)生變化，進(jìn)行提升企業(yè)的營(yíng)運資金管理水平。與此同時(shí)，企業(yè)還應當綜合自身考慮，權衡流動(dòng)性與效益型，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和債務(wù)償還需要合理安排流動(dòng)資產(chǎn)的存量，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的結構比例。
2.調整負債比重。建筑施工企業(yè)中普遍存在資產(chǎn)負債率高的問(wèn)題，上文已說(shuō)明原因是由于不少業(yè)主要求建筑施工企業(yè)墊資施工，還因為企業(yè)通過(guò)舉債經(jīng)營(yíng)利用杠桿效應，為企業(yè)創(chuàng )造額外收益。但企業(yè)在選擇負債程度時(shí)還必須綜合自身情況考慮，根據企業(yè)當前發(fā)展情況，權衡負債程度的風(fēng)險性和效益性，防止財務(wù)杠桿效應沒(méi)利用好，反而給企業(yè)帶來(lái)更大的負擔。
3.合理確定債務(wù)期限。長(cháng)期籌資雖然比短期籌資需要負擔的財務(wù)費用高，但風(fēng)險卻比短期籌資低，因此企業(yè)在流動(dòng)負債的結構性管控中，應當權衡風(fēng)險和獲利能力一起考慮，盡量選擇風(fēng)險最低，獲利最高的負債構成比例。這不僅能夠合理發(fā)揮財務(wù)杠桿效應，減少企業(yè)的財務(wù)費用，還能夠提升企業(yè)的安全性，提升資金使用的成本效益。
(二)加強資金管理
怎樣加強企業(yè)的資金管理，提高資金的運作效率，這就需要企業(yè)加強對存量資金的管控。
1.建立健全營(yíng)運資金管理制度。健全的營(yíng)運資金管理制度，包括營(yíng)運資金預算制度、內部控制制度、人員培訓制度、內部審計制度等。企業(yè)在編制營(yíng)運資金預算時(shí)，需要以各個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況為基礎，與各個(gè)部門(mén)進(jìn)行有效溝通，將資金的預算落到實(shí)處。資金預算執行時(shí)，還需要結合企業(yè)的相關(guān)考核制度，并對預算的執行情況做到及時(shí)監督考核，確保預算的合理執行。內部控制和內部審計制度在營(yíng)業(yè)資金管理中發(fā)揮了相當重要的作業(yè)，是與營(yíng)運資金管理預算制度相輔相成的，通過(guò)這兩項制度，能夠對財務(wù)進(jìn)行合理有效分析，盡快提出相應的解決方案。
2.建立資金集中管控平臺。建立資金集中管控平臺，加大資金集中管理力度，這對于集團型施工企業(yè)來(lái)說(shuō)非尤其必要。企業(yè)可以建立統一的結算中心，在專(zhuān)門(mén)銀行開(kāi)立結算賬戶(hù)，集中管控母子公司的現金收入。
3.其次要加強對資金流向的實(shí)時(shí)監控，盡量實(shí)現貨幣資金存量與營(yíng)業(yè)收入同步增長(cháng)的情況;再者需要拓展融資渠道，加強與金融機構的合作，盡可能地獲得低成本、可持續的外部融資。
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