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人力資源經(jīng)濟的論文
人力資源管理是指為達到機構的目標而評估對人力資源的需求,以下是要給大家介紹的人力資源經(jīng)濟的論文，歡迎各位的參考！
摘 要：針對我國國有煤炭企業(yè)人力資源管理現狀進(jìn)行了分析，找出國有煤炭企業(yè)人力資源培訓與開(kāi)發(fā)方面存在的弊端，就培訓與開(kāi)發(fā)的對策進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：人力資源 培訓 開(kāi)發(fā)
煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境特殊，在自然資源及其他條件一定的前提下，重視人力資源培訓與開(kāi)發(fā)，是國有煤炭企業(yè)面對國際、國內激烈競爭環(huán)境，實(shí)現生產(chǎn)現代化和建立安全長(cháng)效機制的關(guān)鍵，也是順應當今社會(huì )發(fā)展要求，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)之舉。人是煤炭企業(yè)的主體，是生產(chǎn)力中最活躍的因素，煤炭企業(yè)發(fā)展進(jìn)步，離不開(kāi)員工積極性的充分施展和發(fā)揮。以人為本，充分尊重員工的積極性、創(chuàng )造性，將員工當作最可寶貴的資源，激發(fā)每個(gè)人的潛力，釋放每個(gè)人的能量，滿(mǎn)足人的全面需要，促進(jìn)人的全面發(fā)展，是國有煤炭企業(yè)目前急需思考的問(wèn)題。
1.國有煤炭企業(yè)人力資源管理與培訓存在的問(wèn)題
1.1國有煤炭企業(yè)人力資源管理的現狀
(1)人力資源結構不合理。從業(yè)人員的絕大部分為產(chǎn)業(yè)工人，科技開(kāi)發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員數量不足，比例太小，人員結構不合理;管理人員主要來(lái)源于與煤礦生產(chǎn)有關(guān)的科技人員，普遍缺少系統的管理知識，管理層知識結構不合理。
(2)人力資源素質(zhì)偏低。煤炭企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才總量少，學(xué)歷水平和知識水平偏低。
(3)人力資源管理缺乏科學(xué)規劃和工作分析。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對人力資源規劃的重要性認識不足，人力資源管理機構臃腫、存在職能交叉等現象。
1.2國有煤炭企業(yè)人力資源培訓存在的問(wèn)題
(1)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓資金的投入嚴重不足
主要原因為：管理者的錯誤觀(guān)念，很多人認為培訓是為他人做嫁衣;員工的流動(dòng)性高，企業(yè)管理者不愿意對隨時(shí)都有可能流失的員工實(shí)施培訓;國有煤炭企業(yè)管理者受原先計劃經(jīng)濟的影響，通常會(huì )將人力資源開(kāi)發(fā)作為簡(jiǎn)單的培訓以應付當前需要，導致企業(yè)培訓失效甚至中途流產(chǎn)。
(2)企業(yè)對員工培訓重視度不夠
一是人才作為一種資本，未得到應有的重視，往往注重物力資源的投入和管理，而忽視對人力資源的合理開(kāi)發(fā)、培訓和利用;二是主觀(guān)上把人力資源管理等同于勞動(dòng)力管理，沒(méi)有形成和現代人力資源管理相適應的管理內容和管理方式;三是只重視對干部、大中專(zhuān)生的開(kāi)發(fā)與利用，而忽視對普通員工的技能管理與開(kāi)發(fā)，特別是對工人技師的開(kāi)發(fā)培養少之又少。
(3)培訓機制不完善
首先，對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過(guò)程，當員工回到實(shí)際工作崗位時(shí)，培訓效果并不能從中體現，造成了培訓與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節。其次，考評方法較為單一，大多數企業(yè)都慣以考試成績(jì)來(lái)說(shuō)明培訓效果，培訓結束后也沒(méi)有在做跟蹤調查，培訓效果很難延續在實(shí)際工作中。第三，評估記錄缺乏專(zhuān)業(yè)管理，大多數國有煤炭企業(yè)都沒(méi)有完整的員工培訓記錄，使培訓效果分析缺乏數據依據，在下一次的培訓中也不利于查漏補缺。
(4)培訓師資不符合要求
部分國有煤炭企業(yè)的職工培訓學(xué)校普遍存在布局分散，各自為政的問(wèn)題。相當多的培訓學(xué)校條件不完善，設施不配套，培訓層次低，整體效益差。
2.國有煤炭企業(yè)人才培訓問(wèn)題解決的對策與思考
2.1更新觀(guān)念，轉變思想
煤炭企業(yè)在管理上，仍停留在“管物主義”階段，缺乏“人本管理”思想。井下工人認為“膽大就是師傅，力氣就是技術(shù)”，管理方法簡(jiǎn)單粗暴，能否出煤作為衡量工作能力的唯一標準，以人為本的管理思想未扎根在管理者頭腦中，口頭上強調重視知識、重視人才，實(shí)際工作中忽視科學(xué)技術(shù)、不重視培養技術(shù)人才的現象普遍存在。因此，我們要從根本上轉變：要真正認清和區分“人力資源管理”與“勞動(dòng)力管理”的實(shí)質(zhì)區別;其次要真正認識知識經(jīng)濟時(shí)代人才的重要性，牢固樹(shù)立“人才是第一資源”的觀(guān)念。
2.2加大培訓資金的投入
要把培訓費用的投入提升到人力資本投資的高度，除了投入在員工自身的軟件建設上，還要加強培訓實(shí)體的建設，加強培訓機構和師資隊伍建設。
2.3采取科學(xué)有效的培訓技術(shù)和方法
員工培訓，要有效地實(shí)現學(xué)習成果與實(shí)際應用之間的轉化，做到培、用結合，將培訓結果同員工的提拔使用結合起來(lái)，同崗位報酬結合起來(lái)。
(1)要實(shí)現有效的培訓。必須要有專(zhuān)業(yè)講師和兼職講師隊伍，教學(xué)方法必須從傳統教育轉向注重能力提升的現代培訓。
(2)改善培訓手段。既要開(kāi)展書(shū)面講授，也應開(kāi)展音像教學(xué)，同時(shí)開(kāi)展網(wǎng)上培訓。
(3)加快培訓頻率。要隨時(shí)保證企業(yè)10%左右員工處在培訓狀態(tài)。
(4)根據不同對象和需求，選擇合適的培訓主體、培訓對象、培訓內容和培訓方式，分層施教，分批學(xué)習，有層次、有側重地進(jìn)行培訓。
(5)改進(jìn)培訓方式。既要開(kāi)展企業(yè)內部培訓，也要采取與大專(zhuān)院校聯(lián)合辦學(xué)的方式，也可開(kāi)展業(yè)務(wù)骨干外派的學(xué)歷培訓，但必須堅持以企業(yè)內部培訓為主，采用崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、師徒簽訂合同的培訓等有效方式。
2.4創(chuàng )建學(xué)習型組織
從培訓學(xué)習型職工開(kāi)始進(jìn)而培養學(xué)習型區隊、學(xué)習型企業(yè)，形成創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)的氛圍，引導職工在學(xué)習中充實(shí)自已，在實(shí)踐中完善自已，在競爭中提高自已，實(shí)現由他律向自律的根本性轉變。
參考文獻：
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