關(guān)于跨國公司組織結構與海外子公司戰略績(jì)效關(guān)系研究

　　論文摘要：通過(guò)定義海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內的橫向流量?jì)蓚�(gè)維度，建立跨國公司組織結構演進(jìn)模型。并利用統計技術(shù)對跨國公司組織結構與海外子公司戰略績(jì)效關(guān)系的相關(guān)假設進(jìn)行實(shí)證檢驗。結果表明，網(wǎng)絡(luò )組織結構并不能導致海外子公司獲得最優(yōu)的戰略績(jì)效。
　　論文關(guān)鍵詞：跨國公司；組織結構；海外子公司；戰略績(jì)效
　　1文獻綜述
　　20世紀70年代，事業(yè)部制組織結構(M型組織結構)出現。Williamson(1975)認為M型組織結構的公司總部類(lèi)似于資本市場(chǎng)的投資者，它具有比外部資本市場(chǎng)更多的優(yōu)點(diǎn)。Armour和Teece(1978)等考察了美國和英國跨國公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，證明了M型組織結構的優(yōu)越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等對德國與日本的公司進(jìn)行實(shí)證檢驗，卻沒(méi)有得出M型組織結構會(huì )提升公司長(cháng)遠績(jì)效的結論。網(wǎng)絡(luò )組織結構出現后，學(xué)術(shù)界對跨國公司組織結構與績(jì)效之間關(guān)系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)認為不同戰略與公司結構的組合將會(huì )產(chǎn)生不同的績(jì)效。Malnight(1996)指出，網(wǎng)絡(luò )組織結構將為跨國公司獲得長(cháng)遠的優(yōu)良績(jì)效提供更大幫助。
　　目前的研究未將跨國公司組織結構與海外子公司績(jì)效關(guān)系納入進(jìn)來(lái)。本文將對跨國公司組織結構與海外子公司戰略績(jì)效之間的關(guān)系做初步探討。
　　2研究假設
　　跨國公司全球事業(yè)部型組織結構，通過(guò)給與海外子公司更多的經(jīng)營(yíng)與決策權限，突破了傳統職能式組織結構協(xié)調成本高、資源配置不靈活的局限，使得海外子公司具有更明確的經(jīng)營(yíng)目標，對市場(chǎng)反映的靈活性提高。這將有效提升跨國公司海外子公司的戰略?xún)r(jià)值與經(jīng)營(yíng)績(jì)效。因此，本文提出如下研究假設：
　　假設1：相對于職能式組織結構而言，采用全球事業(yè)部制組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績(jì)效更高。網(wǎng)絡(luò )組織結構的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能適應跨國經(jīng)營(yíng)所面臨的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境。首先，跨國公司可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )組織中的各個(gè)節點(diǎn)，與當地企業(yè)建立獨特的外部關(guān)系，從而獲得網(wǎng)絡(luò )化布局的優(yōu)勢；其次，子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理完全由自己掌控，這種分散控制機制可以減少對母公司的資源依賴(lài)，顯著(zhù)改進(jìn)成本、質(zhì)量等關(guān)鍵績(jì)效。同時(shí)，各子公司在知識共享的基礎上，改變由母公司統一調配的模式，能夠有效降低交易成本；最后，網(wǎng)絡(luò )化模式的跨國公司可以通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )渠道，將某一節點(diǎn)創(chuàng )造的知識應用于組織中的其它節點(diǎn)，從而獲得協(xié)同效應。另外，網(wǎng)絡(luò )模式賦予海外子公司高度的自主權，能夠加強公司的核心競爭能力。這些優(yōu)點(diǎn)必將大大提升跨國公司的整體績(jì)效，這種提升是以海外子公司戰略?xún)r(jià)值與經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提升為基礎的。因此，本文提出如下研究假設：
　　假設2：相對于全球事業(yè)部制組織結構，采用網(wǎng)絡(luò )型組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績(jì)效更高。
　　3研究方法
　　本文采用結構化問(wèn)卷調查的方法。被調查對象滿(mǎn)足：母公司控制權屬于我國境內資本；至少有一家以上的海外子公司。調查工作從2008年1月至2009年1月，發(fā)放問(wèn)卷200份，收回有效問(wèn)卷106份。
　　本文涉及兩個(gè)研究變量，自變量為跨國公司組織結構，因變量為跨國公司子公司戰略績(jì)效�？鐕�公司組織結構的改變主要是為了適應環(huán)境變化及相應的戰略轉變，體現在海外子公司當地化經(jīng)營(yíng)能力、適應能力與戰略決策能力的不斷提升；和跨國公司內部資源配置方式的轉變，即內部資源流動(dòng)性的提升。本文通過(guò)海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內部的橫向流量這兩個(gè)維度來(lái)界定跨國公司的三種組織結構。當地化程度和資源的橫向流量都低的屬于職能式組織結構；當地化程度高，但資源的橫向流量低的是事業(yè)部型組織結構；當地化程度和資源的橫向流量都高的是網(wǎng)絡(luò )型組織結構。
　　如果跨國公司海外子公司的當地化程度很低，則說(shuō)明海外子公司的自身經(jīng)營(yíng)能力很弱，資源在組織內部的橫向流量也不會(huì )很高。實(shí)際調查結果說(shuō)明這種判斷是正確的。所以，資源在跨國公司組織內部的橫向流動(dòng)以海外子公司較高的當地化水平為前提，跨國公司如果希望通過(guò)公司內部橫向協(xié)調的方式提高資源配置的效率，必須首先提高海外子公司的當地化決策與經(jīng)營(yíng)能力。
　　本文界定的自變量，包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(X1)、海外子公司之間的資源依賴(lài)程度(X2)、母公司對海外子公司的資源依賴(lài)程度(X3)、海外子公司高層管理人員來(lái)自東道國的比例(X4)、海外子公司高管層擁有當地化經(jīng)營(yíng)知識(X5)、海外子公司適應當地化的程度 (X6)；所界定l的因變量為母公司對所選海外子公司經(jīng)營(yíng)狀況的評價(jià)y(細分為3個(gè)子變量)。所有因素的測量數據均來(lái)自于調查問(wèn)卷，所有問(wèn)題采用5級評分法量表考察。
　　4．1對假設1的非參數檢驗
　　對假設1的檢驗結果如表3和表4所示。

　　兩個(gè)檢驗的P值均大于0．05，表明跨國公司全球事業(yè)部制組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著(zhù)性差異的子公司戰略績(jì)效，假設1不成立。
　　4．2對假設2的非參數檢驗
　　對假設2所做的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogor—ov—Smirnov檢驗，P值分別為0．335和0．944，大于0．05，表明跨國公司網(wǎng)絡(luò )組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著(zhù)差異的子公司戰略績(jì)效，假設2不成立。
　　5結論
　　本文的實(shí)證檢驗并未發(fā)現跨國公司組織結構的不同會(huì )引起海外子公司戰略績(jì)效的顯著(zhù)差異。這不僅否定了組織結構與公司績(jì)效存在明顯相關(guān)性的結論在中國的適應性，也推翻了跨國公司網(wǎng)絡(luò )組織模式將提升公司戰略業(yè)績(jì)的推斷在中國的合理性。說(shuō)明跨國公司組織結構對海外子公司戰略績(jì)效的影響較小。因此，不能認為跨國網(wǎng)絡(luò )組織模式一定是我國跨國公司最適用的組織結構。

　　對7個(gè)變量的總體情況進(jìn)行分析后發(fā)現，X1和x2的標準差較高，說(shuō)明我國跨國公司在對海外子公司之間的組織關(guān)系與資源調配方式的選擇方面，表現出較大的差異性。另外，X4和X5的標準差也很高，說(shuō)明海外子公司的當地化程度存在很大差異，反映出我國跨國公司對海外子公司的戰略定位存在很大差異。
　　4實(shí)證檢驗
　　本文用三個(gè)子變量來(lái)衡量跨國公司海外子公司的戰略績(jì)效(y)。SPSS的信度一致性檢驗中的Alpha值為0．7882，標準Alpha值為0．7871，說(shuō)明調查可信度很高。對三個(gè)子變量的相關(guān)性進(jìn)行檢驗，如表2。

　　由于樣本容量只有106個(gè)，按照三種組織模式分類(lèi)后，兩個(gè)類(lèi)別容量不足3O，因此采用非參數的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogorov-Smirnov檢驗。

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