公司質(zhì)量管理對策的運行論文

　　第1篇：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司質(zhì)量管理對策研究

　　1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量管理綜述

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目是指投入一定的資本，以達到一定的經(jīng)濟效益為目標，在一定的工期質(zhì)量等約束條件下，經(jīng)過(guò)不斷落實(shí)實(shí)施完成固定資產(chǎn)的一次性投資事業(yè)，它是由一個(gè)或者若干個(gè)相互聯(lián)系的單項工程共同組成，在一定的工程概預算范圍內，在施工建設過(guò)程中，實(shí)行統一管理，統一核算。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司質(zhì)量管理對策，必須遵循國家的有關(guān)法規、技術(shù)標準、法律、工程合同及設計文件，并最終滿(mǎn)足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的經(jīng)濟、安全、美觀(guān)、使用等綜合要求，實(shí)現房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的盈利與增值。

　　從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的使用價(jià)值和功能來(lái)看，其質(zhì)量標準主要體現在經(jīng)濟性、可靠性、外觀(guān)質(zhì)量、環(huán)境協(xié)調與適用性等方面。然而目前，基本上所有的開(kāi)發(fā)項目，都是根據開(kāi)發(fā)商的要求來(lái)建設的，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的使用價(jià)值與功能的質(zhì)量是相對于開(kāi)發(fā)商的需要而言的，由于不同的開(kāi)發(fā)商有著(zhù)不同的功能要求，所以目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目也沒(méi)有統一和固定的標準。任何一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目，其工程是由分部工程、單位工程、分項工程三者所組成的，而工程項目的施工，是在工序中進(jìn)行的，必須通過(guò)每一道工序來(lái)完成。因此，從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的程序來(lái)看，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的質(zhì)量管理應該包含分項工程質(zhì)量、工序質(zhì)量、單位工程質(zhì)量和分部工程質(zhì)量等方面內容。

　　此外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量不僅僅包括最終的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設項目本身的工程質(zhì)量要求，還包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設的整個(gè)過(guò)程。因此，必須對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目實(shí)行全過(guò)程的質(zhì)量管理，應具體包括開(kāi)發(fā)建設各個(gè)階段的質(zhì)量及相應的工作質(zhì)量，比如設計與規劃質(zhì)量、決策質(zhì)量、回訪(fǎng)保修質(zhì)量、施工建設質(zhì)量等，其中工作質(zhì)量指工程的'參與建設施工者，為了保證開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量所從事完善程度和工作水平，其內容應該包括施工生產(chǎn)過(guò)程工作質(zhì)量與社會(huì )工作質(zhì)量。

　　然而目前，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司由于自身質(zhì)量管理系統的不規范，以及其他原因，使得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目建設過(guò)程中，暴露了越來(lái)越多的質(zhì)量問(wèn)題。其中，一個(gè)主要的通病，便是忽視開(kāi)發(fā)前期項目策劃階段、可行性研究階段、設計階段的質(zhì)量管理，而把施工階段的質(zhì)量管理作為，項目開(kāi)發(fā)建設的根本與關(guān)鍵，這顯然是不符合項目開(kāi)發(fā)建設的基本原則的。而如果一旦在開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行到施工建設階段時(shí)，出現規劃技術(shù)方案、設計圖紙和設計方案方面的問(wèn)題，這將會(huì )危及到整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項目的整體投資效益，給公司帶來(lái)不必要的經(jīng)濟損失。因此，對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的質(zhì)量管理系統，進(jìn)行合理的優(yōu)化分析，具有非常重要的現實(shí)意義，這是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司立足的根本保證與前提。

　　2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司質(zhì)量管理優(yōu)化對策分析

　　為形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的企業(yè)質(zhì)量文化，提高公司的核心競爭力，根據多年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目建設的經(jīng)驗，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司應該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行合理規劃。

　　2.1做好員工的技術(shù)培訓

　　一個(gè)企業(yè)，只有增強企業(yè)的創(chuàng )新能力和再生能力，不斷獲取新的知識技能，才能獲得發(fā)展與生存，因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司應該不斷地通過(guò)培訓來(lái)開(kāi)闊自己視野，應該全面規范公司所有的管理活動(dòng)進(jìn)程，對于在質(zhì)量管理體系推進(jìn)過(guò)程中，必須強調全員參與，這涉及到公司最高管理層，也涉及到基層施工建設者，其內容任務(wù)繁多。要想確保有效實(shí)施質(zhì)量管理體系，員工是組織的根本，充分發(fā)揮員工的才干，讓員工積極參與，才能為公司的生產(chǎn)帶來(lái)收益，因此，應該不斷增強企業(yè)的創(chuàng )新能力和再生能力管理知識培訓，進(jìn)行員工質(zhì)量知識技能的培訓，激發(fā)員工的責任感和積極性，不斷提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目整體的質(zhì)量水平。

　　2.2合理優(yōu)化項目的外包

　　在房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)建設管理過(guò)程中，外包形式是地產(chǎn)商都普遍采用的一種方式。外包模式非常關(guān)鍵，其選擇必須要根據企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展狀況來(lái)決定，簡(jiǎn)單地認為各個(gè)環(huán)節采用外包就是好，這是非常不正確的。通過(guò)合理的外包，可以提高效能，降低成本，增強競爭優(yōu)勢，節約時(shí)間，從而可以集中資源和精力，獲得有價(jià)值的土地，提供豐富的開(kāi)發(fā)資金，組建的開(kāi)發(fā)管理隊伍，才能夠做到搭配齊全而且經(jīng)驗豐富。

　　2.3做好公司文化建設

　　公司必須擁有屬于自己的一套核心價(jià)值觀(guān)，必須做到堅持不懈，逐漸形成優(yōu)秀的、不斷豐富發(fā)展的、獨特的企業(yè)文化，這是一個(gè)公司能夠長(cháng)盛不衰并飛速發(fā)展的根本關(guān)鍵。因此，公司文化的建設，公司高層管理人員必須首先進(jìn)行有意識地倡導與鼓勵，應根據公司總體發(fā)展戰略和規劃目標，不斷加強企業(yè)文化建設，努力創(chuàng )造出能夠使企業(yè)全體員工認同的，并且與質(zhì)量管理密切相關(guān)的核心使命感和價(jià)值觀(guān)，同時(shí)應做到采用剛柔并濟的輔助措施，才有利于推動(dòng)公司和諧發(fā)展，企業(yè)質(zhì)量管理體系才能不斷完善。

　　2.4做好制度創(chuàng )新

　　首先，還應注意調整質(zhì)量目標、建立監督激勵機制、整合質(zhì)量方針、優(yōu)化工作流程等，其次，制定質(zhì)量管理職能，要將質(zhì)量目標進(jìn)行展開(kāi)，細分顧客需求及顧客，其中包括對策展開(kāi)、目標責任、目標分解、產(chǎn)品質(zhì)量形成過(guò)程的方法和控制準則、目標協(xié)商和授權等，以便達到質(zhì)量管理的目標，最后，要完善質(zhì)量管理體系文件，就必須和行業(yè)標準相結合，所有的一切，都必須在遵守行業(yè)標準的前提下來(lái)進(jìn)行實(shí)施。

　　2.5優(yōu)化組織結構

　　要想指揮和控制好一個(gè)組織，必須做好策劃未來(lái)、確定方向、營(yíng)造良好的內部環(huán)境、協(xié)調活動(dòng)、激勵員工等工作。質(zhì)量管理的前期準備工作包括組織落實(shí)、領(lǐng)導決策、確定質(zhì)量目標與提高質(zhì)量意識、制定質(zhì)量方針和員工培訓幾個(gè)部分。從高層管理人員做起，完善公司配套設施，對質(zhì)量管理給予高度重視，把質(zhì)量管理提升到戰略高度上，把提高公司競爭力，滿(mǎn)足顧客需求，提高員工質(zhì)量意識，放在議事日程上。在質(zhì)量管理體系中，領(lǐng)導作用是十分重要，必須強調領(lǐng)導的作用，才能要保證質(zhì)量管理工作的執行。領(lǐng)導者應建立統一的宗旨及方向，領(lǐng)導者可以是在控制組織和高層指揮的一組人或一個(gè)人，創(chuàng )造并保持使員工能充分參與實(shí)現組織目標的內部環(huán)境。

　　第2篇：淺談市級煙草公司質(zhì)量管理體系的運行

　　質(zhì)量體系建立后，如何有效深入推進(jìn)體系工作，如何以目標帶動(dòng)基礎管理不斷提升，是工作重點(diǎn)也是難點(diǎn)。今年初，湖南省煙草公司組織長(cháng)沙、衡陽(yáng)、邵陽(yáng)等體系工作基礎較好，通過(guò)外部審核的單位，以“有效運行質(zhì)量管理體系”為研究課題，以“卷煙上水平”為工作主線(xiàn)開(kāi)展課題研究，現就邵陽(yáng)市局在目標引領(lǐng)、流程管理、運行維護、信息支撐等方面研究情況進(jìn)行介紹。

　　1.湖南省煙草體系建設的基本情況

　　自2007年以來(lái)，為切實(shí)提高煙草企業(yè)科學(xué)管理水平，增強行業(yè)核心實(shí)力，管理好、發(fā)展好有較大規模的兩煙經(jīng)營(yíng)商業(yè)公司，我們按照國家煙草專(zhuān)賣(mài)局提出的建設“嚴格規范、富有效率、充滿(mǎn)活力”的中國煙草的總體要求，牢固樹(shù)立“兩個(gè)至上”行業(yè)共同價(jià)值觀(guān)，認真落實(shí)“科學(xué)管理、民主管理、依法管理”總體要求，系統融合現代化管理思想，全省煙草商業(yè)系統以各市、州公司為主體全面導入ISO9000質(zhì)量管理體系，堅持以客戶(hù)滿(mǎn)意為目標，以過(guò)程控制為重點(diǎn)，以持續改進(jìn)為手段，以標準宣貫為保障，逐步推進(jìn)管理體系標準化、管理行為規范化、管理過(guò)程精細化、管理模式科學(xué)化，努力追求管理一流、服務(wù)一流、質(zhì)量一流、效益一流的目標，加快傳統管理向現代管理的轉變，推動(dòng)全省系統持續穩定協(xié)調健康發(fā)展。全省所屬14個(gè)市州公司均全面建立體系并正式運行，省局（公司）機關(guān)貫標2009年底啟動(dòng)，目前正以崗位為單元對部門(mén)工作手冊中的工作流程、工作標準及要求進(jìn)行再次優(yōu)化完善，并由分線(xiàn)局領(lǐng)導擔任小組長(cháng)對其進(jìn)行綜合聯(lián)審。常德、長(cháng)沙、衡陽(yáng)、株洲、湘潭、懷化、永州、岳陽(yáng)、益陽(yáng)、邵陽(yáng)、湘西州共11個(gè)市州公司通過(guò)了行業(yè)第二方審核，占全部公司72%；常德、株洲、湘潭、衡陽(yáng)、邵陽(yáng)、岳陽(yáng)、懷化等7個(gè)單位進(jìn)行了行業(yè)外第三方外部審核，占全部公司50%。

　　2.課題公司體系建設存在的問(wèn)題

　　2.1課題公司體系建設概述

　　課題公司邵陽(yáng)市局（公司）自2006年12月啟動(dòng)體系建設。經(jīng)過(guò)了宣傳動(dòng)員、體系策劃、體系建立、體系試運行、全面運行、持續改進(jìn)、行業(yè)審核、外部認證八個(gè)階段。建成了以1本管理手冊、17個(gè)程序文件、63本工作手冊為主體的文件體系，通過(guò)實(shí)施質(zhì)量管理體系，客戶(hù)滿(mǎn)意度由建設前72%提升至86.1%；收入、利潤逐年增長(cháng)，費用下降；基本形成了“靠制度管人、按流程管理、照程序辦事”的良好運行機制。

　　2.2該公司在體系建設中存在的問(wèn)題

　　2.2.1工作流程有待優(yōu)化

　　工作流程經(jīng)多次修改以后，大部分已經(jīng)從原來(lái)的繁冗復雜逐步簡(jiǎn)單清晰，但仍然有需要改進(jìn)的地方，一是主次干流程甄別不夠清楚，導致部分應重點(diǎn)管理流程未納入管理；二是重點(diǎn)工作流程的關(guān)鍵點(diǎn)不突出，把握工作核心、抓重點(diǎn)的能力不強；三是有些非重點(diǎn)日常性普通工作流程設計過(guò)于復雜死板，導致工作效率不高；四是有些跨部門(mén)流程接口設計仍然不順暢。

　　2.2.2體系持續改進(jìn)機制有待加強

　　質(zhì)量管理體系是自我監督、自我發(fā)現、自我完善的動(dòng)態(tài)科學(xué)管理體系。只有根據實(shí)際，及時(shí)更新，才能確保體系在PDCA模式下持續改進(jìn)，尤其是在通過(guò)外審后，各部門(mén)文件修改量大幅減少，缺乏動(dòng)態(tài)管理意識，一定程度上影響體系的運行質(zhì)量。

　　2.2.3信息化應用有待發(fā)揮

　　目前通過(guò)績(jì)效考核系統，對各項工作的完成情況都與部門(mén)、崗位績(jì)效掛鉤。通過(guò)辦公自動(dòng)化（OA）系統管理日常公文，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)、煙葉、人事等系統管理各專(zhuān)項工作。但是缺少一個(gè)統一的信息平臺統籌全局工作，不能促進(jìn)整個(gè)體系循環(huán)改進(jìn)和整體提升。

　　3.建設運行有效的質(zhì)量體系的探索和建議

　　根據武漢體系現場(chǎng)會(huì )和省局年初岳陽(yáng)召開(kāi)的體系建設工作會(huì )要求，針對該公司體系建設中存在的問(wèn)題，為確保質(zhì)量體系長(cháng)期有效運行，為其他市（州）公司體系運行提供參考，課題組進(jìn)行了探索，并建議如下：

　　3.1堅持“三個(gè)結合”，充分發(fā)揮質(zhì)量目標在體系建設中的引領(lǐng)作用

　　對于一個(gè)組織而言，由傳統管理模式向質(zhì)量管理體系的轉變，實(shí)質(zhì)是一個(gè)實(shí)現各項流程輸出不斷提升的過(guò)程。而作為體系建設動(dòng)力和方向的質(zhì)量目標，其指標設定的先進(jìn)性直接決定著(zhù)轉變程度和體系建設的高度。為此，該公司制定《年度質(zhì)量目標管理辦法》，從制度上完善體系目標的制定、審批和日常管理，規定年度全市質(zhì)量目標的'制定、審批和日常管理。在確立質(zhì)量目標體系的過(guò)程中，堅持“三個(gè)結合”，充分發(fā)揮質(zhì)量目標在體系建設中的引導作用。

　　3.1.1堅持質(zhì)量目標與“十二五”發(fā)展規劃的有機結合

　　“十二五”目標是企業(yè)未來(lái)五年發(fā)展規劃，年度質(zhì)量目標是圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意、經(jīng)濟指標和基礎管理建立的年度工作目標。通過(guò)年度目標不斷的PDCA（計劃、執行、檢查、改進(jìn)）最終實(shí)現“十二五”規劃。在“十二五”發(fā)展規劃編制中，該公司設定了“273663”的質(zhì)量目標，即到“十二五”末，實(shí)現卷煙銷(xiāo)量27萬(wàn)箱，煙葉收購量36萬(wàn)擔，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入63億元。并確立“品牌發(fā)展、原料保障、技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和基礎管理”等五個(gè)主要發(fā)展方向，建立了涵蓋顧客滿(mǎn)意度、兩煙經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)管理和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多維度質(zhì)量目標體系。

　　3.1.2堅持質(zhì)量目標與行業(yè)重點(diǎn)工作和專(zhuān)項工作的有機結合

　　部門(mén)年度質(zhì)量目標的制定，依據公司總目標分解，結合年度本部門(mén)重點(diǎn)工作和專(zhuān)項工作，并納入到績(jì)效考核系統按月實(shí)施并考核。

　　3.1.3堅持質(zhì)量目標與流程關(guān)鍵結點(diǎn)結合

　　為突出質(zhì)量目標的引領(lǐng)作用，對每個(gè)工作流程的關(guān)鍵結點(diǎn)都建立目標值和考核方法和考核頻率，并利用績(jì)效管理系統，納入到員工的日常KPI指標中。使崗位質(zhì)量目標與其相對應的工作任務(wù)、工作流程、工作標準緊密對應，促使員工通過(guò)規范流程操作達成質(zhì)量目標的實(shí)現，并提高文件的執行率。

　　3.2堅持以市場(chǎng)和顧客為導向，優(yōu)化工作流程

　　質(zhì)量管理實(shí)際上最關(guān)注的是過(guò)程管理。在管理流程化上，從側重職能管理向注重流程管理轉變，把管理制度、程序、標準、職責、過(guò)程等轉達化為管理流程�？v向提高業(yè)務(wù)流程的專(zhuān)業(yè)化水平，橫向以流程來(lái)實(shí)現跨部門(mén)的管理協(xié)同，通過(guò)加強流程管理來(lái)打通管理節點(diǎn)。通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)實(shí)現整合管理，促進(jìn)協(xié)同，配置資源。

　　在流程優(yōu)化上，一是始終堅持以市場(chǎng)和顧客為導向，注重過(guò)程梳理，把優(yōu)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程放在突出位置，發(fā)揮體系融合、接口、系統、規范的作用。二是關(guān)注跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)的流程節點(diǎn)管理，借助信息化手段，加強對流程關(guān)鍵節點(diǎn)的運行監控。三是通過(guò)系統管理流程，整合管理資源，進(jìn)一步理順工作接口，清晰崗位職責，提高運行效率，實(shí)現流程增值，促進(jìn)企業(yè)管理由職能管理向流程管理轉變。四是強調實(shí)現縱向要提高業(yè)務(wù)流程的專(zhuān)業(yè)化水平，橫向要通過(guò)流程運行實(shí)現跨部門(mén)、跨崗位的工作協(xié)同，通過(guò)流程打通管理節點(diǎn)，推動(dòng)管理整合。

　　3.3堅持自糾自勵，強化內審和管審

　　內審和管理評審是組織質(zhì)量管理體系的主要自糾、自勵機制，是實(shí)現組織自我完善的重要管理手段。

　　內審的目的是驗證質(zhì)量管理體系文件的實(shí)施效果以及各項質(zhì)量活動(dòng)是否符合質(zhì)量管理體系要求，確保質(zhì)量管理體系的有效性。首先，要從時(shí)間上予以保證。做好內審和管理評審的年度工作計劃。第二，要從人員素質(zhì)上予以保證。即要有經(jīng)過(guò)培訓、有一定經(jīng)驗、可以勝任的人員參加。第三要從程序上予以保證。按《內部審核控制程序》的要求，編制當次審核計劃，選定審核組長(cháng)，確定審核人員。采取市局內審員審核縣局，縣局審核員和市局項目組成員審核市局體系，項目組成員不審核本科室體系文件的交叉審核方式，第四，要從工作質(zhì)量上予以保證。企業(yè)要明確，進(jìn)行內審主要目的是為了確定質(zhì)量體系的有效性和文件執行率，對內審出現的不符合項必須抓好糾正預防措施的制定、落實(shí)及效果檢查，通過(guò)糾正預防措施的實(shí)施促進(jìn)質(zhì)量體系有效運行。

　　由公司最高管理者主持的管理評審是改進(jìn)體系運行的十分重要的一項活動(dòng)。一方面可以充分發(fā)揮企業(yè)管理中、體系運行中還存在的問(wèn)題與不足，另一方面更為重要的是指明體系建設與運行中的發(fā)展方向，從而達到持續改進(jìn)的目的，在每次管理評審之前，均要進(jìn)行充分的策劃，要求各職能部門(mén)、縣局的輸入資料結合質(zhì)量目標完成情況、顧客意見(jiàn)和要求及處理，提高質(zhì)量體系持續向顧客提供符合規定要求產(chǎn)品的能力。在管理評審會(huì )上，再集中智慧逐條評價(jià)研究，并最終由最高管理者確定當期的改進(jìn)重點(diǎn)，明確人、財、物等資源的投向，從而有力地保證了管理評審的有效性，使體系運行的方向和目標得到了有效保障。

　　3.4堅持不斷完善質(zhì)量文件，確保體系文件的適應性

　　隨著(zhù)企業(yè)質(zhì)量體系的運行，作為質(zhì)量體系文件化的程序、質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)文件等也應當不斷修改和完善。一般有以下幾種情況，第一種是由于企業(yè)對標準理解的逐步深入，為了進(jìn)一步提高這些文件符合性的修改；第二種是由于客觀(guān)環(huán)境變化，為了符合企業(yè)的實(shí)際情況，提高這些文件適應性的修改；三種是由于內審、管理評審或認證復審中發(fā)現了問(wèn)題，為實(shí)施糾正措施而涉及到對這些文件糾正性的修改；第四種是為了防止質(zhì)量管理工作與企業(yè)管理及標準化管理工作形成“兩張皮”，使這些文件與企業(yè)管理及標準化管理文件相互協(xié)調一致，提高其協(xié)調性的修改。無(wú)論是哪一種修改，最終都是為了保證質(zhì)量體系文件的適宜性，并使這些文件具有更強的可操作性。從而進(jìn)一步提高企業(yè)質(zhì)量體系的運行效率。

　　企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都有責任不斷發(fā)現質(zhì)量體系運行中的問(wèn)題，不斷提出修改意見(jiàn)和建議。對此，在各部門(mén)崗位職責中明確內審員的職責，一是定期對在用文件的執行情況進(jìn)行自檢。二是出現前面四種情況時(shí)，要及時(shí)向體系管理部門(mén)反饋，配合體系管理部門(mén)指導相關(guān)部門(mén)修改體系文件并對修改效果進(jìn)行匯報，體系運行情況要納入部門(mén)和內審員的考核。

　　3.5加強信息化應用，建立質(zhì)量管理支撐體系

　　隨著(zhù)體系建設的深入，要想真正做到職責清晰，流程優(yōu)化、標準量化、痕跡保留、績(jì)效考核，這就必須以信息化作為支撐。2010年底“標準化信息管理系統的研究與開(kāi)發(fā)”項目在獲得省局科技處立項，目前正在自主研發(fā)。系統由三大平臺組成。

　　3.5.1員工工作平臺

　　主要是員工進(jìn)入體系系統的界面，上面包含文件、對標、目標（考核）、流程及工作協(xié)同標準、待辦事項提醒、任務(wù)完成情況、改進(jìn)措施、學(xué)習園地等功能性模塊。

　　3.5.2體系管理平臺

　　主要是體系日常維護。包含流程動(dòng)態(tài)管理、制度文件管理、指標管理、流程監控等。實(shí)現對體系文件的編寫(xiě)、審核、修改、發(fā)布、內審和管理評審，流程的繪制、修改、發(fā)布，崗位的設置，指標的管理、流程關(guān)鍵節點(diǎn)的監控等。

　　3.5.3流程運行平臺

　　主要是把流程加以固化。如果流程已經(jīng)固化在其他管理和業(yè)務(wù)系統的，需要集成該系統，調用已固化的業(yè)務(wù)流程。如果流程沒(méi)有固化的，需要新建管理和業(yè)務(wù)系統加以固化。如果一個(gè)大流程跨越的多個(gè)系統，用中間件技術(shù)對多個(gè)系統進(jìn)行集成，保證流程在系統中運行的完整性。

　　體系管理平臺和流程運行平臺都通過(guò)員工工作平臺的方式展現在各級工作人員的眼前。這種三層分級的方法，可有效的解決各級員工運用的問(wèn)題。員工工作平臺所有員工登陸體系信息系統后的工作界面，體系管理平臺主要為體系管理部門(mén)使用（其管理結果以員工工作平臺的方式提供給所有人使用），流程運行平臺實(shí)際是流程的固化。尤其是體系管理平臺的輸出結果為未來(lái)各種信息化建設提供最正式、實(shí)時(shí)的流程、崗位、指標、控制點(diǎn)的依據，是推動(dòng)企業(yè)由傳統管理向現代管理轉變，實(shí)現基礎管理上水平的重要保證。

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