精選淺談酒店成本管理問(wèn)題論文

　　多數酒店從經(jīng)營(yíng)初期就沒(méi)有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細化的成本管理體系，下面是為大家準備的淺談酒店成本管理問(wèn)題。

　　（一）缺少完善、嚴謹的成本管理體系。

　　很多酒店企業(yè)沒(méi)有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門(mén)的物料消耗定額等，更不用說(shuō)編制現金流量預算表和利潤預算表了。

　　（二）成本管理意識落后。

　　缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過(guò)程即對客服務(wù)過(guò)程中。

　　創(chuàng )新思維缺乏企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業(yè)戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

　　（三）成本管理對象片面。

　　多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時(shí)間成本、信譽(yù)成本等無(wú)形的、長(cháng)期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

　　（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

　　酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著(zhù)至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無(wú)法參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

　　對供應及銷(xiāo)售環(huán)節考慮不多，對酒店外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。

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