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論作業(yè)成本法論文（精選12篇）
無(wú)論是在學(xué)校還是在社會(huì )中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。寫(xiě)起論文來(lái)就毫無(wú)頭緒？下面是小編為大家整理的論作業(yè)成本法論文，希望對大家有所幫助。
論作業(yè)成本法論文 篇1
摘要：在社會(huì )經(jīng)濟與科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的影響下，制造環(huán)境持續地發(fā)生改變，為了同新時(shí)期的制造環(huán)境相符合，以及更加有效地管理預算，企業(yè)需要會(huì )計部門(mén)提供有關(guān)的成本信息資料。鑒于此，在企業(yè)的成本核算中出現了作業(yè)成本法。對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，作業(yè)成本法有著(zhù)非常關(guān)鍵的地位和作用。為此，闡述作業(yè)成本法的含義，提出作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；企業(yè)；成本管理；應用對策
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的形成，產(chǎn)品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業(yè)成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業(yè)成本法對于企業(yè)的成本管理體現著(zhù)非常大的意義。
一、作業(yè)成本法的概念
又被叫作ABC核算法的作業(yè)成本法，指的是結合事物技術(shù)和經(jīng)濟方面的特點(diǎn)，通過(guò)數理統計加以分析。其基本根據是成本動(dòng)因理論，其緊緊地圍繞作業(yè)，通過(guò)企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品過(guò)程中的價(jià)值鏈、作業(yè)、作業(yè)連之間的互相聯(lián)系性，分析形成成本的動(dòng)因，從而核算作業(yè)成本，其是歸集一系列營(yíng)業(yè)費用且向成本核算對象進(jìn)行分配的一種成本定量核算法。作業(yè)成本法的指導觀(guān)念是作業(yè)耗費資源、產(chǎn)品耗費作業(yè)。作業(yè)是成本核算的基礎與根本所在，產(chǎn)品或者是服務(wù)成本是所有作業(yè)成本之和，屬于企業(yè)切實(shí)耗費資源成本的結束。自從出現作業(yè)成本法之后，無(wú)論是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品的決策和組合上，還是在準確、有價(jià)值信息的提供上，作業(yè)成本法都獲得了一致的肯定。
二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本法在制定標準成本時(shí)期的應用
管理活動(dòng)的標準是企業(yè)所有管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵，換言之，企業(yè)組織管理活動(dòng)的前提條件是標準，缺少標準的企業(yè)的管理活動(dòng)就喪失了客觀(guān)的根據。鑒于此，企業(yè)成本管理活動(dòng)的重點(diǎn)在于制定標準。并且，企業(yè)的成本管理標準影響到了企業(yè)成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學(xué)性的影響。立足于作業(yè)成本法的標準成本的制定優(yōu)化了傳統的緊緊圍繞產(chǎn)品的標準制定法，有助于企業(yè)制定標準成本。綜觀(guān)作業(yè)成本法的基本需要，制定圍繞作業(yè)的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環(huán)節：
1、對固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行科學(xué)的劃分。傳統的成本管理結合業(yè)務(wù)量和成本之間的互相聯(lián)系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動(dòng)成本，進(jìn)而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創(chuàng )建的企業(yè)標準成本較難體現成本的動(dòng)態(tài)性，喪失了充當管理標準的基礎。作業(yè)成本法通過(guò)動(dòng)態(tài)改變的成本對成本的狀態(tài)進(jìn)行解釋?zhuān)约皠澐殖杀镜念?lèi)別�；谧鳂I(yè)成本法的框架之內，能夠劃分產(chǎn)品的成本為固定成本、長(cháng)期變動(dòng)成本、短期變動(dòng)成本。傳統意義上的變動(dòng)成本就是短期變動(dòng)成本，其基于產(chǎn)品產(chǎn)量的影響下出現比例變動(dòng)。長(cháng)期變動(dòng)成本立足于作業(yè)，基于作業(yè)當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業(yè)聯(lián)系密切�；谧鳂I(yè)成本法的成本狀態(tài)分析使變動(dòng)成本的范圍拓展，一些不關(guān)于產(chǎn)品的固定成本因為關(guān)于作業(yè)成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產(chǎn)出和投入之間的聯(lián)系性。以作業(yè)成本法的性態(tài)為指導，產(chǎn)品成本的兩大組成部分是長(cháng)期變動(dòng)成本和短期變動(dòng)成本。短期變動(dòng)成本重點(diǎn)涵蓋直接人工和直接材料，而長(cháng)期變動(dòng)成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業(yè)成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價(jià)格以及數量獲得，針對確定長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本需要聯(lián)系關(guān)于作業(yè)的成本要素進(jìn)行。
2、對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重點(diǎn)和全面的分析。立足于作業(yè)制定標準成本是以綜合作業(yè)分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程作為基礎的，且以此對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中要求的作業(yè)項目進(jìn)行確定。在對全部作業(yè)項目進(jìn)行確定之后，需要區分和分析每一個(gè)作業(yè)項目，而作業(yè)項目對產(chǎn)品增加的顧客價(jià)值是區別的根據，且以此劃分作業(yè)項目為不增值作業(yè)和增值作業(yè)。在認定增值作業(yè)之后，結合生產(chǎn)管理的需要與經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)將部門(mén)界限打破，整合同質(zhì)增值作業(yè)為一些作業(yè)成本單元，如包裝產(chǎn)品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業(yè)單元的`特征選用有關(guān)的成本要素分析。
3、立足于“作業(yè)”單位制定標準成本。立足于企業(yè)綜合作業(yè)分析，單位耗費標準是設計的每一種作業(yè)成本，涵蓋作業(yè)消耗費用的標準與產(chǎn)品消耗作業(yè)的標準。其中，以作業(yè)成本庫作為單位對每一種作業(yè)耗費的使產(chǎn)品顧客價(jià)值增加的成本動(dòng)因和成本總額的耗費量進(jìn)行確認，從而以此確定作業(yè)耗費標準，然而以此對每一種作業(yè)的成本動(dòng)因分配率（單位作業(yè)成本）進(jìn)行計算，且充當單位作業(yè)的價(jià)格標準。能夠結合企業(yè)上個(gè)年度的現狀以及相同行業(yè)的先進(jìn)標準來(lái)確定成本標準動(dòng)因耗費量。而增值作業(yè)的標準成本是標準成本動(dòng)因耗費量乘以單位作業(yè)的價(jià)格標準。累加生產(chǎn)過(guò)程中每一種產(chǎn)品形成的全部增值作業(yè)的標準成本就能夠獲得產(chǎn)品的長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本�？梢越Y合下面的公式來(lái)計算作業(yè)成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產(chǎn)品的標準小時(shí)工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產(chǎn)品的材料標準價(jià)格×標準材料數增值作業(yè)的標準成本=單位作業(yè)的價(jià)格標準×耗費作業(yè)標準量長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本=∑生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中每一種增值作業(yè)的標準成本
�。ǘ┳鳂I(yè)成本法在分析成本差異中的應用
標準成本的根據是歷史事實(shí)，其較難對企業(yè)改變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行全面地體現。為此，標準成本和實(shí)際成本間常常存在不同之處，而企業(yè)平時(shí)的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實(shí)際成本。分析企業(yè)成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實(shí)施有效的對策。能夠劃分基于作業(yè)成本法的成本差異分析為長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析和短期變動(dòng)成本差異分析。產(chǎn)品的產(chǎn)量跟形成的短期變動(dòng)成本存在聯(lián)系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產(chǎn)品分析，能夠劃分為兩個(gè)方面，即數量差異與價(jià)格差異。長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析需要立足于作業(yè)，為此，成本差異跟生產(chǎn)產(chǎn)品的每一種作業(yè)存在聯(lián)系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯(lián)系性。借助作業(yè)分析，立足于是否實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值的增加，劃分作業(yè)為不增值作業(yè)以及增值作業(yè)，從而對形成成本差異的每一種作業(yè)產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析。針對增值作業(yè)，能夠結合作業(yè)成本核算的相應數據對這種作業(yè)的標準成本跟跟實(shí)際成本間的差異性進(jìn)行確定，能夠劃分為兩個(gè)方面，即作業(yè)量差異以及價(jià)格差異。增值作業(yè)成本數量差異=（實(shí)際耗費作業(yè)量-標準作業(yè)耗費量）×標準單位作業(yè)價(jià)格增值作業(yè)成本價(jià)格差異=（實(shí)際單位作業(yè)價(jià)格-標準單位作業(yè)價(jià)格）×實(shí)際耗費作業(yè)量很明顯，需要在不增值作業(yè)的成本中計入增值作業(yè)形成的不利差異，針對不增值作業(yè)來(lái)講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個(gè)作業(yè)工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業(yè)成本法的標準成本體系當中，不增值作業(yè)成本體現了整個(gè)作業(yè)過(guò)程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業(yè)成本=不增值作業(yè)形成的所有成本+增值作業(yè)的不利成本差異。作業(yè)成本法的評價(jià)指標是耗費的資源是不是增加了顧客價(jià)值，在劃分作業(yè)為不增值作業(yè)與增值作業(yè)的前提條件下，能夠劃分企業(yè)的成本管理為兩種層次，將不增值作業(yè)消除，進(jìn)而使不增值作業(yè)成本消除，從而實(shí)現增值作業(yè)效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理�；谧鳂I(yè)成本法的指導，分析多樣化成本動(dòng)因與設置多樣化成本庫，大大地優(yōu)化了單一產(chǎn)量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業(yè)的基礎上，實(shí)現了非常有目的性和有效性的考核與管理。
�。ㄈ┳鳂I(yè)成本法在企業(yè)執行成本管理中的應用
在企業(yè)成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來(lái)管理作業(yè)的實(shí)際成本是增強績(jì)效能力的根本所在。
作業(yè)成本法，一是立足于企業(yè)當中的同質(zhì)作業(yè)而形成的作業(yè)核心來(lái)設計責任中心，從而使企業(yè)管理成本的范圍拓展，進(jìn)而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學(xué)的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯(lián)系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業(yè)劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價(jià)值進(jìn)行了有效的開(kāi)發(fā)，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業(yè)中心加以匯總，從而獲得同質(zhì)作業(yè)的成本信息，以及根據一樣的作業(yè)成本指標來(lái)評價(jià)與考核各個(gè)部門(mén)。立足于作業(yè)成本法表明由于劃分類(lèi)別的作業(yè)而打破或者是重組企業(yè)當中固有的部門(mén)，這樣企業(yè)當中的部門(mén)間會(huì )由于作業(yè)而形成業(yè)務(wù)聯(lián)系。為此，為了對一系列責任中心的業(yè)績(jì)進(jìn)行科學(xué)地評價(jià)，考核其經(jīng)營(yíng)成效，務(wù)必執行合理與有效的轉移價(jià)格。需要確保轉移價(jià)格跟一系列作業(yè)中心之間勞務(wù)或者是產(chǎn)品的轉移相符合，能夠把作業(yè)中心上的勞務(wù)或者是產(chǎn)品的標準成本分配率乘以耗費的實(shí)際成本動(dòng)因數量，從而獲得作業(yè)中心的成本，然后跟前一個(gè)作業(yè)中心轉移的價(jià)格進(jìn)行相加，就能夠獲得作業(yè)中心的產(chǎn)品轉移價(jià)格。
三、結語(yǔ)
總而言之，當前比較實(shí)用的一種計算成本的方法就是作業(yè)成本法，以企業(yè)的成本管理作為視角而言，作業(yè)成本法不但可以對作業(yè)成本進(jìn)行分析，而且還可以有效地控制和管理作業(yè)成本，從而有助于降低成本消耗，優(yōu)化生產(chǎn)結構和資源結構，最終在減少企業(yè)生產(chǎn)成本的基礎上提高企業(yè)的效益。
參考文獻：
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論作業(yè)成本法論文 篇2
【摘 要】作業(yè)成本管理最早于20世紀40年代由Eric Kohler提出，其演進(jìn)可劃分為三個(gè)階段：一是作業(yè)成本法出現階段，二是作業(yè)成本管理衍生階段，三是作業(yè)管理與全面質(zhì)量管理、企業(yè)資源計劃等先進(jìn)管理思想結合應用階段。本文通過(guò)對國內外作業(yè)成本管理的研究進(jìn)行綜述，詳細展示了作業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程，并指出了目前研究和應用中存在的一些不足之處。
【關(guān)鍵詞】作業(yè)成本管理；作業(yè)成本法；研究綜述
一、引言
從20世紀40年代末起，以電子計算機、原子能、航天空間技術(shù)為標志的第三次科學(xué)技術(shù)革命開(kāi)始在美國爆發(fā)，隨后迅速擴展到大洋洲、西歐、日本及世界其他地區，其影響涉及到國民經(jīng)濟的所有重要部門(mén)和科學(xué)技術(shù)各個(gè)重要領(lǐng)域。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的基礎上，高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造業(yè)隨之誕生，產(chǎn)品的生產(chǎn)再也不是主要依賴(lài)人工，而是主要依靠先進(jìn)的機器制造設備。而傳統的成本計算方法是以產(chǎn)品數量為基礎的，重視直接成本的計算與控制，對間接成本的分配則重視不夠，已愈來(lái)愈不能應對企業(yè)制造環(huán)境變化及其成本結構轉變所帶來(lái)的挑戰。在這種背景下，作業(yè)成本管理應運而生，并作為一種新型成本管理模式被越來(lái)越多的學(xué)者及企業(yè)所重視。
作業(yè)成本管理是指以作業(yè)成本法為基礎，以提高客戶(hù)價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目的的新型集中化管理方法。它是一種前瞻性與全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與作業(yè)管理相融合的產(chǎn)物，它是傳統成本管理為適應競爭環(huán)境變化所做出的一種改進(jìn)性變革，也是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢。本論文主要是對國內外學(xué)者關(guān)于作業(yè)成本管理的研究進(jìn)行綜述總結，為后期的深入研究打下鋪墊。
二、國外作業(yè)成本管理研究的興起和發(fā)展
作業(yè)成本計算的研究最早可以追朔到20世紀40年代。1941年，美國會(huì )計學(xué)家Eric Kohler基于對水力發(fā)電活動(dòng)的思考，在《會(huì )計論壇》雜志發(fā)表論文首次對作業(yè)、作業(yè)賬戶(hù)設置等問(wèn)題進(jìn)行了討論。他認為“作業(yè)就是一個(gè)組織單位對一項工程、一個(gè)建設項目、一項規劃以及一項重要經(jīng)營(yíng)的各個(gè)具體活動(dòng)所做出的貢獻”，并提出“每項作業(yè)都要設置一個(gè)賬戶(hù)”。1971年，George J.Staubus出版《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會(huì )計》一書(shū)，闡述了“作業(yè)”、“作業(yè)會(huì )計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統”等概念，他認為成本計算的對象不應該是完全產(chǎn)品，而應該是作業(yè)，并提倡建立一套作業(yè)賬戶(hù)來(lái)計算作業(yè)成本。
20世紀80年代以后，由于先進(jìn)制造系統的大力發(fā)展與推廣，整個(gè)西方公司的傳統管理思想和方法技術(shù)遭受巨大沖擊，亟需變革，這就促使大批西方會(huì )計學(xué)者重新審視傳統成本會(huì )計系統，從而掀起了西方研究作業(yè)成本計算的熱潮。這期間影響最大的應當是美國學(xué)者Robin Cooper，他通過(guò)對美國公司進(jìn)行調查研究并從1988年起在雜志《成本管理》（Journal of Cost Management）上相繼發(fā)表了四篇探究作業(yè)成本法興起的文章，提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，發(fā)展了George J.Staubus的思想。而后Robin Cooper與Robert.Kaplan合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，系統地探討了關(guān)于作業(yè)成本法的定義及現實(shí)意義、成本動(dòng)因的選擇、運作程序、成本庫的建立等重要問(wèn)題，為作業(yè)成本法的研究奠定了基石。
在此之后，由于以計算機的推廣普及，以計算機為主導的生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化化程度日漸提高，以傳統成本法為計算思路而導致成本信息失真的情況越來(lái)越嚴重，而作業(yè)成本計算法的使用在很大程度上能提高成本計算的正確性，這就使得作業(yè)成本法的研究空前高漲。1991年，波特蘭教授Peter.B.B.Turney在其專(zhuān)著(zhù)《ABC的功效：怎樣成功推行作業(yè)成本計劃》一書(shū)中首次將成本管理與作業(yè)成本計算聯(lián)系起來(lái)，并全面深入的分析了作業(yè)概念與成本動(dòng)因
進(jìn)入21世紀后，關(guān)于作業(yè)成本管理的研究逐漸從理論階段跨入應用階段，許多學(xué)者開(kāi)始從戰略應用層面對作業(yè)成本管理加以研究，2003年，David.Ben-Arieh與Li Qian以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計階段為例，對作業(yè)成本管理的應用進(jìn)行了分析，并指出在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設計階段運用作業(yè)成本管理能獲得更準確的信息[1]。2004年，Matti.Sievanen，Petri Suornala等以產(chǎn)品贏(yíng)利性為例對作業(yè)成本管理的應用進(jìn)行了分析，他們發(fā)現150%的利潤和凈銷(xiāo)售額是由其中20%的產(chǎn)品提供的，并深入分析了產(chǎn)生這一現象的原因[2]。
三、國內作業(yè)成本管理研究的現狀
與國外對作業(yè)成本管理的研究相比，國內的研究相對來(lái)說(shuō)比較晚。我國是從90年代年開(kāi)始研究作業(yè)成本管理的，以介紹國外著(zhù)名學(xué)者的研究成果為主。1994年，余緒纓教授在雜志《當代財經(jīng)》上發(fā)表《以ABM為核心的新管理體系的基本框架》一文，指出傳統成本計算的不足，他認為作業(yè)成本計算不單是一種先進(jìn)的成本計算方法，也是將成本管理與成本計算相結合的“全面成本管理制度”[3]。緊接著(zhù)，余緒纓教授在《會(huì )計研究》雜志發(fā)表文章，提出作業(yè)成本計算是作業(yè)管理的核心與中介這一觀(guān)點(diǎn)，并對此觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了詳細的佐證。自此之后，國內興起了研究作業(yè)成本管理的熱潮。
陳勝群（1997）對作業(yè)成本管理幾個(gè)容易混淆的范疇進(jìn)行了辨別和闡釋[4]。譚曉俐，張建波（2000）在介紹作業(yè)成本管理的發(fā)展、基本思想、操作程序的基礎上，對傳統成本管理與作業(yè)成本管理進(jìn)行了比較，并分析了作業(yè)成本管理在我國企業(yè)中的應用條件及前景[5]。歐佩玉，王平心（2000）將價(jià)值工程理論引入作業(yè)成本管理對作業(yè)分析法進(jìn)行改進(jìn)，并提出了作業(yè)分析法的模型。盛滿(mǎn)麗，郜麗云（2001）從高科技條件下的新企業(yè)觀(guān)、作業(yè)管理與作業(yè)成本管理的區別、作業(yè)成本計算、成本動(dòng)因四個(gè)方面對作業(yè)成本管理理論進(jìn)行了探討[6]。鐘新橋，曾祺林（2003）指出作業(yè)成本管理強調的重心是將成本管理深入到每一作業(yè)，其基本方法是價(jià)值鏈分析。他認為只有盡力消除些不能創(chuàng )造價(jià)值的的作業(yè)，同時(shí)極力提高那些能帶來(lái)增值的作業(yè)的效率，才能實(shí)現企業(yè)低成本、高效益的目標[7]。鄭軍，鄭藝（2004）分析了作業(yè)成本管理的產(chǎn)生背景及使用條件，并對其在我國的實(shí)施情況進(jìn)行了探討。馬明光，郭文博（2005）認為企業(yè)在成本管理方面應用作業(yè)成本管理具有以下二重性：一是可以減少作業(yè)資源資源投入、提高作業(yè)效率；二是可以對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將資源用于性?xún)r(jià)比最高處[8]。楊春蘭，肖寧（2006）認為作業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理的革新，是針對成本控制而專(zhuān)門(mén)設計的`個(gè)性成本核算系統，通過(guò)對國外文獻進(jìn)行研究，分析了作業(yè)成本管理在企業(yè)中的應用和前景[9]。邱萍，張慶（2007）通過(guò)分析作業(yè)成本管理與成本企劃的優(yōu)點(diǎn)與局限，對兩者的共性與差異進(jìn)行總結，并對兩者融合的可行性進(jìn)行了探討[10]。湯曉娟（2008）將作業(yè)成本管理與戰略成本管理進(jìn)行了對比，并探討了兩者整合的思路[11]。 另外，我國對作業(yè)成本管理在實(shí)踐層面上的研究是比較多的，涉及煤炭行業(yè)、服裝行業(yè)、汽車(chē)制造行業(yè)、建筑行業(yè)等各行各業(yè)。左曉德（2003）基于作業(yè)成本管理的基本方法和原理，對作業(yè)從顧客價(jià)值創(chuàng )造的視角進(jìn)行描述，能避免企業(yè)無(wú)法用貨幣金額度量作業(yè)的缺陷，從而有效的控制銷(xiāo)售成本[12]。吳偉霞（2004）對服裝企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理的必要性與可行性進(jìn)行了分析。任麗麗，鄭少峰（2006）分析了在農產(chǎn)品物流中實(shí)施作業(yè)成本管理的必要性與可行性[13]。楊建云（2009）認為提高我國建筑業(yè)企業(yè)成本管理最有效的方法之一是在施工項目中引用作業(yè)成本管理，并提出了施工作業(yè)成本管理模型及其實(shí)施步驟[14]。顧新連，劉鳳環(huán)（2009）指出機械制造業(yè)有必要采用頗具優(yōu)勢的作業(yè)成本管理來(lái)控制生產(chǎn)成本、增加企業(yè)價(jià)值[34]。胡雪，張淑英（2010）在分析了采氣廠(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本管理的可行性后闡述了采氣廠(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本管理思路[15]。潘佳佳（2011）認為通過(guò)構建基于作業(yè)成本管理的醫院成本管理模式能使成本核算編制及業(yè)績(jì)考核更加合理、科學(xué)，有利于醫院針對性地進(jìn)行長(cháng)期戰略分析，同時(shí)詳細地闡述了建立醫院作業(yè)成本管理模式的步驟。王婷，彭騰騰（2012）對汽車(chē)制造業(yè)進(jìn)行案例分析，闡述了數字化系統如何構建關(guān)于作業(yè)成本管理體系[16]。
四、結論
綜上所述，國外學(xué)者對于作業(yè)成本管理的研究是從20世紀40年代開(kāi)始的，并于80年代得到了快速發(fā)展，研究?jì)热葜饕杏诶碚�、方法的提出及應用，研究的出發(fā)點(diǎn)是如何運用作業(yè)成本管理來(lái)服務(wù)于企業(yè)成本管理。我們國家從20世紀90年代開(kāi)始引進(jìn)作業(yè)成本管理，最先主要是介紹國外著(zhù)名學(xué)者的研究成果，對作業(yè)成本管理的發(fā)展、基本理論、基本思想、基本方法及操作程序進(jìn)行詳細的解說(shuō)與評論；進(jìn)入21世紀后，在對作業(yè)成本管理理論進(jìn)行深入研究的同時(shí)，進(jìn)一步將作業(yè)成本管理思想從制造行業(yè)擴展到煤炭行業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)、金融、醫療衛生、保險機構、建筑行業(yè)等實(shí)踐層面，并取得了不少的研究成果。
雖然在各國會(huì )計、管理方面的學(xué)者、專(zhuān)家的共同努力下，關(guān)于作業(yè)成本管理理論和應用的研究取得了比較明顯的發(fā)展，但是縱觀(guān)目前的研究，尤其是國內學(xué)術(shù)界的研究，仍然存在一些不足之處，筆者認為在以下還有待深入研究：（1）對于作業(yè)成本管理與其他成本管理方法如戰略成本管理、成本企劃的結合研究大多限于兩者之間的比較及可行性分析，并沒(méi)有得到一個(gè)具體的、完善的、可供實(shí)踐的融合模式。（2）現行研究的作業(yè)成本核算模型絕大多是二階段分配模型，其分配方式有限，滿(mǎn)足不了切實(shí)模擬企業(yè)實(shí)際成本流動(dòng)過(guò)程的需要，亟需建立多階段作業(yè)成本核算模型以期適應現行環(huán)境下實(shí)施作業(yè)成本管理的需要。
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[15]胡雪，張淑英.采氣廠(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本管理探討[J].會(huì )計之友，2010，（5）：51-53.
[16]王婷，彭騰騰.汽車(chē)制造業(yè)作業(yè)成本管理的數字化系統研究[J].制造業(yè)自動(dòng)化，2012，34（10）：88-90.
論作業(yè)成本法論文 篇3
[摘要]在系統性的成本管理框架下，企業(yè)成本管理是結合各作業(yè)模塊開(kāi)展的，重新設計了作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系，明確生產(chǎn)作業(yè)模塊(設計作業(yè)+采購作業(yè)+生產(chǎn)作業(yè)+物流作業(yè)+銷(xiāo)售作業(yè))、直接輔助作業(yè)模塊(場(chǎng)地建設作業(yè)+設備檢修作業(yè)+物資供應作業(yè))和生產(chǎn)保障作業(yè)模塊(材料后勤保障+車(chē)間人工保障)三大模塊，對間接費用進(jìn)行明確分攤。為保障成本管理體系的實(shí)施，應從成本管理全新理念出發(fā)，建立責任中心的控制標準和完善成本管理績(jì)效考評機制，最終實(shí)現企業(yè)作業(yè)成本精細化管理。
[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本；成本管理；體系構建
一、引言
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內外市場(chǎng)逐步融合，給我國企業(yè)發(fā)展帶來(lái)全新機遇的同時(shí)，也帶來(lái)了極大挑戰。各企業(yè)為有效應對市場(chǎng)環(huán)境的變化，不僅要加強自身經(jīng)營(yíng)管理，還要注重企業(yè)成本管理，深入挖掘整合企業(yè)管理資源，降耗節能，控制企業(yè)成本，力求實(shí)現最大化經(jīng)濟效益�；诖吮尘�，各企業(yè)需要結合自身經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境情況，不斷嘗試構建企業(yè)生產(chǎn)管理模式，改進(jìn)并完善企業(yè)成本管理體系。但是，當前我國成本管理理論尚未構成完整體系，難以有效應用于企業(yè)成本管理工作，亟待改進(jìn)。筆者以作業(yè)成本會(huì )計為導向，從企業(yè)作業(yè)模塊精細化工序管理出發(fā)，研究企業(yè)成本管理體系新設計，優(yōu)化企業(yè)成本管理體系理論參考，全面提升企業(yè)成本管理水平，不斷優(yōu)化企業(yè)成本結構，消除企業(yè)無(wú)效作業(yè)成本，發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)競爭中成本戰略積極作用。
二、理論概述
(一)作業(yè)成本法
作業(yè)成本法作為一種科學(xué)合理的成本管理決策方法和手段而出現。作業(yè)成本法在成本動(dòng)因理論指導下，基于企業(yè)基本作業(yè)活動(dòng)對作業(yè)工作量進(jìn)行確認、計量，進(jìn)而以作業(yè)工作量為基礎分配間接費用，計算成本的有效方法。作業(yè)成本法依據企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際工序，嚴格劃分企業(yè)獨立運作的生產(chǎn)實(shí)際工序，明確企業(yè)作業(yè)模塊，結合成本動(dòng)因理論，明確各工序作業(yè)的成本動(dòng)因，制定各作業(yè)模塊的目標成本，深度挖掘各項作業(yè)模塊的成本潛力，為企業(yè)成本管理提供精準信息。
(二)成本管理體系
成本管理體系作為企業(yè)管理體系中的子體系，通過(guò)制定成本管理目標，在成本指揮、控制的基礎上，對企業(yè)成本進(jìn)行指揮、控制的管理體系，成本管理體系的基本職能為成本指揮和控制。成本管理體系是以系統管理為導向考慮研究企業(yè)成本管理，基于企業(yè)成本系統管理規律，對企業(yè)成本進(jìn)行系統性控制，在法律法規適用性要求之上，滿(mǎn)足企業(yè)管理者、客戶(hù)等相關(guān)方的使用要求，以降低企業(yè)成本，持續不斷的改進(jìn)企業(yè)成本管理活動(dòng)，為企業(yè)成本管理提供內在保證，也為企業(yè)外部證實(shí)成本管理水平。有效的成本管理體系利于實(shí)施企業(yè)成本管理，增強員工成本意識，降低企業(yè)成本，節約企業(yè)資源，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標，增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展。
三、作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系設計
作業(yè)成本會(huì )計給成本管理帶來(lái)的啟示為：企業(yè)成本管理必須結合企業(yè)設計階段、采購階段、生產(chǎn)階段、物流階段、銷(xiāo)售階段的整體過(guò)程成本實(shí)施全面管理，并且要將各階段工作目標具體分解至各工作崗位。因此，作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系設計應以企業(yè)管理全過(guò)程為基礎，結合作業(yè)成本會(huì )計理論，對各階段作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行確定后實(shí)施的成本會(huì )計核算、管理的活動(dòng)，在成本動(dòng)因基礎上進(jìn)行各作業(yè)成本分配、歸集。因此，企業(yè)成本管理體系的重新設計應以作業(yè)成本會(huì )計為導向進(jìn)行重新設計和構建。結合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際工序的真實(shí)情況，將企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)分割為不同的生產(chǎn)作業(yè)工序，明確為生產(chǎn)作業(yè)模塊(設計作業(yè)+采購作業(yè)+生產(chǎn)作業(yè)+物流作業(yè)+銷(xiāo)售作業(yè))、直接輔助作業(yè)模塊(場(chǎng)地建設作業(yè)+設備檢修作業(yè)+物資供應作業(yè))和生產(chǎn)保障作業(yè)模塊(材料后勤保障+車(chē)間人工保障)三大模塊，三大模塊下又劃分為十個(gè)作業(yè)活動(dòng)子模塊，對間接費用進(jìn)行明確分攤后，實(shí)現作業(yè)費用精細化管理，直接反映了企業(yè)各生產(chǎn)工序中作業(yè)成本的基本信息，為企業(yè)成本管理奠定基礎，是企業(yè)成本考核的依據。
四、作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系實(shí)施保障
(一)更新成本管理理念
作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系的實(shí)施需要具備全新成本管理理念，在作業(yè)成本會(huì )計導向下，企業(yè)成本管理對象涵括了作業(yè)、產(chǎn)品、成本中心、過(guò)程、客戶(hù)等，多元化的成本管理對象思想，大大豐富了企業(yè)成本管理內涵，延伸了成本管理范疇，突破傳統企業(yè)成本核算、管理的內部視角，延伸至企業(yè)內部和外部結合的成本管理內涵。傳統成本管理理念認為企業(yè)作業(yè)是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求而開(kāi)展的活動(dòng)集合體，而作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理理念則提出企業(yè)作業(yè)活動(dòng)不僅僅是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，在作業(yè)活動(dòng)中是以資源的消耗創(chuàng )造更多的價(jià)值，那么成本管理目標就不僅僅是降低和控制產(chǎn)品成本，而是基于一定成本消耗水平，實(shí)現最大化的綜合效益，實(shí)現最大化客戶(hù)價(jià)值。作業(yè)成本會(huì )計導向成本管理理念，要求立足企業(yè)作業(yè)層面，深入分析作業(yè)成本，消除企業(yè)不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本消耗，提高作業(yè)活動(dòng)增值效率，力求實(shí)現最大化客戶(hù)價(jià)值，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有價(jià)值的成本信息。
(二)建立責任中心的控制標準
作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系設計中，作業(yè)和成本是對應關(guān)系，那么實(shí)施成本管理體系就需要結合企業(yè)不同作業(yè)模塊，制定各作業(yè)模塊的成本責任中心，并制定基于成本責任中心的成本考核標準。在作業(yè)成本會(huì )計和標準成本有機結合下，實(shí)施成本控制管理。第一，在企業(yè)各作業(yè)模塊工序中，作業(yè)勢必帶來(lái)資源消耗，那么可以結合作業(yè)成本消耗分別從直接人工、直接材料、間接費用角度，對不同作業(yè)模塊的作業(yè)成本進(jìn)行標準成本管理；第二，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的消耗作業(yè)工序，決定企業(yè)各作業(yè)模塊工作能力，可叫做“約定作業(yè)能力”，相應成本為“約定作業(yè)能力成本”。那么可以有機結合成本預算管理和作業(yè)成本會(huì )計，設定成本管理標準。其中，成本預算管理是在企業(yè)制定生產(chǎn)計劃時(shí)，對作業(yè)成本消耗進(jìn)行的`數量描述，是實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)有效管理的依據。企業(yè)成本預算管理需要綜合考慮生產(chǎn)預算、財務(wù)預算和銷(xiāo)售預算，在作業(yè)成本會(huì )計導向下制定作業(yè)彈性成本預算標準，如流程屬性標準、時(shí)間標準、質(zhì)量標準和效率標準，其中流程屬性標準是以作業(yè)成本會(huì )計為企業(yè)作業(yè)流程導向，制定作業(yè)流程標準；時(shí)間標準是企業(yè)各作業(yè)執行時(shí)間的考察指標；質(zhì)量標準是在執行各作業(yè)模塊時(shí)，嚴格按照質(zhì)量標準進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，杜絕因質(zhì)量問(wèn)題重復執行作業(yè)造成資源浪費；效率標準是衡量企業(yè)作業(yè)投入和產(chǎn)出關(guān)系的最佳標準。作業(yè)成本會(huì )計導向下企業(yè)成本管理目標是管控企業(yè)作業(yè)成本管理，指明了企業(yè)成本管理方向。
(三)完善成本管理績(jì)效考評機制
企業(yè)成本管理考核主體包括在企業(yè)各作業(yè)模塊和作業(yè)活動(dòng)成本發(fā)生時(shí)，具有制定、執行預算成本、目標成本的各工作部門(mén)及成本管理中心。企業(yè)成本管理過(guò)程涉及到企業(yè)各作業(yè)模塊的工序環(huán)節、各作業(yè)活動(dòng)中心以及工作員工，因此要考慮企業(yè)成本預算管理全方位、整體、全面的實(shí)施，進(jìn)而明確成本管理績(jì)效考核權限，完善企業(yè)成本管理績(jì)效考評機制。第一，從企業(yè)作業(yè)模塊看，企業(yè)成本管理實(shí)施精細化管理，企業(yè)成本管理主要針對企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)各模塊的實(shí)際工序開(kāi)展的，那么成本管理考核的第一責任主體應該是各作業(yè)模塊下實(shí)際工序的崗位負責人，企業(yè)應重點(diǎn)關(guān)注和考核各作業(yè)工序崗位責任人的成本管理執行情況，確保第一道成本管理的有效管控和實(shí)施；第二，從企業(yè)作業(yè)活動(dòng)看，要嚴格把握各作業(yè)模塊中不同作業(yè)活動(dòng)的具體情況及成本動(dòng)因，將作業(yè)成本具體細化至各作業(yè)成本中心和工作崗位。這就要求在各責任成本中心及工作員工的共同努力下，構建企業(yè)作業(yè)成本會(huì )計“模塊-作業(yè)-崗位”有效管理模式，有機結合實(shí)施作業(yè)模塊自我監控及相互牽制，嚴格執行“誰(shuí)控制+考核誰(shuí)”，構建企業(yè)內部成本管理各模塊、各作業(yè)相互交錯、相互監控的成本管理網(wǎng)絡(luò )。
五、結論
成本管理不僅是企業(yè)會(huì )計工作員工構建的財務(wù)管理體系，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理重要內容。在系統性的成本管理框架下，指出企業(yè)成本管理是結合各作業(yè)模塊開(kāi)展的，重新設計了作業(yè)成本會(huì )計導向下成本管理體系，明確生產(chǎn)作業(yè)模塊(設計作業(yè)+采購作業(yè)+生產(chǎn)作業(yè)+物流作業(yè)+銷(xiāo)售作業(yè))、直接輔助作業(yè)模塊(場(chǎng)地建設作業(yè)+設備檢修作業(yè)+物資供應作業(yè))和生產(chǎn)保障作業(yè)模塊(材料后勤保障+車(chē)間人工保障)三大模塊，對間接費用進(jìn)行明確分攤，從成本管理全新理念出發(fā)，提出建立責任中心的控制標準和完善成本管理績(jì)效考評機制，最終實(shí)現企業(yè)作業(yè)成本精細化管理。
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論作業(yè)成本法論文 篇4
【摘 要】 作業(yè)成本法是管理會(huì )計的一種重要方法，在美國、德國等國得到廣泛運用并收效顯著(zhù)，然而在我國，作業(yè)成本法只是在制造業(yè)有所運用，鮮見(jiàn)于商業(yè)和服務(wù)業(yè)。筆者認為，從實(shí)用的條件及效果來(lái)說(shuō)，作業(yè)成本法更適合于商業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)，本文對此進(jìn)行論述，并選擇國內一家超市進(jìn)行模擬操作。通過(guò)與傳統方法比較，以期引發(fā)更多人借鑒，并對改進(jìn)國內成本管理方法起到積極作用。
【關(guān)鍵詞】 管理會(huì )計； 作業(yè)成本法； 傳統成本法
一、商業(yè)企業(yè)成本和利潤核算上存在的問(wèn)題
商業(yè)企業(yè)的成本和利潤核算一向比較“粗放”。在1992年我國的會(huì )計制度“與國際接軌”之前，商業(yè)企業(yè)的利潤表上只表示當期的營(yíng)業(yè)收入、商品成本和運營(yíng)成本(或稱(chēng)運營(yíng)費用，即除商品成本之外的所有成本)。運營(yíng)成本可能按費用性質(zhì)分項(工資、水電、差旅費等)列示，但銷(xiāo)售收入和商品成本都不分商品類(lèi)別，運營(yíng)成本也不分配到各類(lèi)商品成本上去。其結果是，雖然整個(gè)企業(yè)當期的凈利潤是算出來(lái)、列在報表上了，如果有需要，也可以從“批零差價(jià)”算出各類(lèi)商品大致的毛利情況，但并不計算各類(lèi)商品的凈利數字。各類(lèi)商業(yè)企業(yè)，不論是零售商店還是批發(fā)業(yè)，也不論經(jīng)營(yíng)的是食品、鮮貨，還是金屬或生產(chǎn)資料，都是如此。這套做法從解放初期沿用到1993年頒發(fā)的《》之前，基本沒(méi)有什么變化。不但我國的商業(yè)企業(yè)是這樣做，而且外國(美國)也是這樣做的，至少從他們的教科書(shū)上看，是如此。
20XX年，財政部制定了統一的《》，同時(shí)規定在不改變統一原則的基礎上，不同行業(yè)不同企業(yè)可根據實(shí)際情況自行確定處理方法，這就給了企業(yè)很大的選擇余地。然而，我國絕大部分超市至今仍然沿用上述的做法，基本不變。只是由于各超市收銀時(shí)都憑“條形碼”實(shí)行電腦化處理，能夠很方便地計算出分類(lèi)商品的銷(xiāo)售收入和商品成本，有的超市利用這個(gè)條件計算出分類(lèi)商品的“毛利”，這比上述用“批零差價(jià)”粗略計算毛利前進(jìn)了一步，但是，運營(yíng)成本仍然是裹成一筆作為“期間費用”，從毛利中扣除，也就是仍然不計算分類(lèi)商品的凈利數字�？梢哉f(shuō)，雖然改革商業(yè)企業(yè)成本和利潤核算，技術(shù)上的條件已經(jīng)具備，但從計算凈利潤的角度來(lái)看，并沒(méi)有出現突破性的變革。
而在這方面，美國是有所突破的。那就是把作業(yè)成本法的原理，應用到商業(yè)企業(yè)中。美國這方面的案例介紹①，頗有啟發(fā)。筆者經(jīng)努力得到北京一家具有相當規模的超級市場(chǎng)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“A超市”)的合作，用他們的實(shí)際數據，運用作業(yè)成本法的原理，作了一次全面的模擬試算。試算的結果表明，作業(yè)成本法在商業(yè)企業(yè)應用的前途非常廣闊，值得進(jìn)一步探究。
二、作業(yè)成本法(Activity-Based Cost)的基本原理
作業(yè)成本法是為了解決產(chǎn)品成本被扭曲的問(wèn)題而提出來(lái)的，最初的對象是制造企業(yè)。隨著(zhù)生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，制造成本中的間接費用比例成倍增加。在提出作業(yè)成本法之前，雖然在教科書(shū)上也介紹了按間接費用的動(dòng)因向生產(chǎn)部門(mén)分配的方法，但在實(shí)務(wù)上往往圖方便、采取用一個(gè)簡(jiǎn)單的費率(例如以直接人工為分配基數)向各項產(chǎn)品分配的方法。作業(yè)成本法則是把費用歸集于“作業(yè)”，然后按各項作業(yè)的成本動(dòng)因進(jìn)行分配。
企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都可稱(chēng)之為“作業(yè)(activity)”。企業(yè)相應地設置了許多部門(mén)，分別執行各種不同性質(zhì)的活動(dòng)或作業(yè)。這些部門(mén)，按其性質(zhì)，有不同的稱(chēng)謂。在工業(yè)企業(yè)，從事基本生產(chǎn)的，稱(chēng)為基本生產(chǎn)車(chē)間；從事輔助性生產(chǎn)的(例如動(dòng)力、運輸、機修)，稱(chēng)為輔助車(chē)間�；旧a(chǎn)車(chē)間中，還有生產(chǎn)工段和輔助工段之分，后者從事輔助性的作業(yè)，例如設備維修。企業(yè)還設置許多科室，分別執行從供應、計劃、設計、工藝、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、人事、財務(wù)、銷(xiāo)售等職能②。作業(yè)成本法所指的作業(yè)，不包括基本生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)工段所發(fā)生的材料和人工消耗，即不包括直接成本部分。作業(yè)成本法討論的，只是基本生產(chǎn)車(chē)間的輔助工段、輔助車(chē)間、職能科室的消耗，即間接成本部分。作業(yè)成本法是要糾正實(shí)務(wù)上圖方便的“大呼隆”地分配間接成本的做法，解決因分配不當而引起的產(chǎn)品成本扭曲問(wèn)題③。
與工業(yè)企業(yè)成本和利潤核算的現狀相比較，商業(yè)企業(yè)核算方法更迫切需要改革。工業(yè)企業(yè)雖然有著(zhù)核算結果不夠切合實(shí)際的問(wèn)題，但至少還是按產(chǎn)品核算成本，也按產(chǎn)品分配間接費用。商業(yè)企業(yè)卻沒(méi)有按各類(lèi)商品分別計算盈利的傳統。如果能夠根據企業(yè)的實(shí)際情況，找到一個(gè)把運營(yíng)成本合理地分配到各類(lèi)商品的方法，那就能計算出各類(lèi)商品的凈利率，這對管理當局如何合理配置資源(包括店鋪面積、人力、財力)以謀求更好的盈利有重要的參考作用，而且由于各類(lèi)商品的購銷(xiāo)是分層次負責的(例如生鮮部設三個(gè)組分管海鮮、肉食和面食的銷(xiāo)售)，而一個(gè)職能部門(mén)(例如行政部)又對其預算開(kāi)支負責，所以分類(lèi)核算成本和利潤、分部門(mén)考核費用開(kāi)支，能進(jìn)一步加強企業(yè)內部的經(jīng)濟責任制(責任會(huì )計)。
三、A超市運用傳統方法和作業(yè)法核算成本、利潤的比較
(一)A超市的業(yè)務(wù)概況和機構設置
A超市月銷(xiāo)售額近2 000萬(wàn)元，是一家大型綜合超市。其經(jīng)營(yíng)范圍包括生鮮、食品、百貨3大類(lèi)，設3個(gè)商品部門(mén)分管這3類(lèi)商品的采購和銷(xiāo)售。這3個(gè)商品部又各經(jīng)營(yíng)3小類(lèi)商品:生鮮有海鮮、肉食、面類(lèi)3小類(lèi)；食品有飲品、包裝食品、自制食品3小類(lèi)；百貨有衣帽、家電、生活用品3小類(lèi)。全店職工500人，其中直接為這3個(gè)商品部門(mén)工作的是400人，它們占用的店面積為5 000平方米。
除了這三個(gè)基本的業(yè)務(wù)部門(mén)外，有一個(gè)“市場(chǎng)部”，負責處理逢年過(guò)節時(shí)各單位向商店集體采購分發(fā)職工之需，稱(chēng)為“團購”；還有一個(gè)“小吃城”，設在店面旁邊。(為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，本文所引A超市的收入、成本和費用，都不把“小吃城”包括在內。)支持性業(yè)務(wù)包括:1.收貨部，負責貨物的收、驗、退、換，并按促銷(xiāo)的需要包扎起來(lái)(例如買(mǎi)一箱牛奶送兩小包，需要把它們扎在一起)，送到三個(gè)“商品部”。2.顧客服務(wù)部，負責收銀(包括把商品裝入塑料袋)和為顧客存放手提包。3.行政部，負責與店鋪設施有關(guān)的維修保潔等一切職能。4.保衛部，負責外部保衛、內部保衛、消防。5.負責人員配置的人事部。6.負責一般行政管理職能的財務(wù)部、電腦部、企劃部④。圖1是該店的組織機構圖。
(二)傳統方法下的成本和利潤核算
在傳統方法下，全店的銷(xiāo)售收入和商品成本都只算一個(gè)總數，運營(yíng)成本按費用的性質(zhì)(工資、水電費等)分項列示，一筆從毛利扣除，以計算凈利潤。詳見(jiàn)表1。
自從收銀應用“條形碼”、實(shí)行電腦化以來(lái)，銷(xiāo)售收入和商品成本能夠很容易地做到分類(lèi)核算，分別計算出各類(lèi)商品的毛利情況了。但是店鋪運營(yíng)成本仍然沒(méi)有分割到各類(lèi)商品的費用中去。表2列示分類(lèi)計算毛利的結果。
在傳統方法下，只知道該超市總的毛利率為8.19%(見(jiàn)表1)。采用“條形碼”、電腦化后，從表2可以看出各類(lèi)商品有不同的毛利率。毛利最高的飲品10.59%和最低的面食3.50%相差很大。這個(gè)信息對于商店適當地調整營(yíng)業(yè)重點(diǎn)，是有價(jià)值的；還可以按各類(lèi)商品的銷(xiāo)售收入分配運營(yíng)成本。但這個(gè)數字很粗糙，當然不能滿(mǎn)足管理上的'需要。
在超市實(shí)行作業(yè)成本法的目的，是要把各部門(mén)的費用，采用切合實(shí)際的方法，計入9類(lèi)商品，算出它們比較符合實(shí)際的凈利數字。
(三)作業(yè)成本法下的成本和利潤核算
要把運營(yíng)中所耗費的各項資源，都直接歸集到9類(lèi)商品的費用上去，是不可能的。需要把耗費的資源，首先歸集到部門(mén)；然后歸集到作業(yè)。有的作業(yè)可以根據成本記錄直接把費用計入各類(lèi)商品；有的則需要找出該作業(yè)的成本動(dòng)因，從而計算出分配的基數，據以分配。核算過(guò)程，就是費用的歸集和分配過(guò)程。這可以分5個(gè)步驟來(lái)說(shuō)明。
1.按部門(mén)歸集費用
費用改按部門(mén)歸集，在技術(shù)上并不困難。職工的工資表原是按部門(mén)分別編制、匯總的。水電、保潔、修理都是與維修、保潔有關(guān)的費用，應計入行政部。廣告、通訊、差旅、印刷、招待都屬于全廠(chǎng)支持性服務(wù)費用。(生)鮮耗(材)，完全是生鮮部的費用。包裝材料，按耗用的部門(mén)，分別計入生鮮、食品、收貨、(顧)客服(務(wù))、團購各部。辦公費中一部分是房屋的折舊費，計入行政部；另一部分是文具等消耗，計入全店費用。交通費中大部分是因采購而引起的運輸費(分別計入三個(gè)商品部)，小部分是全店性開(kāi)支。詳見(jiàn)表3。
2.計算出各作業(yè)的成本金額
當一個(gè)部門(mén)只有一種作業(yè)時(shí)，該部門(mén)發(fā)生的費用就是這項作業(yè)的費用額。但當一個(gè)部門(mén)從事多種不同的作業(yè)，且這些作業(yè)的成本動(dòng)因不相同時(shí)，就需要把這個(gè)部門(mén)的費用進(jìn)行分割。也有可能采取追蹤記錄的方法進(jìn)行分割，三個(gè)商品部的情況就是如此。生鮮部費用從事2種作業(yè)(采購和銷(xiāo)售)，發(fā)生4種費用(工資、交通費、包裝材料、生鮮耗材)。工資71 000元中，采購人員(明確分工)1 000元，其余100名營(yíng)業(yè)員的工資按在海鮮、肉食、面食三個(gè)小組的分布(50、40、10人)，分攤于三小類(lèi)商品。該部門(mén)發(fā)生的交通費24 000全部屬于采購作業(yè)，采購作業(yè)按訂單筆數的比例60%、30%、10%分攤于三小類(lèi)商品。生鮮耗材10 000元和包裝材料30 000元，則按記錄分配給三小類(lèi)商品。三個(gè)商品部的費用分割結果見(jiàn)表4。
其他兩個(gè)商品部門(mén)(食品部和百貨部)的費用分割，做法相同，只是比例不同(不逐一列示)，結果見(jiàn)表5、表6。
收貨部有兩種作業(yè):一是辦理收、驗、存、發(fā)、退、換；二是為促銷(xiāo)方便把商品包扎起來(lái)。對發(fā)生費用的分割，原則上是能直接記入的直接記入之；消耗的包裝材料，記入“包扎”作業(yè)；不可能直接記入的人工消耗，則由該主管估測分割。在本例中收貨部職工10人，他們共同完成收貨和包扎兩項作業(yè)，沒(méi)有明確的分工，所以只好由該部負責人估計:耗用于收貨和包扎的時(shí)間大約分別占60%和40%，所以全部的工資支出7 000元中，收貨作業(yè)應分攤4 000元，包扎作業(yè)分攤3 000元，但包裝材料24 000元則應全部歸作包扎作業(yè)。結果，收貨部費用31 000元中，屬于收貨作業(yè)的為4 000元，屬于包扎作業(yè)的為27 000元。對于收貨部和其他各職能部門(mén)的費用分攤，需要確定各自的分配基數，詳見(jiàn)下節。
3.確定作業(yè)成本的分配基數(成本動(dòng)因)和費用分配率
發(fā)生的各作業(yè)的成本，需要進(jìn)一步分配到各成本對象，這可以通過(guò)已知的比例關(guān)系來(lái)確定，上述對生鮮部費用的分配，就是一個(gè)實(shí)例。但通常的做法則是先確定該作業(yè)的成本動(dòng)因和按該成本動(dòng)因計算的作業(yè)量，進(jìn)而確定每單位作業(yè)量的計費單價(jià)，據以向接受作業(yè)(服務(wù))的部門(mén)、作業(yè)或成本對象分配。例如收銀部的成本動(dòng)因應該是收銀的筆數，需要算出每筆銷(xiāo)售的收銀成本，并按發(fā)生的各類(lèi)商品的銷(xiāo)售筆數來(lái)分配。行政部(和保安部)⑥的職責是維持店面整潔、舒適、安全，發(fā)生的費用數額大體上與店面積成比例，“面積”就是“行政、保安服務(wù)”作業(yè)的成本動(dòng)因，按各類(lèi)商品的銷(xiāo)售部門(mén)所占用的店鋪面積來(lái)分配其費用。收貨部分成收貨和打包扎兩種作業(yè)后，這兩個(gè)作業(yè)分別以收貨的筆數和包扎的次數為成本動(dòng)因；人事部的費用以各商品部的人數為成本動(dòng)因；店長(cháng)辦公室、電腦部、財務(wù)部、企劃部的工作，都屬于全店的支持性質(zhì)，其費用應該按銷(xiāo)售額分配給各小類(lèi)商品，所以合并起來(lái)，視為一個(gè)作業(yè)。⑦表7列示了各項作業(yè)的費用分配率的計算過(guò)程。
4.計算各類(lèi)商品所消耗的作業(yè)量
算得各項作業(yè)的費用分配率后，接著(zhù)需要的是各小類(lèi)商品消耗的作業(yè)數量。
表8所列示各類(lèi)商品所消耗的作業(yè)量，有些是根據記錄確定的，例如，根據電腦記錄可以確定各小類(lèi)商品的收銀(和為顧客裝袋)的筆數⑨；又如，可以根據各類(lèi)商品銷(xiāo)售區域實(shí)際占用的面積，把總面積5 000平米分配到9小類(lèi)商品中去。
5.按分配費率把運營(yíng)成本分配到各小類(lèi)商品
用表7所列各項作業(yè)的費用分配率，乘以表8各類(lèi)商品消耗的作業(yè)量，可以得到各類(lèi)商品應分擔的店鋪運營(yíng)成本，算出按商品分類(lèi)的營(yíng)業(yè)利潤。詳見(jiàn)表9。
四、超市中運用傳統成本方法和作業(yè)成本法的比較及建議
(一)采用作業(yè)成本法，才可能計算出各類(lèi)商品的凈利情況，從而幫助企業(yè)更合理地利用店面、制訂競爭策略
將A超市在傳統成本方法下和模擬作業(yè)成本法下算得的成本及盈利情況(即營(yíng)業(yè)利潤占總收入)進(jìn)行比較可以看出，兩種方法所算得的全店總的凈利潤率都是2.91%。但是傳統方法不將店鋪運營(yíng)成本分割到不同商品中去，只是“一攬子”扣除，算不出各類(lèi)商品(小類(lèi)甚至大類(lèi))的凈利情況。只是在采用了作業(yè)成本法之后，才有可能獲得各類(lèi)商品比較確切的凈利信息。從表9可以看到，面食、生活用品有些微的虧損，而飲品和海鮮的盈利水平最高。
超市的經(jīng)營(yíng)者可以利用作業(yè)成本法下所提供的信息指導定價(jià)、促銷(xiāo)、采購安排、折扣安排等相關(guān)決策。比方說(shuō)，這家超市新增加了店面積，在分配新增面積時(shí)，宜考慮擴大飲品和海鮮組的面積。然而，孤立地根據各類(lèi)商品的盈利率來(lái)制定商品決策，卻也未必妥當。例如，減少現在虧損的生活用品，從表面上看盈利性會(huì )有所提高，但實(shí)際上，當顧客來(lái)到超市時(shí)，卻發(fā)現自己需要的生活用品買(mǎi)不到，就會(huì )產(chǎn)生一種該超市貨物不全的感覺(jué)，使他下一次想買(mǎi)東西時(shí)轉向其他商品齊全的超市。減少一種商品可能會(huì )影響其他商品的銷(xiāo)售，這也是超市明明知道有些商品不盈利，但仍然會(huì )銷(xiāo)售的原因。經(jīng)營(yíng)決策相當復雜，當前的成本和利潤固然是考慮的重要方面，但不是唯一的考量因素。
不過(guò)，通過(guò)作業(yè)成本法算出各類(lèi)商品的凈利，確能幫助企業(yè)在制定策略時(shí)，眼界更加開(kāi)闊。比方說(shuō)，一個(gè)競爭對手宣布了飲品降價(jià)5%，現在A(yíng)超市通過(guò)作業(yè)成本法知道飲品凈盈利率可以達到6.3%，就不至于對還擊競爭對手挑起的降價(jià)行為猶豫不決了。
(二)在作業(yè)成本法下取得的各類(lèi)商品的收入、成本和各種運營(yíng)成本的數據，有助于對各類(lèi)商品的經(jīng)營(yíng)情況作進(jìn)一步的分析
從9可以看到，運營(yíng)成本中最主要的是兩項:銷(xiāo)售費用和行政保安費用。前者決定于各小組(小類(lèi)商品)的營(yíng)業(yè)員人數，后者決定于銷(xiāo)售各小類(lèi)商品占用的店面積。10列示了生活用品組和肉食組所獲得的銷(xiāo)售收入、毛利、凈利、銷(xiāo)售費、行政保安費對全店總收入、毛利、凈利和這兩項費用的比例。
從10可以容易地得出一個(gè)印象:相對于銷(xiāo)售收入和毛利而言，生活用品組占用的店面積和雇用的營(yíng)業(yè)員，都遠遠多于肉食組。如果到A超市去看一下，兩個(gè)組占用面積的緊寬、營(yíng)業(yè)員的忙閑，顯而易見(jiàn)。但具體的數據，不通過(guò)實(shí)施作業(yè)成本法，是拿不出來(lái)的。
(三)有利于貫徹“責任會(huì )計”的原則，加強企業(yè)的內部管理
在傳統成本方法下，各項運營(yíng)成本都是按費用的“性質(zhì)”記入相關(guān)的項目之下的。換句話(huà)說(shuō)，是以整個(gè)企業(yè)為“對象”來(lái)進(jìn)行核算的。在作業(yè)成本法下，所有的運營(yíng)成本都要首先追蹤記入各個(gè)部門(mén)；然后再按作業(yè)進(jìn)行分割(或歸納)。各個(gè)部門(mén)都分別計算其實(shí)際費用發(fā)生額，可以與計劃(預算)數字進(jìn)行對比、實(shí)行控制。這實(shí)際上也就是實(shí)行了分部門(mén)的成本核算和考核，或稱(chēng)之為“責任會(huì )計”，各部門(mén)都成了“費用中心”或“(人為)利潤中心”。
以上幾個(gè)方面都是傳統方法所不及的。事實(shí)上，在多品種企業(yè)里，有些產(chǎn)品的實(shí)際成本比較高的事實(shí)，被傳統成本方法所提供的不正確的信息所掩蓋。在美國的教材中，對于作業(yè)成本法的實(shí)際用途，沒(méi)有說(shuō)得很清楚，容易被理解為供定價(jià)等長(cháng)期決策的信息而做的“一次性”的估算。筆者對A超市作這一模擬試算，是為了探索有沒(méi)有可能把作業(yè)成本法的原則納入正規的成本計算制度。要這樣做，需要改變成本項目的劃分，并建立相應的原始記錄系統。筆者認為，在我國商業(yè)和服務(wù)業(yè)部門(mén)推廣作業(yè)成本法將是大勢所趨，但還需要進(jìn)一步探索。
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注:
�、貶orgren:Cost Accounting:Management Emphasis 10th ed.
�、诿绹髽I(yè)對這些機構，統稱(chēng)“部門(mén)(department)”，不如我們的明晰。
�、圻@里還涉及產(chǎn)品成本應否包括期間費用的問(wèn)題。本文不討論這個(gè)問(wèn)題。
�、軗覀兞私�，國內各超市的機構設置，都相類(lèi)似。
�、萆r商品在出售前便已變質(zhì)所引起的消耗。
�、拊谛姓�，它們是兩個(gè)部門(mén)，工作性質(zhì)不相同，只是因為“成本動(dòng)因”相同，都是店面積，為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，我們把它們合并成一項作業(yè)了。當然也可以仍然作為兩個(gè)作業(yè)來(lái)處理的。
�、咝姓�/保安部服務(wù)的店面積包括直接營(yíng)業(yè)與非直接營(yíng)業(yè)面積，人事部為全店(包括非直接營(yíng)業(yè)部門(mén))服務(wù)，全店性支持作業(yè)當然也對非直接營(yíng)業(yè)部門(mén)服務(wù)。為了避免“交互分配”，這些服務(wù)的費用都只分配給直接營(yíng)業(yè)的對象，即9小類(lèi)商品。
�、鄰膱F購獲得的收入及其商品成本，均已分別記入各該類(lèi)商品的收入和成本。這里只是市場(chǎng)部發(fā)生的費用。
�、岣餍☆�(lèi)商品的銷(xiāo)售筆數和為顧客裝入塑料袋的筆數，不是一回事。后者分商品類(lèi)別的筆數難以取得，所以合并成同一個(gè)“成本動(dòng)因”。
論作業(yè)成本法論文 篇5
提要
作業(yè)成本計算制度是根據產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)費用的一種成本核算方式。確認成本動(dòng)因,它會(huì )幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。本文立足于成本動(dòng)因定義，探討了其必要性、對成本性態(tài)劃分的影響等多方面的內容。
作業(yè)成本計算制度作為會(huì )計界新的動(dòng)向之一,近幾年已被廣泛關(guān)注。作業(yè)成本計算制度也稱(chēng)作業(yè)成本制,是以“成本驅動(dòng)因素”理論為基礎依據,根據產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費用的一種成本核算方式。引進(jìn)該制度無(wú)論對我國會(huì )計學(xué)科建設,還是對我國企業(yè)財務(wù)會(huì )計管理和企業(yè)管理水平的提高,都將受益匪淺。
一、成本動(dòng)因定義
成本動(dòng)因亦稱(chēng)成本驅動(dòng)因素,是作業(yè)成本計算法的核心內容。所以我們有必要先對作業(yè)成本計算法加以了解：成本動(dòng)因是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動(dòng)或事項。它可以是一個(gè)事項、一項活動(dòng)或作業(yè)。從廣義上說(shuō),成本動(dòng)因的確定是作業(yè)成本計算實(shí)施的一部分;狹義的看,它又可視作企業(yè)控制制造費用努力的一部分。一般而言,成本動(dòng)因支配著(zhù)成本行動(dòng),決定著(zhù)成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標準。作業(yè)和成本動(dòng)因的區別在于作業(yè)是為達到組織的目的和組織內部各部門(mén)的目標所需的種種行為;而成本動(dòng)因是導致成本升降的因素。
二、成本動(dòng)因的分類(lèi)
在作業(yè)成本法下，從成本歸屬的角度，作業(yè)成本動(dòng)因可分為三類(lèi)：執行動(dòng)因、（均衡）數量動(dòng)因和強度動(dòng)因。
1、執行動(dòng)因。若某項作業(yè)被重復執行時(shí)，每次作業(yè)消耗的資源費用差別很小，這時(shí)作業(yè)的執行次數即可作為成本動(dòng)因。作業(yè)成本除以作業(yè)執行次數，即是作業(yè)成本動(dòng)因率。在設計作業(yè)成本系統時(shí)，一定要在分析有關(guān)作業(yè)歷史資料的基礎上，結合作業(yè)主體的意見(jiàn)，慎重確認執行動(dòng)因，以避免由此引起成本動(dòng)因信息失真。常見(jiàn)的具有執行動(dòng)因的作業(yè)有訂單處理等。
2、數量動(dòng)因。當某項作業(yè)多次執行中，資源費用的消耗表現出明顯的變異，不過(guò)若資源費用的消耗跟作業(yè)時(shí)間或其他數量量度之間存在近似的正比例關(guān)系，這時(shí)稱(chēng)成本動(dòng)因為數量動(dòng)因。數量動(dòng)因可表現為作業(yè)時(shí)間，也可表現為耗費資源的體積、重量等量度。作業(yè)成本除以數量動(dòng)因的.總計，即可得到成本動(dòng)因率。同執行動(dòng)因相比，數量動(dòng)因的精確度有了質(zhì)的提高，但應用數量動(dòng)因的成本費用也增加了很多，為每種產(chǎn)品都可能多次消耗不同的作業(yè)，觀(guān)察和記錄每次作業(yè)花費的時(shí)間或資源耗費的數量是一項繁雜而龐大的工作。有些公司在應用作業(yè)成本方法的實(shí)踐的基礎上，總結出了編制“復雜程度指數”的方法。假定成本計算對象的復雜程度與消耗某作業(yè)時(shí)花費的時(shí)間或其他度量成正比例，則可以一定復雜程度的成本計算對象為基準，將其他成本計算對象與之進(jìn)行復雜程度的對比，得出復雜程度指數。分配成本費用時(shí)，復雜程度指數乘以基準成本計算對象的數量動(dòng)因，即可作為參與指數編制的成本計算對象的數量動(dòng)因了。
3、強度動(dòng)因。有些產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客需要一些具有特殊性的作業(yè)，在作業(yè)執行過(guò)程中資源的耗費并不具備執行動(dòng)因或數量動(dòng)因的條件，這時(shí)需要對作業(yè)作個(gè)別追蹤記錄，直接把作業(yè)成本歸屬于成本計算對象。這種成本動(dòng)因稱(chēng)之為強度動(dòng)因，由于直接歸屬作業(yè)成本，所以不需要計算成本動(dòng)因率。應用強度動(dòng)因進(jìn)行成本的數量歸屬是最精確的，也是最符合邏輯的，但花費成本最多。只有那些作業(yè)成本較大、每次執行時(shí)資源消耗又無(wú)規律可循的作業(yè)，才應用強度動(dòng)因。如同樣是由安裝調試作業(yè)中心執行的某次產(chǎn)品的安裝調試作業(yè)，由于技術(shù)要求高，需聘請外來(lái)專(zhuān)家，租用外單位的高級儀器，并且作業(yè)時(shí)間集中等原因，跟一般作業(yè)區別較大，不宜采用執行動(dòng)因或數量動(dòng)因，則應直接把成本歸屬到產(chǎn)品中去。
三、確定成本動(dòng)因的必要性
傳統的成本系統通過(guò)假定數量是惟一的成本動(dòng)因而過(guò)分簡(jiǎn)化了成本的產(chǎn)生過(guò)程。在生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)里,生產(chǎn)的數量可通過(guò)產(chǎn)生的單位數來(lái)計算；而生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)中,直接人工小時(shí)或直接人工金額,甚至機器小時(shí)數則通常被用作單位數的替代品。隨著(zhù)技術(shù)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，使得折舊費、維修、動(dòng)力等費用由制造成本變成了制造費用。顯然,這種情況下“驅動(dòng)”制造費用將導致不準確的產(chǎn)品成本計算,而將數量動(dòng)因擴展為一系列更為復雜的成本動(dòng)因,使得生產(chǎn)成本組成項目“各得其所”的使用不同的動(dòng)因,則無(wú)疑將改善制作費用分配,近而導致更為準確的產(chǎn)品成本計算。使得傳統的對“期間費用”作一次性扣除,而不加分配的作法成為歷史。確認成本動(dòng)因的必要性還表現在,它會(huì )幫助我們清晰的看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài)。而這一點(diǎn)在傳統成本計算法下卻是不易覺(jué)察到的,成本動(dòng)因的確定有助于企業(yè)有效降低成本。
四、成本動(dòng)因概念的引起對成本性態(tài)劃分的影響
傳統的成本系統根據各項成本與數量,將成本劃成為固定成本、變動(dòng)成本和半變動(dòng)成本三種。這樣的處理方式忽視了成本還可以隨著(zhù)數量以外的因素而變動(dòng),即成本的可變性觀(guān)念。事實(shí)上,成本形態(tài)是由成本動(dòng)因所支配的,要把各種費用分配到不同的產(chǎn)品上去,首先要了解成本性態(tài),以便識別出恰當的成本動(dòng)因。按照這種觀(guān)念,成本可劃分為短期變動(dòng)成本和長(cháng)期變動(dòng)成本。短期變動(dòng)成本即原來(lái)的變動(dòng)成本,它隨產(chǎn)品的產(chǎn)生數量成比例變動(dòng),對它應該利用“與數量相關(guān)的成本動(dòng)因”；長(cháng)期變動(dòng)成本則以作業(yè)為基礎,它隨作業(yè)消耗量的變動(dòng)而變動(dòng),對它應該利用“與作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因”。須指出的是,長(cháng)期變動(dòng)成本的變動(dòng)與作業(yè)量的變動(dòng)并不是同步進(jìn)行的,兩者之間往往存在著(zhù)一個(gè)時(shí)間差,即本期作業(yè)量的增減并不一定會(huì )立即引起本期的長(cháng)期變動(dòng)成本的相應變化,其影響可能要到下一期或更長(cháng)一段時(shí)間之后才能顯示出來(lái)。如產(chǎn)品批次計劃一旦制定下來(lái),即便企業(yè)決定減少本期的生產(chǎn)批次,但已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)批次計劃指定成本并不會(huì )馬上減少,需要分攤到各個(gè)產(chǎn)品批次中去。正是由于長(cháng)期變動(dòng)成本的這一特點(diǎn),傳統上常把這部分成本視為固定成本。而該“制度”把長(cháng)期變動(dòng)成本與短期變動(dòng)成本區別的較為清楚。
論作業(yè)成本法論文 篇6
目前，我國大中規模的煤炭企業(yè)都建立了比較科學(xué)的成本管理和控制制度，但由于煤炭開(kāi)采的影響因素較多，開(kāi)采成本構成復雜，上下浮動(dòng)大，現階段煤炭生產(chǎn)成本仍居高不下。針對這一問(wèn)題，煤炭企業(yè)應當對企業(yè)現有成本管理方法進(jìn)行研究，探索更加完善和科學(xué)的成本管理控制方法。
一、煤炭企業(yè)成本構成和流程
制造費用和生產(chǎn)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本組成部分。煤炭企業(yè)的成本構成包括用于生產(chǎn)輔助的制造費用和直接生產(chǎn)成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類(lèi)。電費、工資、材料費用等井下各生產(chǎn)環(huán)節的費用為可控成本，在企業(yè)的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關(guān)可控費用占據較大比例，應當對可控費用進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制。成本管理業(yè)務(wù)流程包括：第一，目標成本分解。礦財務(wù)科是分解成本目標的執行部門(mén)，從上級下發(fā)的產(chǎn)量指標和利潤指標出發(fā)，計算噸煤成本和目標成本，并在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進(jìn)行分解，并建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關(guān)資料，進(jìn)一步分解經(jīng)目標成本分解后的成本指標，最終產(chǎn)生礦廠(chǎng)部成本指標和各個(gè)戰線(xiàn)的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然后對成本計劃進(jìn)行確定，企管科在綜合考慮各戰線(xiàn)計劃產(chǎn)量和年度材料成本指標的條件下對各系統制定的用料需求計劃進(jìn)行審查，審查通過(guò)用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關(guān)資料和成本數據，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相應處理措施。目前煤炭企業(yè)通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點(diǎn)不詳、用途不明、成本發(fā)生責任不清的缺點(diǎn)，目標成本責任制無(wú)法通過(guò)其提供的成本信息進(jìn)行實(shí)施；另外，沒(méi)有依據科學(xué)的標準進(jìn)行成本分解，分解材料成本指標到每個(gè)戰線(xiàn)時(shí)，沒(méi)有采用和實(shí)際成本動(dòng)因具有密切聯(lián)系的標準；最后，成本管理控制深度不夠�，F階段戰線(xiàn)成本分析控制的基本單位，而各戰線(xiàn)對其下屬單位的責任規定和考核措施都存在較多問(wèn)題。因此，煤炭企業(yè)應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作業(yè)成本法的成本管理和控制
現代成本管理的關(guān)鍵在于成本控制，因此應當在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內進(jìn)行成本控制�，F階段，財務(wù)會(huì )計指標往往是成本控制的.標準，被控制對象與成本聯(lián)系不緊密，在這種條件下對成本差異進(jìn)行的分析難以有效控制和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。為了解決以上問(wèn)題，成本控制的指標應采用作業(yè)成本指標，強化成本相關(guān)性，進(jìn)而精確分析并有效管控煤炭企業(yè)成本消耗。
�。保鳂I(yè)成本法
將產(chǎn)品作為成本分配對象、把單位產(chǎn)品消耗某種資源占當期該類(lèi)資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進(jìn)行分配的比例是傳統成本計算方法存在的重要問(wèn)題。作業(yè)應作為成本分配的對象，并且需獨立計算每種作業(yè)的分配率，依據每種作業(yè)的分配率作為分配每種作業(yè)成本到各種產(chǎn)品。資源消耗成本、作業(yè)消耗成本、產(chǎn)品消耗成本是其基本思想。
�。玻禾科髽I(yè)作業(yè)成本核算業(yè)務(wù)處理過(guò)程
進(jìn)行煤炭企業(yè)成本計算時(shí)，從作業(yè)成本核算原理出發(fā)，對生產(chǎn)組織環(huán)節和特點(diǎn)進(jìn)行綜合考量，對各個(gè)作業(yè)中心的成本進(jìn)行核算，最終計算原煤產(chǎn)品成本。具體包括以下三個(gè)階段：第一，從作業(yè)消耗資源原理、產(chǎn)品消耗作業(yè)原理從發(fā)，對企業(yè)在一個(gè)會(huì )計年度內產(chǎn)生的所有資源耗用進(jìn)行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個(gè)部分。第二，針對可控成本的消耗，依據資源的性質(zhì)進(jìn)行資源耗用的動(dòng)因進(jìn)行選擇，并對資源動(dòng)因量進(jìn)行計算，根據計算結構分配資源耗費到相應作業(yè)中。在相關(guān)費用可以明確計量、并歸屬到相應作業(yè)中時(shí)，在相應作業(yè)中進(jìn)行記錄。如果由幾個(gè)作業(yè)共同發(fā)展資源消耗或者無(wú)法準確計量資源，則應當從資源動(dòng)因出發(fā)，分配資源到各個(gè)作業(yè)中，使各個(gè)作業(yè)的可控作業(yè)成本得以確定。第三，因產(chǎn)品單一，作業(yè)成本在各種產(chǎn)品之間不需要按照作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分配時(shí)，只需匯總第二部計算的相關(guān)作業(yè)的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產(chǎn)品成本。
�。常谧鳂I(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制
管理控制各作業(yè)的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業(yè)成本控制的基本目的。煤炭企業(yè)在成本核算中采用作業(yè)成本法后，就可以對計劃成本和實(shí)際成本的差異、煤炭成本的構成進(jìn)行分析，內部管理的開(kāi)展和成本控制就以其結果為依據。具體包括：產(chǎn)品成本和作業(yè)成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析；產(chǎn)品數量差異、產(chǎn)品總成本差異、價(jià)格差異分析；作業(yè)成本總差異、數量差異、價(jià)格差異分析。
三、結語(yǔ)
作業(yè)成本法是一種先進(jìn)的成本管理方式，它突破了傳統的成本管理方式，為企業(yè)成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業(yè)成本法，能夠對煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行有效考慮，實(shí)現了煤炭企業(yè)成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學(xué)化水平，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效提高。
論作業(yè)成本法論文 篇7
一、作業(yè)成本管理（ABCM）
精簡(jiǎn)作業(yè)、提高效能作業(yè)成本法是個(gè)性化的成本核算方法。在推行科學(xué)和流程管理的企業(yè)，一定要以客戶(hù)和作業(yè)流程為中心來(lái)對工作任務(wù)進(jìn)行管理，即開(kāi)展作業(yè)成本管理。
作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客戶(hù)價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析，作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息；指導企業(yè)有效地執行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng )造價(jià)值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。許多國際性的大型制造和IT企業(yè)如惠普公司都已實(shí)施了作業(yè)成本管理，中國的一些領(lǐng)先型制造企業(yè)如許繼電氣集團等也在嘗試開(kāi)展作業(yè)成本管理，作業(yè)精簡(jiǎn)和效能提高的作用十分明顯。
作業(yè)成本核算模型是實(shí)施作業(yè)成本管理的基礎，是對作業(yè)成本法核算體系的描述，在作業(yè)成本法的實(shí)施過(guò)程中具有重要地位。作業(yè)成本要素是構成作業(yè)成本核算模型的元素，他們按照一定規則組合在一起形成作業(yè)成本核算模型。本文將重點(diǎn)介紹作業(yè)成本管理中的核算要素及實(shí)施的主要方法。
二、ABCM的核算要素體系
了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生產(chǎn)作業(yè)成本管理知識的基礎。為開(kāi)展作業(yè)成本管理，構筑作業(yè)成本核算模型，就需要對作業(yè)成本進(jìn)行計算。作業(yè)成本管理涉及的四大核算要素是：資源、作業(yè)、成本對象、成本動(dòng)因。其中資源、作業(yè)和成本對象是成本的承擔者，是可分配對象，在企業(yè)中資源、作業(yè)和成本對象往往具有比較復雜的關(guān)系；成本動(dòng)因則是導致生產(chǎn)中成本發(fā)生變化的因素，只要能導致成本發(fā)生變化，就是成本動(dòng)因。參見(jiàn)圖1.
�。ㄒ唬┵Y源
資源作為一個(gè)概念外延非常廣泛，涵蓋了企業(yè)所有價(jià)值載體，包括物料、能源、設備、資金和人工等。但在作業(yè)成本管理中的資源，實(shí)質(zhì)上是指為了產(chǎn)出作業(yè)或產(chǎn)品而進(jìn)行的費用支出，換言之，資源就是指各項費用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費用，或可以理解為每一筆費用。資源如果直接面向作業(yè)和成本對象分配，就是傳統成本法的直接材料。
�。ǘ┳鳂I(yè)
作業(yè)是指在一個(gè)組織內為了某一目的而進(jìn)行的耗費資源的工作。作業(yè)是作業(yè)成本管理的核心要素。根據企業(yè)業(yè)務(wù)的層次和范圍，可將作業(yè)分為以下四類(lèi)：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)：
�。�1） 單位作業(yè)：使單位產(chǎn)品或服務(wù)受益的作業(yè)，它對資源的消耗量往往與產(chǎn)品的產(chǎn)量或銷(xiāo)量成正比。常見(jiàn)的作業(yè)如加工零件、每件產(chǎn)品進(jìn)行的檢驗等；（2） 批別作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次數量成正比。常見(jiàn)的如設備調試、生產(chǎn)準備等；（3） 產(chǎn)品作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個(gè)單位都受益的作業(yè)。例如零件數控代碼編制、產(chǎn)品工藝設計作業(yè)等；（4） 支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品數量無(wú)相關(guān)關(guān)系。例如廠(chǎng)房維修、管理作業(yè)等。通常認為前三個(gè)類(lèi)別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。
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成本對象是企業(yè)需要計量成本的對象。根據企業(yè)的需要，可以把每一個(gè)生產(chǎn)批作為成本對象，也可以把一個(gè)品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，需要計算出每個(gè)顧客的利潤，以此確定目標顧客群體，這里的每個(gè)顧客就是成本對象。
成本對象可以分為市場(chǎng)類(lèi)成本對象和生產(chǎn)類(lèi)成本對象。市場(chǎng)類(lèi)成本對象的確定主要是按照不同的市場(chǎng)渠道不同的顧客確定的成本對象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來(lái)的實(shí)際收益，核算結果主要用于市場(chǎng)決策，并支持企業(yè)的產(chǎn)品決策。生產(chǎn)類(lèi)成本對象是在企業(yè)內部的成本對象，包括各種產(chǎn)品和半成品，用于計量企業(yè)內部的生產(chǎn)成果。
�。ㄋ模┏杀緞�(dòng)因
成本動(dòng)因，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標，反映作業(yè)所好用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。成本動(dòng)因可分為三類(lèi)：交易性成本動(dòng)因、延續性成本動(dòng)因和精確性成本動(dòng)因。
�。�1）交易性成本動(dòng)因，計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設備調整次數、定單(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)數目等。當所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時(shí)，可選擇交易性成本動(dòng)因，以家電制造企業(yè) 為例，安排一次某型號冰箱生產(chǎn)或處理同一型號產(chǎn)品訂貨，所需要的時(shí)間和精力與生產(chǎn)了多少產(chǎn)品或訂貨的數量無(wú)關(guān)。
�。�2）延續性成本動(dòng)因，它反映完成某一作業(yè)所需要的時(shí)間。如果不同數量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著(zhù)不同時(shí)，則應采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡(jiǎn)單的產(chǎn)品每次所進(jìn)行的設備調整時(shí)間較短，而工藝流程復雜的產(chǎn)品所需要的設備調整時(shí)間較長(cháng)，如果以設備調整次數為成本動(dòng)因的話(huà)，則可能導致作業(yè)成本計算的不實(shí)，此時(shí)以設備調整所需要的時(shí)間為成本動(dòng)因更為合適。
�。�3）精確性成本動(dòng)因，即直接計算每次執行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時(shí)間里進(jìn)行設備調整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著(zhù)差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動(dòng)因，直接計算作業(yè)所消耗資源的成本。
三、八大實(shí)施步驟：助ABCM成功
企業(yè)在開(kāi)展作業(yè)成本管理的過(guò)程中，必須結合自身實(shí)際情況分步驟的實(shí)施。但不同企業(yè)的應用也有相當多的共性因素所在，我們將之歸納為作業(yè)成本管理的八大實(shí)施步驟。參見(jiàn)圖2.在實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)成本管理的過(guò)程中，注重在這八個(gè)步驟的基礎上創(chuàng )新和靈活應用，是實(shí)現ABCM成功的關(guān)鍵。
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)調研：了解企業(yè)的運作過(guò)程、收集作業(yè)信息目標是詳細了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和作業(yè)過(guò)程，理清企業(yè)的`成本流動(dòng)次序和導致成本發(fā)生的因素，了解各個(gè)部門(mén)對成本的責任，便于設計作業(yè)以及責任控制體系。
�。ǘ┳鳂I(yè)認定：掌握作業(yè)流程并分解歸并
作業(yè)往往分散在企業(yè)的組織結構中，隨著(zhù)企業(yè)的規模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業(yè)可采用幾種方法，一是繪制企業(yè)的生產(chǎn)流程圖，將企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)過(guò)程以網(wǎng)絡(luò )的形式表現出來(lái)，每一個(gè)流程都分解出幾項作業(yè)，最后將相關(guān)或同類(lèi)作業(yè)歸并起來(lái)。另一種辦法是從企業(yè)現有的職能部門(mén)出發(fā)，通過(guò)調查分析，確定各個(gè)部門(mén)的作業(yè)，再加以匯總。最后一個(gè)辦法是召集全體員工開(kāi)會(huì )，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進(jìn)行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業(yè)成本管理的實(shí)施，而前兩種辦法可以較快取得資料，準確性高，不會(huì )對員工造成干擾。
�。ㄈ┏杀練w集：匯集和分析相關(guān)成本和成本動(dòng)因各類(lèi)的資源成本在發(fā)生時(shí)，已由傳統會(huì )計進(jìn)行了記錄，反映在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業(yè)相關(guān)的資源成本，可以通過(guò)現有的計量指標直接進(jìn)行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過(guò)分析某一職能或某一員工的工作時(shí)間在不同作業(yè)上的分配來(lái)估計該職能部門(mén)的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。而后，根據作業(yè)的類(lèi)型和資源成本的性質(zhì)來(lái)確定成本動(dòng)因。
�。ㄋ模┙⒊杀編欤喊凑胀|(zhì)的成本動(dòng)因將相關(guān)的成本入庫一旦選定作業(yè)成本動(dòng)因后，就可按照同質(zhì)的成本動(dòng)因將相關(guān)的成本歸集起來(lái)。每個(gè)成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設備折舊、管理性費用等。如設備調整人員的工資、福利，調整所用的物料、工具的損耗等。有幾個(gè)成本動(dòng)因，就建立幾個(gè)成本庫。建立不同的成本庫按多個(gè)分配標準分配制造費用是作業(yè)成本計算優(yōu)于傳統成本計算之處。
�。ㄎ澹� 設計模型：建立作業(yè)成本核算模型
在對企業(yè)的運作進(jìn)行充分了解與分析的基礎上，設計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象的確定，包括他們的分類(lèi)，與各個(gè)組織層次的關(guān)系，各個(gè)計算對象的責任主體，資源作業(yè)分配的成本動(dòng)因，資源到作業(yè)的分配關(guān)系，作業(yè)到產(chǎn)品的分配關(guān)系建立。
�。⿷密浖哼x擇/開(kāi)發(fā)作業(yè)成本實(shí)施工具系統作業(yè)成本管理中需要的比傳統會(huì )計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業(yè)成本的實(shí)施離不開(kāi)應用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復雜的核算任務(wù)，有助于對信息進(jìn)行分析。作業(yè)成本軟件系統提供了作業(yè)成本核算體系構造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。
�。ㄆ撸┻\行分析：作業(yè)成本運行和結果分析
在建立作業(yè)成本核算體系的基礎上，輸入具體的數據，運行作業(yè)成本法。對作業(yè)成本的計算結果進(jìn)行分析與解釋?zhuān)绯杀酒叩脑�，成本構成的變化等；（八）持續改進(jìn)：開(kāi)展相關(guān)改進(jìn)工作以實(shí)現增值作業(yè)對作業(yè)成本實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題采取相應措施，實(shí)現持續的效果改進(jìn)，如考核組織和員工，重塑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運行效率等等。
美國管理會(huì )計學(xué)會(huì )90年代以來(lái)，一直通過(guò)調查了解美國企業(yè)中實(shí)施作業(yè)成本管理的情況，數據表明，實(shí)施和采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已超過(guò)70%.這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于戰略決策和作業(yè)分析等方面，取得了明顯的成效。相信對于中國企業(yè)來(lái)講，在了解和掌握作業(yè)成本管理的知識技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精簡(jiǎn)作業(yè)的未來(lái)也會(huì )是十分光明的。
論作業(yè)成本法論文 篇8
摘要：作業(yè)成本管理體現戰略管理的思想，作業(yè)成本管理與戰略成本管理的整合能夠有效降低企業(yè)的成本，形成企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。對作業(yè)成本管理與戰略成本管理進(jìn)行了比較，指出其進(jìn)行整合的必要性，并提出了基于價(jià)值鏈進(jìn)行整合的思路。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理；戰略成本管理；價(jià)值鏈
作業(yè)成本管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理理念，是作業(yè)成本計算的延伸與升華。作業(yè)成本管理通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息，指導企業(yè)有效地執行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng )造價(jià)值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業(yè)成本核算是實(shí)施作業(yè)成本管理的基礎。
為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會(huì )計導入企業(yè)戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會(huì )計中引入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng )造。
1 作業(yè)成本管理與戰略成本管理的比較
1.1 兩者側重點(diǎn)不同
作業(yè)成本管理與戰略成本管理的著(zhù)重點(diǎn)不一樣。作業(yè)成本管理關(guān)注的重點(diǎn)在生產(chǎn)階段，深入到作業(yè)的細微之處。而戰略成本管理關(guān)注的重點(diǎn)在前期階段（即開(kāi)發(fā)、設計、投入階段和后期的售后服務(wù)階段）主要是從大處，高處著(zhù)眼。作業(yè)成本管理是深入到作業(yè)的一種精細的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設計到物料供應，即從生產(chǎn)工藝流程的各個(gè)環(huán)節——質(zhì)量檢驗、總裝到發(fā)運銷(xiāo)售的全過(guò)程。通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算出相對真實(shí)的產(chǎn)品成本。同時(shí)，通過(guò)對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業(yè)、改進(jìn)增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈、增加顧客價(jià)值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業(yè)成本法著(zhù)眼于成本發(fā)生的原因，即成本動(dòng)因，依據資源耗費的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析，進(jìn)而進(jìn)行成本控制。
戰略成本管理的立足點(diǎn)是壽命周期成本，其重點(diǎn)是在設計開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行科學(xué)成本規劃，在成長(cháng)期迅速將創(chuàng )新成果轉換為生產(chǎn)力，并利用知識產(chǎn)品降低成本的優(yōu)勢快速占領(lǐng)市場(chǎng)，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開(kāi)發(fā)。同時(shí)，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
1.2 兩者分析方法相同
兩者都是采用價(jià)值鏈分析法。戰略成本管理采用價(jià)值鏈分析方法對企業(yè)的上下游環(huán)節進(jìn)行分解和分析，從而發(fā)現企業(yè)可以改進(jìn)的環(huán)節，同時(shí)對企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，以提高整個(gè)企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈與作業(yè)鏈相關(guān)性很大，作業(yè)成本管理實(shí)際上是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的運用。因為每個(gè)企業(yè)內部都存在著(zhù)許多業(yè)務(wù)單元之間及這些業(yè)務(wù)單元內部的價(jià)值鏈，每個(gè)價(jià)值鏈上又存在著(zhù)若干作業(yè)，按照作業(yè)管理的原理——產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，每完成一項作業(yè)就要消耗一定的資源，同時(shí)又有一定的價(jià)值鏈和產(chǎn)出轉移到下一個(gè)作業(yè)，照此逐步接轉下去，直至最后一個(gè)步驟將產(chǎn)品提供給顧客。作業(yè)的轉移同時(shí)伴隨著(zhù)價(jià)值的轉移，最終產(chǎn)品是全部?jì)r(jià)值的集合。因此，可以說(shuō)，作業(yè)鏈的形成過(guò)程，也就是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。作業(yè)成本管理協(xié)調、組織企業(yè)內部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而為揚長(cháng)避短、改善成本構成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。
兩者都實(shí)施動(dòng)因分析，但分析的角度不同。作業(yè)成本管理是實(shí)施作業(yè)成本動(dòng)因分析，即執行成本動(dòng)因的分析。戰略成本管理是實(shí)施結構成本動(dòng)因分析。戰略成本動(dòng)因分析與作業(yè)成本動(dòng)因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點(diǎn)是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點(diǎn)應轉向企業(yè)戰略目標的實(shí)現，轉向企業(yè)內部資源與外部機會(huì )的最大限度利用。從時(shí)間上看，成本控制重點(diǎn)是事前成本控制，特別是利用先進(jìn)技術(shù)降低成本。使成本不斷降低的源泉來(lái)自于對成本所依托的基礎條件進(jìn)行不斷的改進(jìn)；技術(shù)裝備水平、工藝過(guò)程的改進(jìn)，產(chǎn)品結構與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開(kāi)發(fā)和應用是成本降低的前提。
2 作業(yè)成本管理和戰略成本管理整合的必要性
作業(yè)成本管理與戰略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關(guān)系，相輔相成，互相促進(jìn)。
2.1 從戰略管理的高度看兩者整合的必要性
首先從戰略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾?波特，在《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中提出了三種基本的競爭優(yōu)勢:成本領(lǐng)先（低成本）戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本與戰略的結合是成本管理在21世紀的發(fā)展方向，因為如果在成本管理中沒(méi)有考慮戰略，則整個(gè)公司的整合會(huì )缺少目標，其直接導致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長(cháng)期和整體。
戰略成本管理把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，做到從源頭上控制成本，變被動(dòng)的成本核算為主動(dòng)的戰略管理。戰略選擇決定著(zhù)作業(yè)，成功的企業(yè)將它們的資源投人那些帶來(lái)最大戰略利益的作業(yè)中；作業(yè)成本管理的運用能為企業(yè)提供戰略管理需要的.成本信息，以實(shí)現投資收益的最大化。
2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性
作業(yè)成本管理以作業(yè)作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學(xué)，因此能夠提供更加準確的成本信息，有利于成本管理。但是其關(guān)注的重點(diǎn)只是企業(yè)內部的生產(chǎn)階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰略成本管理注重開(kāi)放型、競爭型的市場(chǎng)環(huán)境，成本管理的范圍不僅包括企業(yè)內部而且重視對上下游企業(yè)、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業(yè)成本管理這一缺陷，因為如果企業(yè)的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)遠的利益。例如企業(yè)為了降低自身的成本，而以產(chǎn)品質(zhì)量下降為條件，必然導致銷(xiāo)售服務(wù)成本或產(chǎn)品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會(huì )體現在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點(diǎn)轉向企業(yè)內部資源與外部機會(huì )的最大限度地結合利用，轉向企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
3 作業(yè)成本管理與戰略成本管理的整合——價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈分析是企業(yè)戰略成本管理系統的重要組成部分。它通過(guò)分析和利用公司內部和外部的價(jià)值鏈上所有相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的戰略目的，實(shí)現成本的最低化，把影響產(chǎn)品成本的價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一個(gè)環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生命周期最大化。
戰略?xún)r(jià)值鏈分析從戰略的角度分析成本產(chǎn)生于哪些地方，了解產(chǎn)品成本的聯(lián)結。
但在實(shí)際操作中運用價(jià)值鏈，企業(yè)還不能正確地分解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及分析其成本行為。作業(yè)成本管理運用作業(yè)成本法為戰略?xún)r(jià)值鏈分析提供了一個(gè)有力的武器。作業(yè)成本法將作業(yè)作為資源和產(chǎn)品的中介，認為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。將作業(yè)與相應的成本消耗聯(lián)系起來(lái)，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產(chǎn)品與其消耗的作業(yè)聯(lián)系起來(lái)，提供相對準確的成本信息，從而避免了傳統成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。
作業(yè)成本管理能消除和精簡(jiǎn)非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈；戰略成本管理可從根本上降低成本，同時(shí)提高企業(yè)的競爭地位。作業(yè)成本管理是戰略成本管理向作業(yè)層面的滲透，戰略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰略層面的一種運用。兩者呈一種互補關(guān)系，相輔相成、互相促進(jìn)、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業(yè)的成本，建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
論作業(yè)成本法論文 篇9
摘要：成本核算績(jì)效的提高是酒店成本管理水平得以提升的關(guān)鍵，而作業(yè)成本法是新時(shí)代的新產(chǎn)物，是一種新的成本核算方法，對于酒店管理水平的提高有著(zhù)一定的促進(jìn)作用，所以本文就作業(yè)成本法在酒店管理中實(shí)際應用的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析和研究，以期能夠起到拋磚引玉的作用，使得更多的業(yè)界人士能夠關(guān)心和重視此問(wèn)題，進(jìn)而使得我國的酒店管理水平得以有效的提高。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；酒店管理；應用措施
一、作業(yè)成本法在酒店管理中應用的優(yōu)點(diǎn)
作業(yè)成本法通過(guò)成立作業(yè)庫，將責任落實(shí)到作業(yè)中心的措施能夠很好的將酒店中所涉及到的間接成本和直接成本進(jìn)行統一的歸集，核算，而且責任更加明確，能夠很好的找出增值作業(yè)和非增值作業(yè)，清除不需要的作業(yè)，選擇最優(yōu)的作業(yè)，對于酒店管理績(jì)效的提高有著(zhù)一定的促進(jìn)作用。
二、作業(yè)成本法在酒店管理中的實(shí)際應用
要想讓作業(yè)成本法能夠實(shí)現價(jià)值的最大化，切實(shí)提高酒店管理的水平，就需要根據酒店的實(shí)際運行情況和戰略目標按照作業(yè)成本法的流程和規范將其融入到酒店管理中去。筆者以A酒店為例，就作業(yè)成本法在酒店運用中的主要流程進(jìn)行了分析和研究。
(一)A酒店概況分析
A酒店主要提供客房、餐飲、娛樂(lè )休閑等服務(wù)，酒店目前共有辦公室、人事部、財務(wù)部、工程部、保安部、客房部、餐飲部、休閑部等八個(gè)部門(mén)，各部門(mén)各司其職，分工明確。A酒店面臨日益激烈的市場(chǎng)競爭，決定加大酒店成本管理的力度以提高自身的競爭力，所以將作業(yè)成本法應用到了酒店的管理工作中去。
(二)作業(yè)成本法在A(yíng)酒店的主要應用流程
1.定義酒店的作業(yè)，劃分酒店的作業(yè)中心A酒店根據自身的經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定了自己擁有的作業(yè)中心分別是餐飲服務(wù)中心、客房服務(wù)中心、休閑娛樂(lè )服務(wù)中心，各個(gè)作業(yè)中心涉及到的作業(yè)主要為以下幾點(diǎn)內容。(1)餐飲服務(wù)中心包含接待、點(diǎn)菜、下單、原材料清洗及處理、烹制工作、出菜、巡臺(包括更換碗碟、添酒水等)、結賬、收撤餐具等主要作業(yè)。(2)客房服務(wù)中心包含確認預訂、迎接客人、安排入住、整理房間、清潔房間、配備日用品、退房、查房、結賬等主要作業(yè)。(3)休閑娛樂(lè )服務(wù)中心由于各個(gè)酒店所涵蓋的娛樂(lè )項目不同，具體的作業(yè)也不盡相同，概括論述為開(kāi)業(yè)前準備、安全檢查、迎客接待、提供服務(wù)、送離客人等主要作業(yè)。
2.明確酒店各項作業(yè)所消耗的資源酒店各項作業(yè)所消耗的資源的確定是確保作業(yè)成本法能夠順利的應用到酒店成本管理中的基礎，所以A酒店結合自身的經(jīng)營(yíng)狀況確定了自身經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所涉及到的資源，主要包括以下四大類(lèi)，第一類(lèi)，人工成本，主要包括工作人員的薪資、各項社保費用、職工福利及其他人工成本費用；第二類(lèi)，折舊費用，主要酒店房屋建筑的折舊、機械設備的折舊、運輸車(chē)輛的折舊及其他各項折舊費用；第三類(lèi)，酒店涉及到的能源消耗成本，主要包括水、電、燃氣、蒸汽費用等其他各項能源消耗費用；第四類(lèi)，各項直接成本費用，包括食材、床單被罩等日常消耗品等。
3.確定資源動(dòng)因，合理分配酒店的資源資源動(dòng)因是酒店資源被作業(yè)所消耗的原因和基本方式，是以下環(huán)節運行的根基，所以A酒店確定了自身各項資源的成本動(dòng)因，將人工成本按照工時(shí)或者生產(chǎn)產(chǎn)品的數量進(jìn)行了分配；涉及到的折舊費用按照A酒店固定資產(chǎn)的使用面積、次數、周期和時(shí)間進(jìn)行了劃分；而能源消耗成本A酒店按照使用能源的消耗數進(jìn)行了劃分和分配；至于直接成本，A酒店按照購買(mǎi)的次數、使用的次數、消耗的時(shí)間、使用的周期進(jìn)行了分配和劃分。
4.確定作業(yè)成本的動(dòng)因作業(yè)成本動(dòng)因的確定需要本著(zhù)簡(jiǎn)單、易懂、容易從現存的資料中分辨出來(lái)為原則進(jìn)行確定，所以一般都是用表格的形式來(lái)呈現的。以餐飲中心為例，A酒店確定了自身的成本動(dòng)因。對于客房中心、娛樂(lè )休閑中心，A酒店也按照餐飲中心成本動(dòng)因的確定方法進(jìn)行了確定，對于餐飲中心成本動(dòng)因的確定主要內容。
5.選擇酒店的成本對象，將酒店的作業(yè)成本合理的分配給相關(guān)的成本成本對象是進(jìn)行作業(yè)的原因，包含產(chǎn)品、服務(wù)、項目、客戶(hù)等，對于酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)，成本動(dòng)因一般都不是以實(shí)物形式存在的，而是以服務(wù)的形勢來(lái)體現的，所以A酒店就根據不同的服務(wù)對象，確定了不同的酒店成本動(dòng)因，主要通過(guò)將酒店的客戶(hù)按照普通客戶(hù)、團體客戶(hù)、VIP客戶(hù)、會(huì )議客戶(hù)四大類(lèi)來(lái)確定酒店的成本動(dòng)因。之后按照“產(chǎn)品成本=E(作業(yè)成本額÷作業(yè)動(dòng)因量)×產(chǎn)品消耗的該作業(yè)數量”這一公式來(lái)確定酒店各個(gè)作業(yè)庫的成本。
6.核實(shí)、分析酒店的成本信息，酒店的管理層提出相關(guān)的決策建議此步驟是對上述流程的總結，對作業(yè)成本法的優(yōu)化提供真實(shí)有效的參考數據，所以A酒店的管理層根據作業(yè)成本法在酒店的運行狀況和經(jīng)營(yíng)績(jì)效提出了一些優(yōu)化意見(jiàn)，包括提高工作人員的綜合素質(zhì)、堅持做到人人有責、嚴格按照既定的程序和制度規范來(lái)執行等意見(jiàn)，確保作業(yè)成本法的高效運行，以促進(jìn)酒店贏(yíng)得更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
三、提高作業(yè)成本法在酒店運行績(jì)效的措施
由上述對作業(yè)成本法的.分析和研究發(fā)現，相比傳統的成本核算方法，作業(yè)成本法更加高效、準確、快捷，更能提高酒店的管理能力，但是在運行過(guò)程中依舊沒(méi)有達到完美的效果，所以筆者結合多年的工作經(jīng)驗和相關(guān)的調查研究總結出了以下幾點(diǎn)切實(shí)可行的措施。首先，作業(yè)成本法的應用要切實(shí)的考慮到酒店自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和戰略目標，要先建立小的作業(yè)中心試行，取得一定的效果后再全面開(kāi)展；其次，作業(yè)成本法在應用過(guò)程中要不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，根據酒店自身的特點(diǎn)和實(shí)際運行情況不斷完善，盡量實(shí)現最低的成本獲得最高的效益，但是在改進(jìn)的過(guò)程中要充分的考慮到稅收制度以及酒店現行的制度規范；此外，作業(yè)成本法的設計和構建要充分的考慮到現有的會(huì )計核算軟件，要充分利用會(huì )計核算軟件來(lái)提高工作的效率和效果，進(jìn)而在保證作業(yè)成本法的價(jià)值得到充分發(fā)揮的基礎上促進(jìn)酒店管理能力的提高。另一方面就酒店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)看，間接成本比重比較大而且近年來(lái)呈現上升的趨勢，酒店服務(wù)的種類(lèi)比較多，而且不同的客戶(hù)所需要的服務(wù)程度也不一樣，而其經(jīng)營(yíng)的成本來(lái)看，需要涉及到高樓大廈等比較昂貴的成本，而且需要相當長(cháng)的一段時(shí)間才能收回成本，而且由于季節的差異或者時(shí)間的差異相關(guān)的消費水平也有所不同；而對于計算機技術(shù)來(lái)說(shuō)，現代的酒店都有能力和資金去引進(jìn)和運行計算機系統，由此可見(jiàn)，酒店在應用作業(yè)成本法時(shí)一定要結合自身的實(shí)踐經(jīng)驗和自身的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)確定，以確保作業(yè)成本法應有價(jià)值的切實(shí)發(fā)揮。
四、結語(yǔ)
總之，作業(yè)成本法相比傳統的成本核算方法來(lái)說(shuō)有很多的優(yōu)點(diǎn)，對于酒店管理水平的提高也有著(zhù)一定的促進(jìn)作用，但是在實(shí)際構建和執行的過(guò)程中要切實(shí)的考慮到自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和戰略目標，要在遵守既定的規章制度和法律條例的基礎上不斷的優(yōu)化和改進(jìn)自身的作業(yè)成本核算體系，進(jìn)而能夠在提高酒店管理能力的基礎上使酒店獲得更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
參考文獻：
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[2]江國軍.作業(yè)成本法在酒店服務(wù)行業(yè)中應用的探討[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2015(28).
作者：劉丹 單位：大連金石灘旅游集團有限公司財務(wù)部
論作業(yè)成本法論文 篇10
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭,國內銀行業(yè)越來(lái)越認識到分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算成本,衡量損益對于銀行改善經(jīng)營(yíng)、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產(chǎn)品、分客戶(hù)的盈利分析和市場(chǎng)定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文著(zhù)重介紹能夠提供這種信息的作業(yè)成本制度,并對其在銀行經(jīng)營(yíng)管理中的作用進(jìn)行探討。
一、作業(yè)成本制度簡(jiǎn)述
作業(yè)成本制度(Activity-based Costing,簡(jiǎn)稱(chēng)ABC),即基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本制度。其基本思想在于:企業(yè)的產(chǎn)出(產(chǎn)品、服務(wù)等)是通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)獲得的,而業(yè)務(wù)活動(dòng)引起資源耗費,因此,按照業(yè)務(wù)活動(dòng)分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供依據。
作業(yè)成本制度是西方目前最先進(jìn)、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產(chǎn)生后,目前包括金融企業(yè)在內的非制造業(yè)公司中,采用面已超過(guò)60%.
相對傳統成本法而言,作業(yè)成本制度主要進(jìn)行了以下兩個(gè)方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠(chǎng)或全車(chē)間改為向若干“業(yè)務(wù)活動(dòng)”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發(fā)生的多種成本推動(dòng)因素(Cost Driver)進(jìn)行分配。經(jīng)過(guò)上述變革,企業(yè)的成本歸集模式發(fā)生了巨大變化,由原來(lái)按照不同層次的賬戶(hù)或組織單位歸集成本進(jìn)一步細化到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng),進(jìn)而歸集到產(chǎn)品、客戶(hù)等成本對象,從而解決了分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算的可行性和科學(xué)性問(wèn)題。某部門(mén)按照傳統成本法和作業(yè)成本法的成本歸集形式分別表現為:
可見(jiàn),在作業(yè)成本制度下,部門(mén)的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業(yè)務(wù)活動(dòng),從而為下一步的分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供了基礎資料。
為了更好地理解作業(yè)成本制度,需要明確以下幾個(gè)基本概念:
1.業(yè)務(wù)活動(dòng):即作業(yè)單位。金融機構可被視為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合體,如發(fā)放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價(jià)、準備并寄送貸款相關(guān)文件等業(yè)務(wù)活動(dòng)。
2.業(yè)務(wù)流程:為實(shí)現某個(gè)特定目標而聯(lián)系在一起的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。
3.成本對象:是成本分配的終點(diǎn),可以是產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群、部門(mén)或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本。
4.成本推動(dòng)因素:指資源消耗量與業(yè)務(wù)活動(dòng)間的關(guān)系(資源成本推動(dòng)因素)、業(yè)務(wù)活動(dòng)成本和成本對象間的關(guān)系(業(yè)務(wù)活動(dòng)成本推動(dòng)因素)。分別將資源分配到業(yè)務(wù)活動(dòng)、將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象。
在此基礎上,作業(yè)成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業(yè)成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務(wù)信息;3.確定業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本對象;4.確定成本推動(dòng)因素;5.將成本分配到業(yè)務(wù)活動(dòng);6.將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象(產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群等)。
二、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用
需要特別說(shuō)明的是,盡管作業(yè)成本制度產(chǎn)生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產(chǎn)品、客戶(hù)、機構等的市場(chǎng)定位決策均能發(fā)揮重要的作用。
除了對歷史成本進(jìn)行分析和控制,作業(yè)成本制度還可以擴展到預算過(guò)程,以在規劃階段就把資源和成本推動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái),這種基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算(Activity-based Budgeting,簡(jiǎn)稱(chēng)ABB)就稱(chēng)為作業(yè)預算。其基本模式是:根據戰略目標確定需要完成的業(yè)務(wù)活動(dòng)量,再根據業(yè)務(wù)活動(dòng)可能的資源消耗得到成本預算。由于作業(yè)預算以推動(dòng)成本發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎,因此確保了預算支出發(fā)生的合理性。通過(guò)作業(yè)預算的建立,業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標可以直接與銀行的整體目標聯(lián)系起來(lái),部門(mén)經(jīng)理能夠對本部門(mén)的成本負責。
三、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面舉一個(gè)信貸部門(mén)作業(yè)預算的簡(jiǎn)單例子,以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎確定該部門(mén)的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話(huà)費用、長(cháng)話(huà)費用、辦公用品等。
假設該部門(mén)本年業(yè)務(wù)目標是發(fā)放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車(chē)貸款。本部門(mén)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括:回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經(jīng)理;評估貸款申請棗每個(gè)信貸員和經(jīng)理;發(fā)放貸款棗經(jīng)理;本部門(mén)管理工作棗經(jīng)理;對其他部門(mén)提供的服務(wù)棗經(jīng)理。
(一)建立各業(yè)務(wù)活動(dòng)的薪酬預算
本部門(mén)人員構成及薪酬情況為:
1.“回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的預算
預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話(huà)咨詢(xún),每次電話(huà)咨詢(xún)平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話(huà)咨詢(xún)的時(shí)間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時(shí))。信貸員每小時(shí)工資的計算為:
總工作時(shí)間:
2088小時(shí)[261天(365天-52周×2天)×8小時(shí)/天]
+96小時(shí)(加班)
-80小時(shí)(休假)
-80小時(shí)(公共假日)
-24小時(shí)(病休)
預計每年每人工作2000小時(shí)
則每小時(shí)工資:32000×(1+25%)/2000=20元
“回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的薪酬總預算:
20元/小時(shí)×750小時(shí)=15000元
2.“受理貸款申請”的預算
根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車(chē)貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時(shí),則“受理貸款申請”共需工時(shí):
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小時(shí)
“受理貸款申請”活動(dòng)的薪酬總預算:2200小時(shí)×20元/小時(shí)=44000元
3.“評估貸款申請”的預算
假設評估每筆貸款花費每個(gè)信貸員和部門(mén)經(jīng)理的時(shí)間為:住房抵押貸款0.893小時(shí),汽車(chē)貸款0.463小時(shí)。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時(shí))為:(表略)
薪酬預算情況:
4.“發(fā)放貸款”活動(dòng)的.預算
假設為發(fā)放每筆貸款需要花費的時(shí)間約為30分鐘,則1000筆貸款發(fā)放占用工時(shí):1000×30/60=500(小時(shí))。薪酬預算情況為:
假設全部業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的工作時(shí)間已計算完畢(包括部門(mén)經(jīng)理為管理本部門(mén)工
作和向其他部門(mén)提供服務(wù)各需要200小時(shí)),則檢查部門(mén)工作量預算情況可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時(shí)間多工作450個(gè)小時(shí),而經(jīng)理則差350個(gè)小時(shí)不足全年預計工作時(shí)間。鑒于這種情況,部門(mén)經(jīng)過(guò)協(xié)商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時(shí))轉移到部門(mén)經(jīng)理。調整后工作量情況為:
根據工作量變化相應調整薪酬預算:
這里需要說(shuō)明的是,由于預計工作時(shí)間由2000小時(shí)增加到2100小時(shí),經(jīng)理的每小時(shí)工資水平由原來(lái)的25元降低到23.81元。
(二)其他費用的預算
1.租金
假設部門(mén)全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經(jīng)理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時(shí)分攤租金。則分配率為:
信貸員:4000元×2人/4000小時(shí)=2元/小時(shí)
經(jīng)理:4000元/2100小時(shí)=1.905元/小時(shí)
租金預算情況為:
2.設備費用(租金、折舊或使用費)
假設部門(mén)本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類(lèi)型平均分配到經(jīng)理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時(shí)分攤租金。分配率為:
信貸員:10000元/2000小時(shí)=5元/小時(shí)
經(jīng)理:10000元/2100小時(shí)=4.76元/小時(shí)
則設備費用預算如下:
3.辦公用品(公雜費等)預算
假設只有“受理貸款申請”活動(dòng)需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:
4.電話(huà)費用預算
? 假定本部門(mén)每人全年電話(huà)費(包括設備、線(xiàn)路、話(huà)費等)預算為600元,按工作時(shí)間分攤,則分配率為:
信貸員:600元/2000小時(shí)=0.3元/小時(shí)
經(jīng)理:600元/2100小時(shí)=0.286元/小時(shí)
電話(huà)費用預算情況為:
5.長(cháng)話(huà)費預算
假設長(cháng)話(huà)費主要發(fā)生于“發(fā)放貸款”和“管理本部門(mén)工作”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng),預計通話(huà)次數分別為50次、240次,每次通話(huà)成本平均為10元,則長(cháng)話(huà)費預算情況為:
(三)作業(yè)預算匯總
現在,匯總前面各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算即可得到本部門(mén)的全年成本預算情況:
為將經(jīng)理管理本部門(mén)工作的成本分配到信貸員直接提供產(chǎn)品、服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng),還需要進(jìn)行第二步分配(以信貸員工時(shí)為分配標準):
(四)作業(yè)單位成本
根據業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)出的衡量方式,可以計算出業(yè)務(wù)活動(dòng)的單位成本:
部門(mén)預算中8553元成本未進(jìn)入本部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)成本,而是納入接受服務(wù)部門(mén)的成本。同樣道理,如果其他部門(mén)發(fā)生了應由本部門(mén)承擔的業(yè)務(wù)活動(dòng),則這部分業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本也應納入本部門(mén)的成本分配。
(五)產(chǎn)品成本的計算
得到業(yè)務(wù)活動(dòng)單位成本后,即可按照業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的原因將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本歸集到相應產(chǎn)品得到產(chǎn)品成本:
1.發(fā)放500筆住房抵押貸款的成本:
2.發(fā)放500筆汽車(chē)貸款的成本:
從上面的計算可以看出,雖然經(jīng)過(guò)了相同的業(yè)務(wù)流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車(chē)貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類(lèi)產(chǎn)品不同的成本水平,有效解決了傳統成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產(chǎn)品、歪曲真實(shí)成本的問(wèn)題。
按照同樣的計算方法,業(yè)務(wù)活動(dòng)成本還可以歸集到產(chǎn)品組合、客戶(hù)、客戶(hù)群、目標市場(chǎng)、部門(mén)或分支機構、經(jīng)營(yíng)區域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實(shí)現不同的分析目的,并可根據預計的收入情況對盈利能力進(jìn)行預測和分析,必要時(shí)對戰略目標進(jìn)行重新調整和規劃。
四、小結
綜上所述,作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度對于銀行持續改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、成本結構,有效支持產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)定位決策以及根據戰略目標和市場(chǎng)狀況安排業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動(dòng),提高產(chǎn)出效果等均能發(fā)揮獨到的作用,可促使銀行改善經(jīng)營(yíng)和管理,提高在市場(chǎng)上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實(shí)施作業(yè)成本制度的原因。
由于開(kāi)發(fā)作業(yè)成本制度的復雜性以及實(shí)施作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度等必須具備的條件的限制(從開(kāi)始實(shí)施到成熟的時(shí)間耗費、先進(jìn)的信息系統、與財務(wù)系統集成一個(gè)系統同時(shí)提供內外部信息、高層領(lǐng)導重視等等),目前在國內銀行實(shí)施作業(yè)成本制度尚有一定難度,但是隨著(zhù)加入世貿組織后市場(chǎng)競爭的加劇以及國內銀行自身實(shí)力的增強,作業(yè)成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時(shí)間也許并不遙遠。
論作業(yè)成本法論文 篇11
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的進(jìn)步以及發(fā)展的多樣性和競爭性，客觀(guān)環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，這就使得企業(yè)本身必須以市場(chǎng)作為發(fā)展導向，形成以“顧客”為主體的生產(chǎn)模式，為滿(mǎn)足廣大顧客及時(shí)多變的需求為主。作業(yè)成本法屬于新的理論體系，變革了企業(yè)對制造費用進(jìn)行配置的傳統方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著(zhù)地提升了成本數據的真實(shí)性和可靠性。隨著(zhù)科技力量的不斷壯大，社會(huì )經(jīng)濟水平的發(fā)展，作業(yè)成本的方式將會(huì )應用于更大的范圍和空間管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)中。
一、作業(yè)成本應用于管理會(huì )計的可能性
上個(gè)世紀二十年代的西方國家就已經(jīng)存在管理會(huì )計實(shí)踐活動(dòng)，并且伴隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展得到系列的應用和普及，直至五十年代逐漸構建起傳統的初步的以預測決策、成本系統以及責任會(huì )計等多項主體內容的理論體系。隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭貿易的發(fā)展和科技變革使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷提升，這導致企業(yè)面臨著(zhù)新的發(fā)展難題�；谀軌蛟诩ぷ兊纳鐣�(huì )市場(chǎng)環(huán)境內向企業(yè)提供必要及時(shí)有效的信息，逐漸促發(fā)了新的關(guān)于管理會(huì )計的思想、方法和理論等，這些都為管理會(huì )計的創(chuàng )新和變革創(chuàng )造了良好的環(huán)境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領(lǐng)域，然而產(chǎn)品種類(lèi)日漸復雜，更新的速度日益加快，市場(chǎng)對產(chǎn)品的質(zhì)量性要求更高等客觀(guān)事實(shí)使得企業(yè)現有的競爭力巳經(jīng)逐漸下降。作業(yè)成本關(guān)于企業(yè)成本的計算基本思路為：產(chǎn)品造成作業(yè)的消耗、作業(yè)導致資源的消耗，所有的生產(chǎn)費用需按照發(fā)生的因素，歸集至作業(yè)，進(jìn)而計算得出作業(yè)成本，之后根據生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)品所需要的作業(yè)量，再把作業(yè)成本歸集至產(chǎn)品成本中。在成本作業(yè)的導向中，成本的項目主要是根據作業(yè)的種類(lèi)進(jìn)行設置，這需要對期間費用以及成本進(jìn)行全新的定位，這是在認識管理的內涵上形成深的新的認識表現，對評價(jià)企業(yè)的管理綜合效益具有積極的促進(jìn)意義，并且也推進(jìn)產(chǎn)品成本的不斷完善。以作業(yè)成本為導向，根據作業(yè)形成相應的責任中心，開(kāi)展作業(yè)評價(jià)和分析，選擇更加科學(xué)的配置基礎，圍繞成本動(dòng)因加以控制，讓所有的管理者關(guān)注導致成本發(fā)生的相關(guān)動(dòng)因上，而不只是注重成本的結局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務(wù)指標的前提下，設置更多樣化的非財務(wù)指標，以讓責任中心的職責得到明確的區分，讓他們能夠增強控制成本的主管動(dòng)因�？偠灾�，作業(yè)成本理論為更好地在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本的提供有效的理論參考。
二、作業(yè)成本應用于企業(yè)管理會(huì )計的研究
�。ㄒ唬Q策分析
企業(yè)管理會(huì )計中進(jìn)行決策分析活動(dòng)的重要支撐理論即是成本的性態(tài)評價(jià)，作業(yè)成本的理論方法對傳統決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態(tài)評價(jià)的有效拓展。作業(yè)成本的方法通過(guò)以成本動(dòng)因的角度對成本性態(tài)進(jìn)行闡述，根據兩者間的關(guān)系，可將成本分成長(cháng)期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業(yè)的變化而出現相應的變化，所以將非產(chǎn)量的作業(yè)作為動(dòng)因對成本加以歸屬。以作業(yè)成本為視角的成本性態(tài)的評價(jià)和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產(chǎn)出兩者間的關(guān)系加以明確。作業(yè)成本引入管理會(huì )計中，對不同類(lèi)別的成本動(dòng)因進(jìn)行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產(chǎn)生的短期及長(cháng)期效果，讓最終的決策活動(dòng)收獲最佳的`效果。在管理會(huì )計實(shí)踐中，作業(yè)成本的方法應用在生產(chǎn)領(lǐng)域、定價(jià)環(huán)節等，能夠提供必要及時(shí)更加準確的決策信息，促進(jìn)決策機制的優(yōu)化和準確，為企業(yè)提供最佳的決策方案。在新的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)把作業(yè)成本使用在管理會(huì )計中的資本決策環(huán)節，這不是意味著(zhù)去掉原本的決策方式，而是綜合新環(huán)境的基本特點(diǎn)，項目所投資的數額同現金流量的評估均出現明顯的變化，選擇新的評價(jià)方法對現金流量進(jìn)行科學(xué)正確的評估，以篩選出最優(yōu)的投資方案極為重要。處于新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設備成本消耗外，員工教育、生產(chǎn)安排以及流程設計等內容在總體的成本中也占據較高的占比。通常這類(lèi)成本不易被關(guān)注到，但這些因素也許于投資決策活動(dòng)起著(zhù)關(guān)鍵性的作用^作業(yè)成本以對成本動(dòng)因作為評價(jià)及分析的著(zhù)眼點(diǎn)，把消耗的資源成本劃入作業(yè)中，進(jìn)而選擇合理適當的成本動(dòng)因，把產(chǎn)生的全部作業(yè)成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環(huán)節中，綜合產(chǎn)生的無(wú)形收益，這有助于提高對項目所涉及的現金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實(shí)性。
�。ǘ⿵椥灶A算
所有的企業(yè)計劃都應具備前瞻性，當其發(fā)展至某項目標后則應立即實(shí)踐。預算在計劃環(huán)節中占據著(zhù)重要關(guān)鍵性地位，是明確今后發(fā)展方向的財務(wù)計劃。以作業(yè)成本為基礎構開(kāi)展的彈性預算活動(dòng)，發(fā)揮著(zhù)多重的預算作用。作用彈性預算是將作業(yè)作為中心點(diǎn)進(jìn)而對責任主體和中心進(jìn)行確定，并以此為基礎進(jìn)行預算的編制活動(dòng)。這樣的預算方式去除了傳統模式下預算活動(dòng)中存在間接費用混亂的現象，有效提升了預算的真實(shí)性，為開(kāi)展科學(xué)的差異評價(jià)活動(dòng)創(chuàng )造了良好的條件。該預算方式在編制活動(dòng)上依然是對彈性成本進(jìn)行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)由傳統的責任部轉化成作業(yè)中心，能夠包含傳統的預算生產(chǎn)線(xiàn)以及部門(mén)。
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降低和控制成本一直是所有企業(yè)發(fā)展中重點(diǎn)關(guān)注的話(huà)題。如何確定控制制度同企業(yè)的內外環(huán)境息息相關(guān)，隨著(zhù)內外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)想要不斷滿(mǎn)足顧客不同類(lèi)型的需求就應努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業(yè)成本管理會(huì )計為視角的成本管理注重成本發(fā)生的所有經(jīng)過(guò)，注重的是顧客驅動(dòng)，并將顧客價(jià)值有無(wú)增加作為主要的評價(jià)標準，把作業(yè)劃分成可增值以及不增值作業(yè)，并將作業(yè)成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業(yè)在總體的占比和效益價(jià)值，降低不增值作業(yè)所消耗的成本。設置責任會(huì )計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價(jià)與其聯(lián)系的經(jīng)濟利益，進(jìn)而構建起全面的系統地能夠對各中心部門(mén)的業(yè)績(jì)給予客觀(guān)評價(jià)的會(huì )計制度�？刂葡到y中的業(yè)績(jì)評價(jià)環(huán)節，不僅涉及戰略的規劃和制定、目標完成度的評估、人員的業(yè)績(jì)評價(jià)等內容，并且在這些內容中起到的著(zhù)極為核心的作用。企業(yè)在作業(yè)成本管理會(huì )計中進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)活動(dòng)，主要針對的是作業(yè)中的業(yè)績(jì)，促進(jìn)作業(yè)業(yè)績(jì)的優(yōu)化和改善這就需要不斷縮減非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的數量及質(zhì)量。所以，企業(yè)需要對報告進(jìn)行有效確認并對實(shí)際作業(yè)中的非增值以及增值成本進(jìn)行報告，企業(yè)按照報告結果進(jìn)杇相應的評價(jià)。
三、結束語(yǔ)
在管理會(huì )計中應用作業(yè)成本其具備的作用及價(jià)值不只是表現在開(kāi)展預算活動(dòng)的拓展和延伸層面，作業(yè)成本法在企業(yè)構建系統化的管理會(huì )計體系中提供必要的理論支撐。以作業(yè)成本管理會(huì )計為研究視角探究其在企業(yè)的應用表現，為企業(yè)的構建起系統的成本預核算、決策評價(jià)以及全面預算管理奠定必要的理論基礎。
論作業(yè)成本法論文 篇12
摘 要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟快速發(fā)展，物流企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸融入經(jīng)濟全球化的大潮中，物流成本核算的研究也在我國逐漸興起，本文就是對作業(yè)成本法的核算方法進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；物流；成本核算
物流作為“第三利潤源泉”、“降低費用的最后境界”。物流成本的核算是當前企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。雖然許多降低成本的技術(shù)和方法已經(jīng)被提了出來(lái)，但是對大多數的物流管理者來(lái)說(shuō)，不能充分的了解成本或者不能獲得足夠的成本信息來(lái)進(jìn)行決策，是他們說(shuō)面臨的最大問(wèn)題，由于物流成本構成的復雜性和關(guān)聯(lián)性、相關(guān)的應用研究還不是很充分，要想了解實(shí)際說(shuō)發(fā)生的物流成本到底是多少。物流成本如何劃分與核算，就必須建立科學(xué)的成本核算方法。
自20世界20年代以后，作業(yè)成本法在制造業(yè)得到了廣泛的應用。作業(yè)成本方法能為企業(yè)提供更好的視角來(lái)理解他們的關(guān)鍵活動(dòng)、活動(dòng)的執行動(dòng)因，以及資源在活動(dòng)執行過(guò)程中消耗的數量。
對物流成本核算方法的研究， 在2005年年底我國頒布了《企業(yè)物流成本構成與計算》標準，對物流成本構成進(jìn)行了詳細分類(lèi)和說(shuō)明，從而為物流成本的核算提供了理論依據，但是這一標準在實(shí)施過(guò)程中，還需要結合實(shí)際，研究相應的核算方法和管理制度，尤其對于具有行業(yè)典型特征的企業(yè)，需要研究相應的方法并建立測算成本的標桿，這樣才能使得物流成本核算與物流成本控制更好地走向實(shí)用。
本文就是利用物流要素之間的關(guān)系，科學(xué)合理的組織物流活動(dòng)，加強對物流活動(dòng)過(guò)程中的費用控制，降低物流活動(dòng)中物流化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，從而達到降低物流總成本的目的。
作業(yè)成本核算法的基本原理
作業(yè)成本法最初作為一種正確分配制造費用、計算產(chǎn)品制造成本的方法被提出。其基本思想是在資源和產(chǎn)品（服務(wù)）之間引入一個(gè)中介——作業(yè)，其關(guān)鍵是成本動(dòng)因的選擇和成本動(dòng)因率的確定。
作業(yè)成本法基本原理是，根據“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；生產(chǎn)導致作業(yè)的產(chǎn)生，作業(yè)導致成本的產(chǎn)生”的指導思想。以作業(yè)為成本計算對象，首先依據資源動(dòng)因將資源的成本追蹤到作業(yè)，形成作業(yè)成本，再依據作業(yè)動(dòng)因將作業(yè)的成本追蹤到產(chǎn)品，最終形成產(chǎn)品的成本。其原理見(jiàn)圖1：
作業(yè)成本法在物流成本核算中的計算步驟
作業(yè)成本法的計算程序可以分為兩個(gè)階段。第一階段是將間接費用分配到同質(zhì)的作業(yè)成本庫，并計算每一個(gè)成本庫的分配率；第二階段是利用作業(yè)成本庫分配率，把間接費用分攤給產(chǎn)品，計算產(chǎn)品成本。實(shí)際操作步驟如下：
�、糯_認主要作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便歸集由相同性質(zhì)的作業(yè)引起的生產(chǎn)費用。價(jià)值鏈的確定有助于識別活動(dòng)的有效性，剔除無(wú)用活動(dòng)和減少無(wú)效活動(dòng)；在價(jià)值鏈基礎上確定作業(yè)鏈，最后確定組成作業(yè)鏈的活動(dòng)。
�、平缍ㄋ牡�=資源，歸集資源費用到同質(zhì)成本庫。在選擇成本庫時(shí)需要確認引起間接成本的主要作業(yè)，依據作業(yè)的不同種類(lèi)，設置不同的成本庫。物流資源是物流成本的源泉，物流活動(dòng)消耗的.資源包括人工、設備、能源等。
�、沁x擇成本動(dòng)因，計算成本庫分配率。選擇合適的成本動(dòng)因，即選擇與實(shí)耗資源相關(guān)程度較高且易于量化的成本動(dòng)因作為分配作業(yè)成本、計算產(chǎn)品成本的依據。成本計量要考慮成本動(dòng)因材料是否易于獲得，成本動(dòng)因和消耗資源之間相關(guān)程度較高，現有的成本被歪曲的可能性就會(huì )越小。
成本庫分配率的計算方法如下:
某成本庫分配率=該成本庫歸集的可追溯成本／該庫成本動(dòng)因耗用總數
�、劝炎鳂I(yè)成本庫中的費用分配到成本對象中去。根據計算出的各成本庫分配率和產(chǎn)品消耗的成本動(dòng)因數量，把成本庫中的間接成本費用分配到各產(chǎn)品（成本對象）中。計算方法如下：
某產(chǎn)品（成本對象）成本動(dòng)因成本=某作業(yè)成本分配率×該產(chǎn)品耗用成本動(dòng)因數量
�、捎嬎惝a(chǎn)品成本。將物流成本在不同成本標的進(jìn)行分配。分配后得到每一個(gè)成本標的上。作業(yè)成本計算的目標最終要計算出產(chǎn)品的成本。將分配某產(chǎn)品的各作業(yè)成本（庫）分攤成本和直接成本（直接人工和直接材料）合并匯總，計算該產(chǎn)品的成本，即：某產(chǎn)品成本=∑成本動(dòng)因成本+直接成本。再將總成本與產(chǎn)品數量相比，計算該產(chǎn)品的單位成本。
物流成本作業(yè)成本法核算的優(yōu)點(diǎn)
該方法在核算物流成本時(shí)，將各種資源分解到物流業(yè)務(wù)流程中的作業(yè)活動(dòng)，再將活動(dòng)成本分攤到各產(chǎn)品、服務(wù)、顧客或部門(mén)，進(jìn)而計算這些對象的物流成本。使成本的可歸屬性明顯提高，從而大大提高了計算結果的精確性。進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)分析，可以提供有效信息，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)流程、提高作業(yè)完成的效率和質(zhì)量水平，在所有環(huán)節上減少浪費，并盡可能降低資源消耗，充分發(fā)揮物流資源在價(jià)值鏈中的作用，以促進(jìn)經(jīng)濟效益的提高。
參考文獻：
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