員工激勵中的失衡與均衡探究

當今時(shí)代,員工在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的基礎性、戰略性和決定性的作用日益明顯,員工的使用過(guò)程從實(shí)質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是人力資源治理不斷發(fā)展完善的過(guò)程。而對員工的激勵則是人力資源治理的重要內容,其目的在于把生產(chǎn)力中最活躍的因素—人的能量最大限度地開(kāi)釋出來(lái)。固然,我國很多企業(yè)非常重視員工的激勵,取得了一定的成效。然而,企業(yè)在員工激勵的過(guò)程中存在激勵失衡的題目,導致鼓勵顧此失彼的局面經(jīng)常出現,影響了員工激勵的效果。
　　
　　一、員工激勵中失衡題目的分析
　　
　　我國很多企業(yè)采用的激勵形式和激勵辦法過(guò)于簡(jiǎn)單,對員工人性需求的熟悉也不夠深刻,導致了在實(shí)際操縱過(guò)程中,激勵制度的制定者和執行者往往忽視了員工的真正需要,激勵方法和手段上出現失衡的題目,在很大程度上影響了員工工作積極性的發(fā)揮,并在治理實(shí)踐過(guò)程中逐漸暴露出來(lái)。
　　(一)物質(zhì)激勵與精神激勵的失衡
　　激勵的基礎是需求,同樣的激勵手段不可能滿(mǎn)足所有的需求。從***需求的視角來(lái)看,即使同一個(gè)人,在不同的時(shí)候,也會(huì )有不同的需求,所以,企業(yè)對不同的員工必須采用不同的激勵方式;對于同一位員工,在不同的時(shí)間,也應采用不同的激勵手段。然而在我國企業(yè)物質(zhì)激勵和精神激勵過(guò)程,二者很難達到均衡的局面。在激勵中,有的企業(yè)是以物質(zhì)激勵為主,而忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性;有的企業(yè)則以空洞的精神激勵來(lái)調動(dòng)員工積極性,這更難以產(chǎn)生持久的激勵力;另外固然有少數企業(yè)同時(shí)采用種激勵方式,形成了以物質(zhì)激勵為主,精神激勵為輔的激勵機制,但這種激機制的執行力度與員工的付出、要求存在差距,造成激勵與需求錯位,不但沒(méi)有達到應有的激勵效果,而且還浪費了大量的資源。
　　(二)員工維持與發(fā)展的失衡
　　當員工經(jīng)過(guò)自己艱苦的努力終于完成一項艱巨任務(wù)時(shí),即便還沒(méi)有獲得外在報酬,也會(huì )得到一種滿(mǎn)足,這種滿(mǎn)足就是“自豪感、自我價(jià)值的體驗”,它來(lái)源于取得的成就本身,以及由此產(chǎn)生的內在體驗。我國員工受到的教育水平逐漸提升,對自身能力的熟悉比較深刻,同時(shí)勢業(yè)心較強,自主意識較高,這就決定了員工有更強的發(fā)展動(dòng)機。他們在工作眼前,會(huì )表現出更強的求勝心理。然而,當前我國很多企業(yè)的治理者往往只重視員工維持生存的需求,忽視了員工的發(fā)展需求因此,他們往往傾向于較高層次的需要,他們熱衷于從事富有挑戰性的工作,不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求高質(zhì)量高效率的工作成果,進(jìn)而把攻克難關(guān)看做是一種樂(lè )趣,是體現自我價(jià)值的一種方式,�？丛诠ぷ髦胁粩嗟剡M(jìn)步自己和發(fā)展自己。然而,我國很多企業(yè)很少考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展,即使一些企業(yè)對員工進(jìn)行了職業(yè)生涯規劃,但其職業(yè)發(fā)展通道也是比較狹窄的,方式主要是將其提拔到治理層,在“官本位”通道上攀升,這種做法具有嚴重的弊端。一方面會(huì )由于缺乏愛(ài)好做不好治理工作,另一方面又脫離了本職工作,使他們經(jīng)過(guò)多年積累的知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用。
　　(三)正激勵與負激勵的失衡
　　正激勵與負激勵相對概念,正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術(shù)。負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術(shù)。在企業(yè)的激勵過(guò)程中,企業(yè)要善于公道的使用正激勵和負激勵的手段,過(guò)度的正激勵或過(guò)度的負激勵對于激勵效果有極大的削弱作用。單純的正激勵或單純的負激勵都是肯定沒(méi)有什么好結果的,把握正激勵和負激勵的結合點(diǎn)關(guān)鍵是要分清楚員工的行為是正確的還是錯誤的。正確的行為用正激勵往強化,錯誤的行為只能用負激勵往避免。然而,我國企業(yè)的激勵過(guò)程中,在很多高新技術(shù)企業(yè)正激勵過(guò)度,很少使用負激勵;而很多民營(yíng)企業(yè)中,負激勵過(guò)度,正激勵少。
　　
　　二、員工激勵均衡的探究
　　
　　員工的激勵一種藝術(shù),公道把握激勵的度對于企業(yè)人力資源治理者來(lái)說(shuō)是一項重大挑戰。因此,如何實(shí)現員工的激勵需要把握以下幾項準則:
　　(一)物質(zhì)激勵與精神激勵的均衡
　　人的需要是多種多樣的,既有物質(zhì)的,也有精神的。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要,是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。物質(zhì)需要是人類(lèi)最基本的需要,是最原始最低層次的需要,其激勵的作用是表面的,深度有限,當社會(huì )處于生產(chǎn)力不發(fā)達,物質(zhì)并不很豐富的時(shí)候,物質(zhì)激勵是有一定作用的,但當社會(huì )生產(chǎn)力水平進(jìn)步,物質(zhì)相對豐富起來(lái)的時(shí)候,物質(zhì)的激勵作用會(huì )隨之下降,此時(shí)激勵的重心就逐步轉移到滿(mǎn)足高層次需要方面即精神激勵上往了。因此可以說(shuō),物質(zhì)激勵是基礎,精神激勵是根本,物質(zhì)激勵和精神激勵存在著(zhù)對立同一的辯證關(guān)系。所以,在建立員工激勵機制的過(guò)程中,既要注重物質(zhì)因素的重大激勵作用,又要因人而異,留意將物質(zhì)手段與精神手段協(xié)調運用,兩者互相聯(lián)系與補充,共同構成激勵方案的兩個(gè)重要方面。物質(zhì)激勵則是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常多的一種激勵模式,其主要是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工工作。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)方面的需要,更有精神方面的需求,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái),才能真正地調動(dòng)廣大員工的積極性。 　　(二)員工維持與發(fā)展的均衡
　　我國企業(yè)在注重員工生存維持的過(guò)程中,要注重員工的發(fā)展,加強員工的職業(yè)生涯規劃。職業(yè)生涯規劃,它需要員工個(gè)人和治理者共同努力,完成各自的任務(wù),同時(shí),它要滿(mǎn)足員工個(gè)人、治理者、組織的需求。為此,企業(yè)一方面要為員工提供共同愿景,讓他們了解企業(yè)的需要,在明確了企業(yè)需要的同時(shí),企業(yè)還要充分了解員工的需求和職業(yè)發(fā)展愿看,結合員工的能力、愛(ài)好、性格等方面,為其設計公道的職業(yè)生涯規劃。另一方面,企業(yè)可以實(shí)行雙重職業(yè)生涯路徑同一的雙門(mén)路模式,為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。雙重職業(yè)生涯路徑體系可以讓員工自行決定其職業(yè)生涯發(fā)展方向,他們既可以沿著(zhù)技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展,也可以轉而進(jìn)進(jìn)治理職業(yè)生涯路徑。此外,企業(yè)還要建立支持與幫助系統,為員工實(shí)現職業(yè)生涯目標提供必要的條件。企業(yè)要努力為員工提供富有挑戰性的發(fā)展機會(huì ),為其設置發(fā)揮其潛能的最大空間,包括授權治理和內部提升機制兩個(gè)方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的治理決策權,提供適合其要求的上升通道,讓員工能夠隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng),獲得公平的職位升遷或是創(chuàng )造新事業(yè)的機會(huì )。
　　(三)正激勵與負激勵的均衡
　　我國企業(yè)在激勵的過(guò)程中,要公道的使用正激勵和負激勵。學(xué)會(huì )運用正激勵法不是一個(gè)簡(jiǎn)單的題目,首先要求人力資源治理者要深進(jìn)實(shí)際、調查研究。要使正激勵恰如其分,使人心服口服,作為人力資源治理者就必須把握真實(shí)情況。假如高高在上,道聽(tīng)途說(shuō),就難免說(shuō)偏說(shuō)歪,激勵不到點(diǎn)子上;其次要求治理部分要處以公心,不能由于是自己身邊的人或者喜歡的人就表?yè)P的多,甚至沒(méi)有成績(jì)也表?yè)P。對待這一題目要求領(lǐng)導者一定要胸襟開(kāi)闊,不能將個(gè)人私怨帶到工作中往;再次要正確把握激勵的“度”。濫施激勵會(huì )使獎勵失效,甚至貶值。在企業(yè)治理中對于員工使用負激勵時(shí)候,負激勵有可能給員工造成不好的感覺(jué),同時(shí)也會(huì )造成員工與上司關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復雜,有時(shí)甚至會(huì )破壞企業(yè)的凝聚力。過(guò)于嚴厲的負激勵措施輕易傷害員工的感情,甚至使員工對于企業(yè)的發(fā)展有反感的情緒,很輕易抹殺員工創(chuàng )新能力和積極性,負激勵措施太輕了,員工不當回事,處罰與不處罰差未幾,不痛不癢,起不到震懾作用,又達不到負激勵的預期目的。因此,負激勵在企業(yè)治理中的應用一定要有個(gè)度,對于不同的員工群體應該要區別對待,留意考慮員工的內心感受。
　　過(guò)或不及都會(huì )給員工的激勵帶來(lái)負面效果。激勵是企業(yè)治理的核心,一個(gè)激勵的行為會(huì )產(chǎn)生正效果作用還是負效果作用在很大程度上取決于治理者使用的激勵的方法和手段的平衡。治理者應用有效激勵機制來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性,并激發(fā)員工的深層次的工作潛力與爆發(fā)力,對于企業(yè)發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
　　
　　參考文獻:
　　[1]斯蒂芬

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