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解決棘手人力資源問(wèn)題
解決棘手人力資源問(wèn)題1
在許多，團隊如今是實(shí)施全面質(zhì)量管理項目、跨職能戰略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡(jiǎn)言之，團隊適逢其時(shí)。盡管團隊越來(lái)越流行，但并非完全沒(méi)有。當中人們抱怨最多的是：會(huì )議太多、錯過(guò)的機會(huì )無(wú)數、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。 最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當的信息加以處理。任何團隊活動(dòng)都需要成員運用知識創(chuàng )造價(jià)值。要創(chuàng )造高價(jià)值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協(xié)作觀(guān)念無(wú)法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結果�！ ∫私鈭F隊如何利用信息創(chuàng )造價(jià)值，必須先弄清順手問(wèn)題和棘手問(wèn)題的不同。順手問(wèn)題容易處理，有適當的`中心、準確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內"予以解決�！ 〖謫�(wèn)題則具有內在復雜性，使問(wèn)題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現棘手問(wèn)題后，周?chē)沫h(huán)境迷蒙莫測，無(wú)論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結果帶來(lái)的后果時(shí)，才能了解其價(jià)值�！ .L.Gore解決棘手人力資源問(wèn)題2
在許多 企業(yè) ，團隊如今是實(shí)施全面質(zhì)量管理項目、跨職能戰略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡(jiǎn)言之，團隊適逢其時(shí)。盡管團隊越來(lái)越流行，但并非完全沒(méi)有 問(wèn)題 。當中人們抱怨最多的是：會(huì )議太多、錯過(guò)的機會(huì )無(wú)數、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。
最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當的信息加以處理。任何團隊活動(dòng)都需要成員運用知識創(chuàng )造價(jià)值。要創(chuàng )造高價(jià)值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協(xié)作觀(guān)念無(wú)法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結果。
要了解團隊如何利用信息創(chuàng )造價(jià)值，必須先弄清順手問(wèn)題和棘手問(wèn)題的不同。順手問(wèn)題容易處理，有適當的中心、準確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內"予以解決。
棘手問(wèn)題則具有內在復雜性，使問(wèn)題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現棘手問(wèn)題后，周?chē)沫h(huán)境迷蒙莫測，無(wú)論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結果帶來(lái)的后果時(shí)，才能了解其價(jià)值。
W.L.Gore & Associate（編者譯：戈爾顧問(wèn)公司）以善于圍繞出現的商機組織小型團隊和處理棘手問(wèn)題而出名。它的企業(yè)文化著(zhù)眼于這樣一種企業(yè)架構：鼓勵冒險、要求個(gè)人負責、提倡高度信任與合作的精神。
在過(guò)去幾年中，戈爾顧問(wèn)公司逐漸 發(fā)展 出一種"核心小組"形式的協(xié)調／決策架構。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈爾公司高度放權的企業(yè)結構中。作為溝通平臺，核心小組總的來(lái)說(shuō)工作極為出色，使每位員工都了解到誰(shuí)在干些什么。
衡量標準
但是在試圖有效處理一系列棘手問(wèn)題，如預測、規劃乃至麻煩不斷的企業(yè)文化問(wèn)題時(shí)，核心小組卻遇到了更大的挑戰。它們似乎在用解決順手問(wèn)題的流程來(lái)對付棘手問(wèn)題。因此只需要一套有多種衡量標準的問(wèn)題解決 方法 ，這些標準可以為核心小組提供指導，它們彼此密不可分：倡導探索精神；創(chuàng )設共享的問(wèn)題解決設計圖；管理"周?chē)h(huán)境"；管理團隊與個(gè)人之間的矛盾；時(shí)時(shí)反思。
倡導探索精神。團隊常常想速戰速決，或因陷入爭論而停滯不前。結果團隊在考慮手頭的問(wèn)題時(shí)可能會(huì )忽略潛在的相關(guān)信息，或把解決問(wèn)題的其它途徑擱置一旁。
要想有效地處理棘手問(wèn)題，團隊必須對問(wèn)題的理解盡可能達成共識。有兩種技巧能夠使你達到這一目的：提問(wèn)集思廣義法和"色彩"提問(wèn)法。
在提問(wèn)集思廣義法中，團隊不斷提出的是問(wèn)題而不是答案或建議。而"色彩"提問(wèn)法是前者的延伸。它促使團隊提出三類(lèi)問(wèn)題：綠色（有獨創(chuàng )的可能性）；紅色（描述事實(shí)）和藍色問(wèn)題（對價(jià)值和需求的判斷和看法）。
創(chuàng )設共享的問(wèn)題解決設計圖。Michael Doyle（邁克爾）和David Strauss（大衛）兩人在他們富有見(jiàn)地的How to Make Meetings Work（如何讓會(huì )議見(jiàn)成效）一書(shū)中提出了一些實(shí)際的建議，團隊成員可以遵照這些建議建立一個(gè)構成共享設計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么 內容 的內在取向。
一套有用的模板應含有范疇圖。在一頁(yè)紙的中央畫(huà)個(gè)方框，框內寫(xiě)上一個(gè)問(wèn)題（如這個(gè)困難的特點(diǎn)是什么？），然后從方框中引出一些直線(xiàn)，在直線(xiàn)上標出所有可能的答案。
第二步，在范疇圖上進(jìn)行觀(guān)念整理。先尋找各種答案之間的關(guān)系，然后在相關(guān)的答案上畫(huà)圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來(lái)。這樣，團隊成員在此基礎上開(kāi)始為解決問(wèn)題獻計獻策。
管理"周?chē)h(huán)境"就是管理最接近一個(gè)人的'物質(zhì)、 社會(huì ) 和符號資源。有一種"個(gè)人加其它"的 學(xué)習 模式承認個(gè)人可以通過(guò)本身以外的資源學(xué)習。這種模式可以用來(lái)確切地思考團隊環(huán)境中的知識型工作。它認識到了學(xué)習對周邊環(huán)境的敏感性。
比如說(shuō)，心 理學(xué) 家發(fā)現，學(xué)生的 考試 地點(diǎn)能直接 影響 其回憶所學(xué)知識的能力。沒(méi)有人確切知道其中的原因，但可能我們學(xué)到的某些東西與學(xué)習時(shí)房間里的講臺、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環(huán)境存在著(zhù)某種關(guān)聯(lián)。
同理，擠在狹小空間中工作的創(chuàng )業(yè)團隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環(huán)境造成的。在這種環(huán)境下，似乎只有墻壁才充滿(mǎn)富有激情的話(huà)語(yǔ)和各種見(jiàn)地。
管理團隊和個(gè)人的矛盾。團隊成員通力合作并不能有效地解決所有棘手 問(wèn)題 。事實(shí)上，團隊成員能夠各自處理一個(gè)問(wèn)題的不同環(huán)節，并將各種真知灼見(jiàn)融合成團隊的整體解決方案時(shí)，團隊才會(huì )更有效率。
這種矛盾表現在是單干還是合作，是布署戰略、 分析 、規劃還是嘗試、試驗、實(shí)施。這里的關(guān)鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態(tài)，盡量發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢，把毫無(wú)效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應。
時(shí)時(shí)反思。任何運用團隊解決棘手問(wèn)題取得成功的關(guān)鍵在于團隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學(xué)習并根據需要變革流程以提高效率。團隊成員在討論中和團隊轉成個(gè)人工作方式時(shí)一定要做到這一點(diǎn)。
應用 中的工具
戈爾顧問(wèn)公司有個(gè)團隊負責其業(yè)務(wù)范圍內一個(gè)重要的市場(chǎng)細分區。它找到了一個(gè)問(wèn)題，花了約一年半的時(shí)間都沒(méi)有解決。接受處理棘手問(wèn)題的培訓之后，該團隊決定用剛學(xué)來(lái)的工具來(lái)處理。
團隊的一名領(lǐng)導聲稱(chēng)，他已畫(huà)出了該問(wèn)題的范疇圖，表現出它的一些可辨特征。這些工作使他對手頭這一問(wèn)題的復雜性有了更為深入的了解。
團隊的范疇圖擺出來(lái)后，團隊成員又繪出矛盾關(guān)系圖以顯示出"維持現狀"和"變革"的優(yōu)勢和劣勢。這一活動(dòng)有助加強團隊成員對這一問(wèn)題的共同體驗。
爾后，團隊成員各花時(shí)間提出"色彩"問(wèn)題。每個(gè)成員都盡量提出假設和設想性的問(wèn)題，然后從中找出有限的幾個(gè)作為 目前 最亟待解決的問(wèn)題，而且成員要全力予以解答。
其間，團隊成員運用了多種手段利用他們認為相關(guān)的信息，如反思、附加范疇圖和更多的問(wèn)題。在跟進(jìn)會(huì )議上團隊成員找出他們一致同意的解決方案。每個(gè)成員都相信它的正確性，愿意在公司的其他人面前支持該方案。
現在這個(gè)團隊大概每月都碰面，以便利用上述工具解決他們業(yè)務(wù)中碰到的一些棘手問(wèn)題。
解決棘手人力資源問(wèn)題3
[摘要]早在人類(lèi)開(kāi)始學(xué)會(huì )建造的時(shí)候，就已經(jīng)在尋求一種和諧的溝通與協(xié)作，而設計管理作為一門(mén)科學(xué)來(lái)研究，是近幾十年的事情，這門(mén)學(xué)科傳到中國，更成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題，設計管理既是設計的需要，也是管理的需要。設計管理涉及到社會(huì )各個(gè)領(lǐng)域，與其他相關(guān)學(xué)科既有區別，聯(lián)系也很密切，需要科學(xué)的方法、系統的管理、藝術(shù)創(chuàng )作的精神和社會(huì )普遍的認同。通過(guò)對設計管理知識的研究，使其更實(shí)用于中國國情的需要和發(fā)展。
[關(guān)鍵詞]設計與管理系統性科學(xué)性社會(huì )性藝術(shù)性
隨著(zhù)中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，隨著(zhù)設計深入到企業(yè)的各個(gè)方面，設計與管理間的結合成為了必然，傳統的設計由此進(jìn)入了一個(gè)嶄新的設計管理時(shí)代。
“設計管理”一詞于20世紀60年代起源于英國，那時(shí)這個(gè)詞匯指“管理設計機構與其客戶(hù)之間的關(guān)系”。1966年，MichaelFair發(fā)現了一種新的職位：“設計主管”（DesignManager），其職能是確保整個(gè)設計項目順利進(jìn)行，并且使得設計機構與其客戶(hù)之間保持良好的溝通。PeterGorb（1990）定義
“設計管理”：“通過(guò)設計主管對公司內設計資源的有效部署來(lái)幫助公司達到其目標的活動(dòng)�！边@個(gè)定義強調這點(diǎn)：設計既是目的（把設計與企業(yè)目標相聯(lián)系）也是手段（對解決管理問(wèn)題做出貢獻）。設計管理既是一種“價(jià)值管理”（創(chuàng )造價(jià)值），也是一種“態(tài)度管理”（調整公司的觀(guān)念）。
設計管理的成功運作有賴(lài)于其屬性的幾個(gè)方面即科學(xué)性、系統性、藝術(shù)性、社會(huì )性。通過(guò)這四方面和諧使用，達到對設計任務(wù)的完美整合。
一、設計管理的科學(xué)性
設計管理作為一門(mén)新學(xué)科的出現，既是設計的需要，也是管理的需要。設計管理的基本出發(fā)點(diǎn)是提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的效率。設計不是藝術(shù)家的即興發(fā)揮，也不應是設計師的個(gè)性追求。在現代的.經(jīng)濟生活中，設計越來(lái)越成為一項有目的、有計劃、與各學(xué)科、各部門(mén)相互協(xié)作的組織行為。缺乏系統、科學(xué)、有效的管理，必然造成盲目、低效的設計和沒(méi)有生命力的產(chǎn)品，從而浪費大量的時(shí)間和寶貴的資源，給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。同時(shí)設計師的思想意圖也不可能得到充分的貫徹實(shí)施；而另一方面，設計作為一門(mén)邊緣性學(xué)科，它有著(zhù)自身的特點(diǎn)和科學(xué)規律，并且與科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等行為的關(guān)系愈來(lái)愈緊密，在現代經(jīng)濟生產(chǎn)中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。不了解設計規律和特點(diǎn)的管理，以及對設計管理的不力，都會(huì )造成企業(yè)其他各項管理工作的不力。
二、設計管理的系統性
為使企業(yè)的設計活動(dòng)能正常進(jìn)行、設計效率的最大發(fā)揮，必須對設計部門(mén)系統進(jìn)行良好的管理。不僅指設計組織的設置管理，還包括協(xié)調各部門(mén)的關(guān)系。同樣，由于企業(yè)及其產(chǎn)品自身性質(zhì)、特點(diǎn)的不同，設計系統的規模、組織、管理模式也存在相應的差別。從設計部門(mén)的設置情況來(lái)看，常見(jiàn)的有領(lǐng)導直屬型、矩陣型、分散融合型、直屬矩陣型、衛星型等形式。不同的設置形式反映了設計部門(mén)與企業(yè)領(lǐng)導的關(guān)系、與企業(yè)其他部門(mén)的關(guān)系以及在開(kāi)發(fā)設計中不同的運作形態(tài)。不同的企業(yè)應根據自身的情況選擇合適的設計管理模式。
設計系統的管理還包括對企業(yè)不同機構人員的協(xié)調工作，以及對設計師的管理，如制定獎勵政策、競爭機制等，以此提高設計師的工作熱情和效率，保證他們在合作的基礎上競爭。只有在這樣的基礎上，設計師的創(chuàng )作靈感才能得到充分的發(fā)揮。舉例來(lái)說(shuō)，如果有某一個(gè)設計項目6月1日必須完成，項目經(jīng)理可以在知識管理平臺上找3位設計師，要求他們在設計案截止日之前貼出5個(gè)設計構想，如果設計師在期限前完成，案子就算結束，如果沒(méi)有完成，則系統就會(huì )自動(dòng)舉發(fā)。
三、設計管理的藝術(shù)性
設計管理是對設計過(guò)程的控制，好的設計是產(chǎn)生好的過(guò)程的前提，而當過(guò)程控制達到“美妙”的境界，設計管理就成了一個(gè)藝術(shù)行為。不管是站在設計師的角度，還是客戶(hù)的角度，對好的設計品質(zhì)似乎沒(méi)有爭議。作為核心的“人”是設計師，作為中心的“事”是設計，這就是設計管理；文化被作為基礎的東西放在了整個(gè)系統的最下方，其用意似乎不言而喻。應該說(shuō)，正是不同的文化影響著(zhù)不同的市場(chǎng)和客戶(hù)，進(jìn)而影響與之相適應的設計，包括設計師本身。文化成了系統中最頑固的形態(tài)，其特征還表現在它的隱藏性（更多的以一種含蓄的方式被體驗）、廣泛性（幾乎涉及行為的每個(gè)部分）、基礎性（積淀特征決定的作用體現）。這也成為設計管理指導實(shí)踐需要完成的最為困難的一個(gè)環(huán)節----與本土文化的融合；市場(chǎng)和客戶(hù)位居左右，大概是因為二者也一定程度上“左右”設計管理的緣故吧。
四、設計管理的社會(huì )性
設計管理的核心是對資源、對人際關(guān)系的整合的過(guò)程，設計是以人為本，管理也一樣是以人為中心的，一個(gè)好的設計管理者，應該具備敏銳的觀(guān)察力與感受力。因而設計管理者常常是從優(yōu)秀的設計師中脫穎而出的，因為設計師由于多年的訓練與職業(yè)生涯，常常具備了非常敏銳的職業(yè)感覺(jué)，以及對這種感覺(jué)幾乎成為本能的實(shí)現能力。但是，優(yōu)秀的設計師不一定必然成為優(yōu)秀的設計管理者，因為作為設計管理者所具備的能力結構與作為設計師的能力結構并不相同。作為設計師，理解客戶(hù)要求，迅速高質(zhì)提出創(chuàng )意是最重要的能力；而作為設計管理者，協(xié)調各方面資源，完成最終的設計創(chuàng )意是最重要的能力。這兩者并不相同，后者在設計學(xué)校中并不教授，往往是個(gè)人自學(xué)實(shí)踐中得到的。
五、以設計管理的優(yōu)點(diǎn)作為結語(yǔ)：
1.有利于促進(jìn)技術(shù)突破和不同領(lǐng)域的合作，企業(yè)社團各方面資源得以充分利用，從而實(shí)現設計制造的敏捷化，推動(dòng)技術(shù)迅速轉化為商品；有利于及時(shí)獲得市場(chǎng)信息，設計針對性產(chǎn)品，由設計改變生活方式，從而為企業(yè)創(chuàng )造新的市場(chǎng)。
2.有利于正確引導資源的利用，利用先進(jìn)技術(shù)實(shí)現設計制造的虛擬化，降低了人力物力的消耗，提高了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；有利于正確處理企業(yè)各方面關(guān)系，創(chuàng )造出健康的工作氛圍。
3.有利于建立一支精干的穩定的設計隊伍，解決人員流動(dòng)過(guò)頻的弊端；有利于創(chuàng )造清晰、新穎和具備凝聚力的企業(yè)形象。
參考文獻:
[1]范樂(lè )明:《設計管理辨名》
[2]朱鐘炎:《設計管理作為企業(yè)產(chǎn)品感覺(jué)的導演》
[3]劉國余編著(zhù):《設計管理》.海交通大學(xué)出版社
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