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從知識管理角度探討連鎖加盟
內容摘要：許多連鎖企業(yè)錯誤認為品牌與規模經(jīng)濟是企業(yè)擴張的原因和內在驅動(dòng)力，連鎖企業(yè)通過(guò)不斷自我復制實(shí)現規模經(jīng)濟，知識的低成本復制才是連鎖企業(yè)不斷擴張的真正內在驅動(dòng)力。這要求連鎖企業(yè)必須關(guān)注知識運營(yíng)系統建設和管理，在知識創(chuàng )新、復制、保護方面努力進(jìn)取，提高競爭對手模仿的難度，增加向加盟店的知識傳輸價(jià)值，確保連鎖系統的健康持續的發(fā)展。關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營(yíng) 知識運營(yíng)系統
連鎖經(jīng)營(yíng)日益成為零售業(yè)、服務(wù)業(yè)中一種非常重要的商業(yè)模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營(yíng)模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風(fēng)險，短期內大幅度提升市場(chǎng)份額。我國許多知名企業(yè)也不斷摸索通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現低成本、低風(fēng)險、高速度地戰略擴張，許多中小企業(yè)和個(gè)人也是積極投身加盟連鎖，在此過(guò)程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見(jiàn)。連鎖擴張是一種成功商業(yè)模式不斷進(jìn)行自我復制的過(guò)程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實(shí)質(zhì)是知識的復制，本文從知識管理的角度來(lái)探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。
連鎖經(jīng)營(yíng)的知識經(jīng)濟性
許多連鎖經(jīng)營(yíng)的著(zhù)作都對連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟合理性進(jìn)行了分析，不少學(xué)者認為規模經(jīng)濟是連鎖經(jīng)營(yíng)的一個(gè)優(yōu)勢所在：當零售或服務(wù)企業(yè)開(kāi)店數量較多時(shí)，研發(fā)成本、廣告營(yíng)銷(xiāo)費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營(yíng)費用等等開(kāi)支可以由更多門(mén)店和更高的銷(xiāo)售額來(lái)承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價(jià)優(yōu)勢。按照這個(gè)邏輯，開(kāi)店越多，連鎖機構的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素斷定為門(mén)店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點(diǎn)，一個(gè)大錯誤產(chǎn)生了。
我們通常認為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模足夠大時(shí)，多種固定費用被更多產(chǎn)品分攤，單位產(chǎn)品成本降低，同時(shí)因巨大的交易量會(huì )形成買(mǎi)方壟斷或賣(mài)方壟斷，因此產(chǎn)生了高額利潤。經(jīng)濟學(xué)中的芝加哥學(xué)派有認為企業(yè)的市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)規模不是高額利潤的來(lái)源而是結果。企業(yè)是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場(chǎng)上不斷得到肯定，從而不斷提高銷(xiāo)售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業(yè)模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場(chǎng)份額擴大、規模經(jīng)濟形成，因此，富有效率的單店運營(yíng)模式與連鎖運營(yíng)體系的設計、開(kāi)發(fā)、定型才是加盟擴張初期的優(yōu)勢基礎，規模經(jīng)濟是連鎖經(jīng)營(yíng)的一種重要競爭優(yōu)勢，但只是一種派生優(yōu)勢、次級優(yōu)勢，往往在連鎖系統發(fā)展已經(jīng)成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過(guò)世界著(zhù)名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發(fā)展都可以發(fā)現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進(jìn)行擴張，進(jìn)而逐漸獲得規模優(yōu)勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。
不是規模經(jīng)濟，連鎖擴張的經(jīng)濟合理性何在？筆者認為是知識的經(jīng)濟性。知識是當代最富有價(jià)值的生產(chǎn)要素，與其他各類(lèi)生產(chǎn)要素不同，不同在于：相對于知識研發(fā)的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會(huì )因使用而損耗。但是有價(jià)值的、可以預期帶來(lái)現金流入的知識是稀缺的，我們通�；\統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價(jià)值就在于品牌，這是錯誤觀(guān)念，純粹的品牌并不能為我們帶來(lái)預期的現金流入，同時(shí)，在實(shí)現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實(shí)際上，企業(yè)以品牌這個(gè)概念籠統地稱(chēng)呼了連鎖總部所有將輸出的、有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。知識可以低成本復制，但是知識的創(chuàng )新卻具有相當大的偶然性，研發(fā)費用高，開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，風(fēng)險巨大，而且知識一旦創(chuàng )新，許多知識可以以專(zhuān)利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著(zhù)連鎖總部可以以知識資產(chǎn)復制來(lái)控制大量加盟商的資本并轉移投資風(fēng)險，而加盟商通過(guò)知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經(jīng)營(yíng)的第一經(jīng)濟理由。
連鎖企業(yè)的復雜知識系統
許多連鎖總部一旦開(kāi)發(fā)了一種新產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，便匆忙拓展加盟連鎖業(yè)務(wù)，實(shí)際上，如果連鎖總部不能形成一個(gè)難以復制的復雜知識系統，純粹的服務(wù)流程、商業(yè)模式等知識本身無(wú)法申請專(zhuān)利保護，那么，加盟商在加盟期滿(mǎn)立即獨立成為競爭對手就經(jīng)常會(huì )發(fā)生，其他企業(yè)也會(huì )通過(guò)模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開(kāi)競爭， 許多有潛質(zhì)的連鎖總部在發(fā)展前期都會(huì )遭遇這些問(wèn)題，進(jìn)入發(fā)展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經(jīng)濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發(fā)展前期防止模仿是一個(gè)很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產(chǎn)要素（如某項必需設備的技術(shù)專(zhuān)利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進(jìn)入壁壘的企業(yè)如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個(gè)復雜知識系統，是一個(gè)持續進(jìn)化的知識系統：
連鎖總部必須擁有一個(gè)跨職能、跨組織的被有效整合過(guò)的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進(jìn)行某個(gè)領(lǐng)域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時(shí)對某一單一的“知識碎片”進(jìn)行模仿，該知識在缺乏其他相關(guān)知識支持的企業(yè)環(huán)境中，是無(wú)效的知識，例如單純對肯德基食品技術(shù)進(jìn)行模仿，而未獲取其作業(yè)管理方法及信息管理系統，食物質(zhì)量是無(wú)法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時(shí)間和成本都加大。因此，連鎖企業(yè)必須是多種相關(guān)知識有效整合后的一個(gè)復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。
連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發(fā)展就是自我知識復制的過(guò)程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門(mén)店運營(yíng)手冊、選址手冊、開(kāi)店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫(xiě)，這無(wú)疑是一種進(jìn)步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會(huì )、不可言傳，這些知識由于無(wú)法或難以以書(shū)面形式出現，傳播范圍與質(zhì)量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實(shí)踐較為領(lǐng)先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《知識創(chuàng )造型企業(yè)》一文，這非常值得連鎖企業(yè)借鑒。連鎖總部對企業(yè)內部尤其是樣板店的隱性知識需要進(jìn)行有效管理，分析企業(yè)內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過(guò)何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進(jìn)行無(wú)知識損失地完全克隆的關(guān)鍵問(wèn)題，關(guān)系到連鎖成敗�！ ∵B鎖總部擁有專(zhuān)家知識支持系統。優(yōu)秀的連鎖機構往往擁有龐大的專(zhuān)家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質(zhì)的，但是掌握這類(lèi)知識往往對人的專(zhuān)業(yè)要求很高，總部可以擁有一個(gè)專(zhuān)家團隊，各基層門(mén)店有該類(lèi)知識需求時(shí)可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價(jià)高昂的專(zhuān)家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門(mén)店間接分攤，降低運營(yíng)費用；二是專(zhuān)家團隊處于總部之中，對防止企業(yè)的核心知識擴散起到積極作用。
連鎖總部擁有知識進(jìn)化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進(jìn)化能力，連鎖總部開(kāi)始形成最核心的企業(yè)商業(yè)模式、技術(shù)訣竅等知識，隨著(zhù)業(yè)務(wù)拓展和競爭對抗，連鎖總部在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)也將企業(yè)知識的創(chuàng )新引向各業(yè)務(wù)細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開(kāi)始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進(jìn)行組織內部的知識創(chuàng )新、挖掘和對外部企業(yè)標桿行為的學(xué)習。
連鎖企業(yè)的三個(gè)知識運營(yíng)系統
連鎖總部向加盟商銷(xiāo)售的是一個(gè)復雜知識系統，實(shí)現低成本高速度地業(yè)務(wù)擴張和無(wú)形資產(chǎn)對大量有形資產(chǎn)的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價(jià)值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業(yè)要實(shí)現知識資產(chǎn)的高收益，三個(gè)知識運營(yíng)系統缺一不可：
知識創(chuàng )新系統。連鎖企業(yè)如果在知識上沒(méi)有創(chuàng )新性，那么，連鎖擴張也就成了無(wú)源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創(chuàng )新系統，這個(gè)系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業(yè)模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進(jìn)行知識創(chuàng )新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創(chuàng )新活動(dòng)必須是有組織有計劃地進(jìn)行，許多連鎖企業(yè)管理表現出高度剛性，對基層門(mén)店的操作確實(shí)應嚴格控制，但是總部必須有學(xué)習和創(chuàng )新的能力，創(chuàng )新活動(dòng)由總部專(zhuān)家團隊有計劃地進(jìn)行，一部分創(chuàng )新是專(zhuān)家團隊內部研發(fā)的成果，研發(fā)成功，再向各基層門(mén)店復制，而更多的創(chuàng )新應當是學(xué)習的結果。在創(chuàng )新問(wèn)題上應當放棄集權思想，并非總部才能發(fā)現和推廣好的工作方法，各基層門(mén)店員工以及競爭對手時(shí)常有一些更富有效率的工作方法，總部專(zhuān)家團隊更為重要的任務(wù)是最佳實(shí)踐方法的采集、評估、優(yōu)化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質(zhì)量。
知識復制系統。好的知識被創(chuàng )新出來(lái)后不一定在整個(gè)連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態(tài)存在或多種知識互為因果、相互交織時(shí)，總部向門(mén)店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務(wù)設施、標識、門(mén)面等硬件中的知識的復制可能最為簡(jiǎn)單，由總部負責生產(chǎn)并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質(zhì)的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過(guò)樣板店實(shí)習、參觀(guān)、座談、培訓、非正式組織交往等形式進(jìn)行隱性知識復制。
知識保護系統。歐美許多連鎖企業(yè)有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營(yíng)知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開(kāi)店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變?yōu)橹苯拥母偁帉κ�。在利用�?zhuān)利、商標等法律方法進(jìn)行知識保護的同時(shí)，對不受法律保護的各類(lèi)知識也需保護。許多連鎖企業(yè)已經(jīng)作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無(wú)書(shū)面材料；針對各類(lèi)操作手冊有保密制度、保密協(xié)議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過(guò)多種方法維護創(chuàng )新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。
參考資料：
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