隱性知識是財富最主要的源泉，而隱性知識的高效交流、共享和充分利用則是企業(yè)成功的關(guān)鍵。由于隱性知識的內隱性和錯綜復雜的因素，盡管隱性知識交流與共享極為重要，但卻十分困難
　　　　不承認隱性知識就很難得到它
　　隱性知識交流與共享存在著(zhù)多種障礙，是非常復雜、困難的事情。下面結合我國企業(yè)狀況如下：
　　1.不知道什么是隱性知識，不承認知識是資本
　　知識管理是企業(yè)管理的新課題，我國許多企業(yè)對知識管理、特別是對隱性知識的重要性和復雜性認識不足，缺乏對隱性知識的和有效管理；我國企業(yè)知識管理機構大多不健全，缺少知識主管、知識經(jīng)理等專(zhuān)職管理人員。
　　2.不知道誰(shuí)有什么“絕招”，不知道現有員工的“絕招”有什么用
　　由于隱性知識的內隱性和不易表達等特點(diǎn)，發(fā)現何處、何人具有何種隱性知識，對需要獲得隱性知識的人或組織有一定困難。需求者因缺乏足夠的信息，經(jīng)常是一方面找不到隱性知識和擁有者所在的準確位置；另一方面卻由于缺乏有效的識別工具和手段，無(wú)法辨認和挖掘出那些雖然十分重要、但卻未被認識其價(jià)值的隱性知識，從而不愿意投入精力去獲取，妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
　　3.掌握“絕招”的人做得了，說(shuō)不清
　　隱性知識往往表達困難。如掌握某項工藝訣竅的熟練技工能夠通過(guò)操作演示其技能，卻無(wú)法用語(yǔ)言清晰、準確地表達出該訣竅以及是如何掌握該訣竅的，這就妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
　　4.“絕招”意味著(zhù)競爭優(yōu)勢，誰(shuí)也不愿意失去
　　隱性知識、特別是關(guān)鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握一般要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的實(shí)踐和積累，來(lái)之不易。員工擁有隱性知識是某種優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會(huì )使他們喪失這種優(yōu)勢。因此，擁有隱性知識的員工出于獨占性心理，一般不愿主動(dòng)傳播知識。
　　5.拿件商品人人都會(huì )想到付費，學(xué)會(huì )一招技術(shù)卻沒(méi)人愿意花錢(qián)
　　知識具有壟斷性，如果將企業(yè)員工擁有的隱性知識視為“個(gè)人的獨占品”，那么在共享過(guò)程中，就相當于將“知識”暫時(shí)地轉讓出去。作為知識的接受方經(jīng)常會(huì )在沒(méi)有“支付”的情況下獲得所需的隱性知識，出現“知識交易”的不公平，這將進(jìn)一步促使具有隱性知識積累的員工保護自己的知識產(chǎn)權。
　　6.只知道干活出產(chǎn)值，不知道交流出效益
　　現在的企業(yè)層級制組織中，層次過(guò)多、缺乏適應性和靈活性，員工的工作被安排在狹窄的范圍里，不利于實(shí)現面對面的直接交流。企業(yè)員工隱性知識的交流與共享需要各種場(chǎng)所，而我國大多數企業(yè)缺少知識交流與共享的各種合適的“場(chǎng)所”，企業(yè)“知識社區”也普遍尚未形成。
　　7.隱性知識需要現代交流環(huán)境
　　我國大多數企業(yè)尚未建立以機等現代信息技術(shù)手段為基礎的知識管理系統，缺少知識交流與共享的開(kāi)放交互式技術(shù)平臺。討論系統、“知識地圖”、“最佳實(shí)踐”數據庫、視頻工具等先進(jìn)技術(shù)手段很少，在一定程度上限制了員工隱性知識流動(dòng)與轉化的范圍和效率。
　　8.隱性知識屬于個(gè)人資產(chǎn)，沒(méi)有報酬難以索取
　　企業(yè)員工所擁有的隱性知識涉及到是否愿意貢獻出來(lái)的，不能強行索取。合理的激勵機制對促進(jìn)隱性知識交流和共享極為重要。我國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)采用“計時(shí)工資”、“計件工資”分配制度，這種方式對激勵員工交流與共享隱性知識不大適用。“按知識貢獻分配”的制度普遍尚未建立，缺少由物質(zhì)、精神等多方面激勵形成的有效的組合激勵機制。
　　9.沒(méi)有知識交流、知識共享的環(huán)境
　　我國大多數企業(yè)內部缺少一種能促進(jìn)、交流知識、共享知識、創(chuàng )新知識的良好環(huán)境和氛圍，缺乏“自覺(jué)合作”、“自覺(jué)交流”、“自覺(jué)共享”的價(jià)值觀(guān)，尚未形成較完善的以人為本、鼓勵知識交流、共享與創(chuàng )新的企業(yè)文化。
　　隱性知識的價(jià)值實(shí)現在于拼接和共享
　　1.組建企業(yè)知識管理體系
　　企業(yè)應根據自身的具體情況，設立強有力的知識主管、知識經(jīng)理等專(zhuān)職管理人員，組建專(zhuān)門(mén)的知識管理體系。世界上很多著(zhù)名公司，如可口可樂(lè )、施樂(lè )、通用電氣等都建立了以知識主管為中心的知識管理體系。

　　2.“挖掘”員工的隱性知識
　　首先要識別和挖掘出為企業(yè)所需要的隱性知識，特別是核心隱性知識。這應當根據具體情況由企業(yè)知識管理人員組織各方面專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人等相關(guān)人員，根據企業(yè)業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)競爭、長(cháng)遠發(fā)展和形成、保持核心競爭力的需要，采取知識地圖、專(zhuān)家系統和知識工程等各種有效和手段進(jìn)行系統地識別和挖掘。然后對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進(jìn)行分類(lèi)和系統測度；并對其進(jìn)行有效整合，使零散、無(wú)序化的員工隱性知識有序化、組織化，逐漸培育和形成企業(yè)的核心知識。
　　3.為隱性知識創(chuàng )造說(shuō)話(huà)的方式
　　隱性知識的表達需要采用一些恰當的'方法和工具。隱喻性文字、象征性語(yǔ)言、模型、概念等是用來(lái)表達人們經(jīng)驗、直覺(jué)和靈感的有力工具。如通過(guò)隱喻和比較可以找到一種與頭腦中的想象更加類(lèi)似的東西作為參照物，使這些難以表述的思想更加直觀(guān)化和容易理解。將隱性知識轉變成可以理解的形式，還涉及演繹和推論技巧，這要求充分運用創(chuàng )造性推論。集思廣益法能激發(fā)員工靈感的表達，使員工的隱性知識通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì )議或一對一交流得到傳播與共享，也通常會(huì )收到良好效果。圖形、圖片、視象、影片、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。
　　4.為隱性知識創(chuàng )造傳播方式
　　將隱性知識逐步編制成操作規范、管理制度、業(yè)務(wù)指南和員工手冊等工作文件形式。這樣就可以加快員工隱性知識交流與共享的速度，擴大交流與共享的范圍。根據不同情況，可以考慮用語(yǔ)言、文字、圖像，數據和機信息處理工具等對隱性知識進(jìn)行編碼。
　　熟練員工和專(zhuān)家的多數操作技能、訣竅和心智經(jīng)驗等很難用語(yǔ)言或文字準確、全面地表達出來(lái)，需要通過(guò)觀(guān)察、模仿和不斷實(shí)踐才能實(shí)現交流與共享。企業(yè)可以創(chuàng )建各種適合的條件，通過(guò)依靠熟練員工言傳身教培訓新員工的方式來(lái)傳播與共享隱性知識。
　　5.為隱性知識創(chuàng )造交流的方式
　　有條件的企業(yè)在建立企業(yè)知識庫、內部網(wǎng)時(shí)要充分考慮怎樣便于員工隱性知識的交流與共享。如可采用討論系統，讓員工寫(xiě)下他們的經(jīng)驗和最佳實(shí)踐，存儲到討論數據庫中，以利于交流和共享。在Intranet上專(zhuān)家系統可加快專(zhuān)家隱性知識顯性化的速度；可借助群件等開(kāi)發(fā)工具，員工技能、經(jīng)驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流與共享的進(jìn)程。對大多數難以編碼的員工隱性知識，有效辦法是建立“尋人數據庫”、“知識地圖”、專(zhuān)家系統等，讓員工迅速找到擁有某種隱性知識的人員。還可通過(guò)視頻工具使分處兩地的人像面對面一樣地進(jìn)行交流，消除了空間距離所造成的障礙。
　　應加快創(chuàng )建各種正式或非正式的適合交流的“場(chǎng)所”，為隱性知識的交流與共享提供一個(gè)良好的環(huán)境。如召開(kāi)定期或不定期的聚餐會(huì )，有關(guān)員工和專(zhuān)家等就一些特定項目溝通信息、交流經(jīng)驗和技巧等；企業(yè)可將擁有特殊知識與能力的一些人組成各種項目小組、任務(wù)小組等，讓這些小組的成員在互動(dòng)場(chǎng)所中，彼此充分交換想法、經(jīng)驗和相互啟發(fā)，實(shí)現交流與共享，并創(chuàng )造各種新知識。我國萬(wàn)寶公司建立了知識管理平臺和多維空間的“知識社區”，這對員工隱性知識交流與共享起到了非常重要的作用。
　　6.為隱性知識創(chuàng )造一個(gè)良性循環(huán)的成長(cháng)環(huán)境
　　(1)應盡快建立一種團隊與等級制相結合的企業(yè)組織形式，這既可以減少層次使企業(yè)組織結構扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò )化，縮短上下級之間的距離，給知識員工以較多的現場(chǎng)處置權，解決信息流動(dòng)不暢等；又可以存放個(gè)人和團體的結果，避免了“退化的風(fēng)險”。
　　(2)建立學(xué)習型組織。應采取各種措施逐步把企業(yè)建成學(xué)習型組織，創(chuàng )造一種鼓勵員工學(xué)習的環(huán)境，從事制度化學(xué)習，使員工在組織學(xué)習中面對面地相互交流。
　　7.激發(fā)隱性知識貢獻的積極性
　　企業(yè)應把員工視為“知識的人”，從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面采取平衡高效的組合激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性。物質(zhì)激勵，應該承認員工個(gè)人隱性知識的獨創(chuàng )性和專(zhuān)有性，建立“按知識貢獻分配”的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質(zhì)利益來(lái)驅動(dòng)員工隱性知識的交流與共享。具體可采用知識薪酬支付制、知識股權期權制等從近期和遠期來(lái)激勵員工。精神激勵，能滿(mǎn)足知識型員工的創(chuàng )造欲、成就欲、尊重欲和自我發(fā)展欲，這對推動(dòng)隱性知識共享和創(chuàng )新十分重要。應按“能位匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，并通過(guò)工作崗位輪換等措施使工作豐富化，如美國IBM公司鼓勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與管理人員進(jìn)行崗位輪換。當把技術(shù)訣竅收入知識庫時(shí)，以提供者的名字命名，并加上審計委員的名字以示確認，用榮譽(yù)激勵員工知識共享。
　　8.“一起努力，成果分享”
　　隱性知識共享絕不是簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，關(guān)鍵是營(yíng)造一個(gè)以人為本、鼓勵知識交流、共享和創(chuàng )新的知識主導型企業(yè)文化。建立“自覺(jué)合作”、“自覺(jué)交流”、“自覺(jué)共享”的價(jià)值觀(guān)，促進(jìn)員工主動(dòng)交流、共享與創(chuàng )新知識。在企業(yè)內創(chuàng )造一種信任、合作和深度匯談的精神對于這種企業(yè)文化的形成至關(guān)重要。例如，金山公司提倡“一起努力，成果分享”的企業(yè)精神。
【】
　　[1]　Nonaka  I,Takeuchi  H,  Knowledge  Creating  Company  [M].New  York：Oxford  University  Press,1995.
　　[2]　呂巍等譯，《知識優(yōu)勢》，機械出版社，2002.1.

摘 要 商務(wù)是建立在知識信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎上的活動(dòng)。在電子商務(wù)中實(shí)施知識管理戰略對轉型、電子商務(wù)技術(shù)的以及企業(yè)流程的優(yōu)化尤為重要，它能有效整合企業(yè)價(jià)值鏈，從而更好地發(fā)揮電子商務(wù)的作用。
　　 關(guān)鍵詞 企業(yè)電子商務(wù) 知識管理戰略 企業(yè)流程再造
　　 隨著(zhù)知識經(jīng)濟的升溫和電子商務(wù)的，電子商務(wù)急劇地改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，為了在將來(lái)的竟爭中取得優(yōu)勢，每個(gè)企業(yè)都或多或少地采用了電子商務(wù)知識、手段、技術(shù)來(lái)改造傳統的業(yè)務(wù)方式，如客戶(hù)溝通、雇員與伙伴關(guān)系、知識管理(Knowlede Management，KM)等。在電子商務(wù)環(huán)境中，企業(yè)除了通過(guò)Internet和信息技術(shù)獲取供求信息，整合企業(yè)價(jià)值鏈外，更重要的是如何對所有信息進(jìn)行深度的管理，這種對信息的深度管理就是我們要討論的"知識管理"，而以知識管理為核心的電子商務(wù)企業(yè)管理又是電子商務(wù)戰略三大目標之一。因此，要使得電子商務(wù)充分發(fā)揮其潛在的威力，企業(yè)在開(kāi)始實(shí)施電子商務(wù)時(shí)應將知識管理戰略融入重組企業(yè)或經(jīng)營(yíng)模型轉型及業(yè)務(wù)管理活動(dòng)過(guò)程中，賦予企業(yè)管理的新觀(guān)念、新規則和新價(jià)值。作為企業(yè)最高管理者在開(kāi)展電子商務(wù)時(shí)的一項重要職責就是制定知識管理戰略架構，它對于企業(yè)有效地進(jìn)行知識管理，提高知識創(chuàng )新能力，增強競爭力將起著(zhù)關(guān)鍵的作用。
1 電子商務(wù)轉型過(guò)程中的知識管理戰略
電子商務(wù)中許多革命性的變化正以其先進(jìn)的知識以及其堅強有力的關(guān)系改變傳統的商務(wù)規則。電子商務(wù)的開(kāi)展，已使經(jīng)濟的性質(zhì)發(fā)生改變，企業(yè)基于信息的竟爭優(yōu)勢正向基于知識創(chuàng )造的競爭優(yōu)勢轉移，前者變革相對較慢，一般的信息系統就能應付組織信息處理的需求；而后者變化相對較快、是以知識創(chuàng )造為基礎的經(jīng)濟，是一套全新的概念和工具，它正在極大地改變我們在信息系統、戰略、創(chuàng )新以及組織設計等方面的觀(guān)念。當先進(jìn)的電子商務(wù)開(kāi)始改變長(cháng)期一成不變的產(chǎn)業(yè)結構時(shí)，人們可清楚地發(fā)現，知識是他們唯一的可持續發(fā)展優(yōu)勢，消費者是他們的主要資產(chǎn)，渠道關(guān)系是其市場(chǎng)適應能力的源頭。也就是說(shuō)，在企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰略的轉形過(guò)程中知識管理和客戶(hù)關(guān)系管理已擺在我們的面前。在這個(gè)過(guò)程中，管理者非常希望降低周邊環(huán)境的復雜性、不確定性，淡化非的時(shí)間跨度、未預料到的競爭者的創(chuàng )新以及市場(chǎng)動(dòng)蕩等因素。因此，在實(shí)施電子商務(wù)時(shí)，應對轉型過(guò)程及相應的知識管理戰略作一些系統的。
實(shí)施電子商務(wù)時(shí)，企業(yè)轉型有四個(gè)階段，每個(gè)階段都會(huì )增加技術(shù)的復雜性及技術(shù)對企業(yè)員工、工作流程、顧客、合作伙伴的。隨著(zhù)復雜性及影響力增強，相應的知識管理范圍也將擴大，以此來(lái)幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。因此，我們有必要討論各個(gè)階段的知識管理戰略。
（1）信息發(fā)布。企業(yè)建立網(wǎng)站的首要目的是向市場(chǎng)發(fā)布有關(guān)公司產(chǎn)品及服務(wù)的信息，因此，它對公司的運營(yíng)影響較小，風(fēng)險因素主要在于網(wǎng)站設計的質(zhì)量好壞及運作的穩定性。企業(yè)知識管理的重點(diǎn)是網(wǎng)站運營(yíng)人員掌握網(wǎng)站建立的技能及網(wǎng)站更新的工具，如Front Page、JAVA、服務(wù)器維護技能等。
（2）簡(jiǎn)單交易。企業(yè)將網(wǎng)站運營(yíng)融入業(yè)務(wù)，并開(kāi)始利用網(wǎng)站來(lái)接受顧客定單。因此需調整業(yè)務(wù)流程來(lái)適應網(wǎng)上處理定單和流程的變化，必須讓所有員工都對業(yè)務(wù)流程有清楚的認識，并將大量有關(guān)顧客的信息（如購買(mǎi)偏好）融入知識管理體系，這樣才能滿(mǎn)足更廣大顧客范圍的需求。否則，就很容易造成經(jīng)營(yíng)混亂。
（3）復雜交易。該階段的運營(yíng)對企業(yè)知識管理及技能轉移的要求更高。企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程范圍應擴大而取代原有的手工作業(yè)時(shí)的流程。顧客服務(wù)、財務(wù)、運營(yíng)部門(mén)的角色及責任也應擴大，并要求對所有的部門(mén)進(jìn)行重整與培訓，企業(yè)的知識管理系統需能及時(shí)獲取并分析產(chǎn)生的各種交易信息，從而提高企業(yè)對于顧客偏好變化的應變能力。
（4）交易集成。在該階段，企業(yè)將通過(guò)網(wǎng)站與供應商、合作伙伴組成閉環(huán)的價(jià)值鏈，與各個(gè)成員形成知識共享體系，這些獲得的信息被用來(lái)更有效地管理業(yè)務(wù)，為顧客提供增值服務(wù)，企業(yè)應制定正確的知識管理戰略來(lái)獲取并利用各種內部和外部的知識，成功的企業(yè)往往運用各種知識管理工具。如內容管理、數據挖掘等來(lái)篩選信息，獲取商情，這樣，他們就能更快、更好地對各種競爭態(tài)勢及顧客需求進(jìn)行預測并作出反應。
2 電子商務(wù)技術(shù)應用的知識管理戰略
對于一個(gè)有眾多部門(mén)的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要使它能夠像大腦那樣迅速、流暢、和諧地對外界信息做反應是一件困難的事情。然而，隨著(zhù)電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，使得這種需求可以成為現實(shí)，只要信息系統構建合理，企業(yè)就象大腦那樣可以敏捷地對外界作出正確的反應和對信息的處理。把電子商務(wù)技術(shù)對數據和信息的處理能力和人類(lèi)的創(chuàng )新能力協(xié)同組合起來(lái)，使電子商務(wù)技術(shù)在知識管理的功能（外化、內化、中介、認知）中發(fā)揮重要作用。具體說(shuō)來(lái)，在外化功能中我們要引入數據庫系統、文件管理系統和搜索工具等信息技術(shù)，以外部?jì)Υ鎺�，如數據庫、鏡象系統等的方式捕獲知識，并對知識進(jìn)行分類(lèi)，識別出各信息源間的相似之處，用聚類(lèi)的找出企業(yè)知識庫中各知識結構間隱含的關(guān)系；在內化功能中我們需要引入瀏覽器和搜索引擎，借助它們來(lái)發(fā)現外部?jì)Υ鎺熘信c用戶(hù)需求相匹配的知識資源，以解決實(shí)際中的知識利用問(wèn)題；在中介功能中我們需借助于群件產(chǎn)品、企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)、工作流和文件管理系統等技術(shù)自動(dòng)實(shí)現知識需求和知識源的最佳匹配；對于認知功能，可采用專(zhuān)家系統或人工智能技術(shù)。電子商務(wù)技術(shù)的運用既有助于加速交流，提高知識收集和知識利用的`效率，又極大的降低了進(jìn)行知識管理的成本，提高了知識管理的水平。從而，增強企業(yè)敏捷反應和不斷創(chuàng )新的能力。為此，企業(yè)應創(chuàng )造一個(gè)系統來(lái)持續地獲取并管理電子商務(wù)所需的系統及工具的知識，該系統作為企業(yè)專(zhuān)有知識寶庫的重要部分，應保證將這些知識轉移給企業(yè)員工，讓所有需要這些知識的員工都能及時(shí)獲得。更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展。若企業(yè)采取將電子商務(wù)技術(shù)外包，則更須重視與外包公司的知識管理協(xié)調，以保證在合適的時(shí)間，以合適的方式獲取網(wǎng)站運營(yíng)的合適經(jīng)驗�？傊�，在速度主導的競爭，如果要想利用電子商務(wù)來(lái)擴展自己的業(yè)務(wù)，來(lái)獲得自己的競爭優(yōu)勢，就必須充分利用電子商務(wù)技術(shù)把知識管理充分有效地開(kāi)展起來(lái)。

3 商務(wù)流程再造過(guò)程中的知識管理戰略
電子商務(wù)要實(shí)現高效的知識管理，只有在企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的基礎上才能獲得最佳效益。電子商務(wù)企業(yè)戰略性知識管理的核心是把握住工作流程，這些流程是確保公司顧客服務(wù)及管理與供應商的關(guān)系的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在管理流程中應盡可能具體詳細地指明過(guò)程中的依賴(lài)關(guān)系、每個(gè)過(guò)程中的核心動(dòng)活動(dòng)及這些活動(dòng)的功能。而且這種流程管理還應具有動(dòng)態(tài)性，不僅著(zhù)眼于現有的流程，還需考慮將來(lái)的流程變化。
電子商務(wù)再造過(guò)程的知識管理戰略作為企業(yè)建立持久競爭優(yōu)勢的基礎，不僅要考慮流程管理，而且還要在這些流程上建立優(yōu)先的顧客接觸點(diǎn)。我們都知道，傳統的顧客接觸點(diǎn)價(jià)值體現在商家給顧客提供的無(wú)形服務(wù)上。同樣在網(wǎng)上交易中，選取恰當的接觸點(diǎn)為顧客提供增值服務(wù)是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，這些服務(wù)不僅體現在顧客能從企業(yè)網(wǎng)上迅速購買(mǎi)商品，完成交易，更重要的是體現工作效率。具體說(shuō)來(lái)，在組織架構上要徹底打破知識流動(dòng)中的組織等級觀(guān)念，拉平企業(yè)的組織結構，以知識交流為核心重新構建基層組織，并盡量設立以項目為核心的臨時(shí)性知識交流組織；在知識中，也需要將企業(yè)的知識資源合理地在業(yè)務(wù)流程上形成暢通無(wú)阻的知識流，讓每一個(gè)員工在獲取與業(yè)務(wù)有關(guān)知識的同時(shí)，都能為企業(yè)貢獻自己的知識、經(jīng)驗和專(zhuān)長(cháng)。企業(yè)應具體交易流程，將它與擬要實(shí)施的電子交易流程進(jìn)行比較，精確地確定出顧客接觸點(diǎn)�？傊�，在電子商務(wù)活動(dòng)中實(shí)施知識管理時(shí)，一定要首先進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組，從而在知識的分配、流動(dòng)、共享、整合上徹底消除金字塔式等級組織形成的剛性瓶頸，實(shí)現適應知識管理的柔性化、敏捷化組織。
4 結束語(yǔ)
企業(yè)電子商務(wù)知識管理戰略主要關(guān)心的是創(chuàng )造一個(gè)有利于創(chuàng )造性知識生產(chǎn)與共享的環(huán)境，通過(guò)組織安排和制度安排保證個(gè)人有價(jià)值知識的最大化和個(gè)人知識轉化為組織知識的最大化。知識管理戰略在這一方面主要側重于化、知識外化和整合。因此，在電子商務(wù)活動(dòng)中有必要提出一種新的框架來(lái)更好地推進(jìn)知識管理戰略。首先，注意商務(wù)戰略的轉變。與傳統強調和依靠長(cháng)期預測不同，在"新"電子世界開(kāi)展商務(wù)要多用"場(chǎng)景規劃"之類(lèi)的技術(shù)理解未來(lái)的演變，經(jīng)常應注意審查商業(yè)模式。敏銳地觀(guān)察市場(chǎng)并積極響應，這樣才能更快地創(chuàng )造知識，發(fā)現"商務(wù)"與動(dòng)態(tài)變化環(huán)境的差異。其次，注意技術(shù)使用模式的轉變。即要有效協(xié)調現有技術(shù)和新技術(shù)，使靜態(tài)的機系統能描述動(dòng)態(tài)商務(wù)環(huán)境的流程，跟上商務(wù)環(huán)境的快速變化和。并重視組織知識過(guò)程的轉變，重點(diǎn)要強調更新現有知識，創(chuàng )造新知識并在電子商務(wù)中應用。通過(guò)鼓勵實(shí)驗、重新思考，促進(jìn)行動(dòng)反思和新知識創(chuàng )造，尋求更好、更適合動(dòng)態(tài)虛擬環(huán)境的解決方案，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)知識創(chuàng )造的有效運行。

1 高洪深.企業(yè)電子商務(wù)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2004
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為什么在同一國家,一些企業(yè)就是遠比其他的企業(yè)表現出眾？為什么諾基亞、IBM、西門(mén)子、通用電氣和惠普年復一年地勝于對手？盡管人工使用價(jià)格高于發(fā)展中國家20、甚至30倍,為什么許多工業(yè)化國家卻依舊繁榮？這些都是沒(méi)有答案的謎團嗎？當然不是。所有這些企業(yè)都有一個(gè)重要的共同點(diǎn)：他們應用現代的知識管理（knowledgemanagement）。知識管理是這些組織成功的秘密武器。
　　一、知識管理的本質(zhì) 　　在過(guò)去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問(wèn)題有兩種主要觀(guān)點(diǎn)：一種強調市場(chǎng)的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀(guān)點(diǎn)強調要抓住市場(chǎng)機會(huì ),創(chuàng )造競爭優(yōu)勢；第二種觀(guān)點(diǎn)關(guān)注保持競爭力所需要的有價(jià)值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。 　　今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來(lái)越受歡迎。知識管理是指把觀(guān)念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價(jià)值。[1]（P36～38）可以說(shuō),知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng )造、傳播和貯存的所有實(shí)踐活動(dòng)。這些實(shí)踐活動(dòng)的目的是當需要時(shí),把適當的知識引入到適當的地方并使其發(fā)揮作用。知識管理可以幫助個(gè)人和組織發(fā)現、分享和使用信息,提升知識創(chuàng )造,掌握革新和創(chuàng )造力。 　　按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來(lái)更有價(jià)值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動(dòng)態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著(zhù)公司的實(shí)體,因為資本以六種形式存在于組織中。 　　1.人力資本,即基礎教育、個(gè)人技能和其他個(gè)體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價(jià)值觀(guān)、在相同思維模式下的協(xié)調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無(wú)形的,因為公司無(wú)法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓的費用,但當員工離開(kāi)公司的時(shí)候,知識也隨他們而去。 　　2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產(chǎn)權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。 　　3.顧客資本,即客戶(hù)和他們的消費習慣。自然,公司無(wú)法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來(lái)越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場(chǎng)覆蓋率而被收購。最自然的原因來(lái)自著(zhù)名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。” 　　4.組織資本,即競爭力的內部來(lái)源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找創(chuàng )造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門(mén)要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導團隊創(chuàng )新。 　　5.程序資本,即內部過(guò)程的有效性。程序即組織內部的任何流動(dòng),廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動(dòng),比如,每年同客戶(hù)和供應商的價(jià)格談判,處理投訴、融資、協(xié)調公共關(guān)系的方式等。 　　6.創(chuàng )新資本,即系統的自我更新能力。創(chuàng )新增長(cháng)型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個(gè)。他們愿意改進(jìn)整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長(cháng)的動(dòng)力。（2）他們有迅速改進(jìn)的能力。（3）成績(jì)優(yōu)異的公司中,員工動(dòng)力十足。這動(dòng)力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長(cháng)曲線(xiàn),制定戰略方針時(shí)高瞻遠矚而非被動(dòng)響應,從而在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長(cháng)。 　　可見(jiàn),知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動(dòng),而智力資本主要報告并測評這些活動(dòng)。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學(xué)習型組織以及知識創(chuàng )造過(guò)程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應用并且在一開(kāi)始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個(gè)公司有什么,而是這個(gè)公司能做什么。作為一個(gè)策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場(chǎng)的挑戰。[2] 　　二、提升組織創(chuàng )造力的方式 　　知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng )造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機體。加上創(chuàng )造力,就組成了創(chuàng )新的配方。創(chuàng )造力是最變化多端的元素而且掩著(zhù)神秘的面紗。它是創(chuàng )造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實(shí),或者為老問(wèn)題提供新答案。其實(shí)智商水平相當的人擁有同樣的創(chuàng )造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng )造力得不到鼓舞,因此以下兩點(diǎn)尤為重要。 　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工的能力 　　能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業(yè)培訓、經(jīng)驗和內驅力�；�礎教育至關(guān)重要,它是未來(lái)行為和態(tài)度的基礎。職業(yè)培訓能使人們適應工作環(huán)境,學(xué)會(huì )使用儀器設備和了解后勤狀況。 　　同時(shí)經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認為經(jīng)驗仿佛是無(wú)所不在的障礙。長(cháng)期的經(jīng)驗會(huì )帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經(jīng)濟來(lái)說(shuō),只有后者才是缺點(diǎn)。深思熟慮的保守堪稱(chēng)美德。在財務(wù)方面的謹慎或者對公司價(jià)值的尊重時(shí)常被理解為保守,其實(shí)它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無(wú)經(jīng)驗的人更少犯錯誤。 　　內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒(méi)有內驅力,他也將一事無(wú)成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創(chuàng )新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內驅力的研究中,當研究者詢(xún)問(wèn)員工什么使他們最受激勵時(shí),答案往往另人費解。根據這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個(gè)答案的人會(huì )因為多賺50塊錢(qián)下個(gè)月就跳槽。事實(shí)就是誰(shuí)也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。 　�。ǘ�）分享內隱知識 　　知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowl edge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發(fā)現之一。外顯知識不需要進(jìn)一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書(shū)面化或者不能僅用言語(yǔ)解釋的知識。在擁有共同語(yǔ)言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無(wú)法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見(jiàn)的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒(méi)有分享內隱知識的體系；缺少時(shí)間或者環(huán)境不斷變化。
　　野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現總結為知識創(chuàng )新螺旋,就像四個(gè)輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個(gè)過(guò)程叫做社會(huì )化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個(gè)組織傳播內隱知識,社會(huì )化是一個(gè)較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發(fā)生在日常工作和正式會(huì )議上。這是組織有機層面通過(guò)討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。 　　據估計,超過(guò)80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡(jiǎn)易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專(zhuān)家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見(jiàn)：如果沒(méi)有引導和控制,討論會(huì )從一個(gè)主題跨越到另一個(gè)主題,留下大量的觀(guān)點(diǎn)、玩笑和古怪的想法,誰(shuí)都無(wú)法從中受益。另外的障礙是,每個(gè)人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。 　　除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類(lèi),即新知識。正如英特爾資深專(zhuān)家吉恩所說(shuō)：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現有信息而是創(chuàng )造新知識。”然而,新知識的創(chuàng )造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境。 　　三、成功知識管理模式 　　在激烈的市場(chǎng)競爭中,各類(lèi)組織紛紛意識到,只有通過(guò)智力資本才能獲得持續的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下,廉價(jià)勞動(dòng)力和價(jià)格合理的資本這些傳統的生產(chǎn)要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng )造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見(jiàn)。人們更傾向于直線(xiàn)思維：如果業(yè)務(wù)暢通無(wú)阻,那么增長(cháng)一定會(huì )永遠持續下去,只需要一些小改進(jìn)或者根本無(wú)須改進(jìn)。 　　如果沒(méi)有明確的目標就不可能建造一個(gè)合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個(gè)與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動(dòng),但是如果沒(méi)有來(lái)自董事會(huì )和首席執行官的支持,新方法注定會(huì )失敗。 　　知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術(shù)專(zhuān)家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著(zhù)巨大的條幅,上面赫然寫(xiě)著(zhù)“員工是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無(wú)法說(shuō)服投資人,使他們相信未來(lái)的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長(cháng)期的虧損。第三,有時(shí)候高層管理者實(shí)在太忙了,沒(méi)有時(shí)間和精力關(guān)注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素： 　�。ㄒ唬└邔庸芾碚邔ξ磥�(lái)的'清晰展望 　　一些公司的管理者擁有堅定的信念和個(gè)人魅力,在此類(lèi)公司可以看到實(shí)施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏(yíng)家的首席執行官立場(chǎng)堅定地說(shuō)服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來(lái)自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來(lái)跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個(gè)人利益,如果一種方法在他們離開(kāi)組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻,那么他們斷然不會(huì )使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。 　�。ǘ�）創(chuàng )造組織的共同語(yǔ)言 　　公司的未來(lái)使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。 　　各個(gè)層面上連續不斷的創(chuàng )新是組織的成功之本,但創(chuàng )新必須可行,必須帶來(lái)增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會(huì )尋找不切實(shí)際的方法,無(wú)法在組織中實(shí)現也就毫無(wú)價(jià)值。要傳達公司的未來(lái)使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語(yǔ)言。有一個(gè)共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類(lèi)似。實(shí)際上,由于教育背景不同,人們對行話(huà)和比喻的理解千差萬(wàn)別。因此,建立共同語(yǔ)言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。 　�。ㄈ�）所有人都有責任為組織提供情報 　　信息網(wǎng)絡(luò )構成了組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來(lái)源。問(wèn)題仍在于組織不會(huì )使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過(guò)濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠將信息轉化為創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)。 　�。ㄋ模┠�聚員工的力量 　　內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進(jìn)的問(wèn)題,也負責處理能夠轉化為創(chuàng )新的各種意見(jiàn)和構思。小組有一個(gè)領(lǐng)導,但他沒(méi)有高高在上,而是作為潤滑劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創(chuàng )新不一定是可以專(zhuān)利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進(jìn),無(wú)論看起來(lái)有多么微不足道,只要能為組織增加價(jià)值,就是值得推崇的。 　　另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱(chēng)為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會(huì )迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會(huì )交談兩三次,一個(gè)月就是40到60次。隨著(zhù)距離增加,接觸次數呈線(xiàn)性遞減,當距離達到50米或更遠,每個(gè)月的接觸次數是零。所以一個(gè)大面積非封閉的辦公室對交流也沒(méi)有太大幫助,處于對角線(xiàn)的兩名員工總是遇不到對方。只能通過(guò)其他手段使人們走到一起,比如午餐會(huì ),或者知識茶話(huà)會(huì )。除了把不常見(jiàn)面的人集中到一起,知識茶話(huà)會(huì )還有其他優(yōu)點(diǎn)：與員工在工作時(shí)間自行學(xué)習相比,這里的學(xué)習更具體也更有效。 　�。ㄎ澹┤巳顺鲋\劃策 　　所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng )新過(guò)程。但是,只有不超過(guò)一半的信息來(lái)自正式會(huì )議或公司網(wǎng)絡(luò ),所以,讓員工參與計劃過(guò)程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務(wù)數字的計劃和預算系統,但以財務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶(hù)、內部流程以及創(chuàng )新與學(xué)習等方面的績(jì)效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來(lái),到目前為止,這和普通的預算過(guò)程一樣。第二步是從客戶(hù)的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來(lái)哪些影響,組織的哪些方面有待改進(jìn)。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng )新和學(xué)習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個(gè)步驟都影響其他三個(gè)方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
　　總之,知識管理將給企業(yè)帶來(lái)以下的變化：（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等各環(huán)節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進(jìn)了決策過(guò)程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò )；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。 　　四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示 　　從上面的分析可見(jiàn),如果完全依賴(lài)外部創(chuàng )新的注入,任何國家或組織都無(wú)法保持競爭力。未來(lái)的產(chǎn)品類(lèi)似于服務(wù),是無(wú)形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過(guò)傳統生產(chǎn)要素競爭的大規模生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí),組織必須充分利用它們的戰略?xún)��?那就是智力資本。啟動(dòng)這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類(lèi)歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng )新是開(kāi)啟持續發(fā)展和財富之門(mén)的金鑰匙,因為即使在艱難時(shí)代,創(chuàng )新型的組織仍然能保持其競爭力。 　　國內企業(yè)的一個(gè)共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進(jìn)入國際市場(chǎng),或者繼續留在家里。其實(shí)這是一種十分危險的誤解。無(wú)論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會(huì )來(lái)敲門(mén)。到時(shí)候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來(lái)自消費者。如果質(zhì)量相同,消費者會(huì )毫不遲疑地選擇價(jià)格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受?chē)�際品牌的誘惑。他們時(shí)刻準備為著(zhù)名品牌付出高價(jià),以提高自己的身價(jià)或者向周?chē)�人群傳遞富足和成功的信號。 　　因此管理者必須明白在變革時(shí)代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒(méi)有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀(guān)其變的組織只能出局,而樂(lè )于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見(jiàn),借助網(wǎng)絡(luò )的力量參與未來(lái)發(fā)展,以全面調動(dòng)組織的智力資源。 　�。ㄒ唬┧�有員工必須知道組織的最終目標以及組織實(shí)現目標的打算 　　實(shí)踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說(shuō)實(shí)現目標的戰略和規劃；而管理者卻過(guò)高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流�；蛘卟淮嬖诮涣�,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長(cháng)遠計劃作貢獻。 　�。ǘ�）員工要了解組織的知識庫 　　員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無(wú)從得知誰(shuí)能提供這些信息。為解決這個(gè)問(wèn)題,一些最成功的知識管理組織在實(shí)踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。 　　第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個(gè)人相關(guān)信息。其中應該包括基礎教育、職業(yè)培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡(jiǎn)要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時(shí),任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來(lái)為新項目尋找合適的人選。 　　第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問(wèn)和咨詢(xún)公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復雜問(wèn)題。雖然時(shí)而出現相似的案例,但并非所有人都知道過(guò)去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類(lèi)的咨詢(xún)公司滿(mǎn)懷雄心壯志地開(kāi)展了一個(gè)國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過(guò)合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問(wèn)題的簡(jiǎn)要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。 　　第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個(gè)復雜的項目之后,沒(méi)有留下足夠的記錄�；蛘咭驗轫椖繀⑴c者的離開(kāi)或退休,信息被弱化為數據,再沒(méi)人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴(lài)內隱知識的支持,也會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問(wèn)題,并記錄工程的時(shí)間表和負責人。這種做法值得借鑒。 　　「參考文獻」 　　[1]　[芬蘭]St ahleP,Gr nroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000. 　　[2]　[美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37. 　　[3]　[日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledge creatingcompa ny：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnova tion[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995. 　　[4]　[美]KaplanR,NortonD.TheBalancedScorecard MeasuresthatdrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,（January February）：71～79. 　　[5]　[美]BukowitzW.IntheKnow[EB/OL].http://www.cio.com/archive/041596ins.html,1996-04-15

知識經(jīng)濟對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的影響
以數字化、網(wǎng)絡(luò )化為主要特征的科技革命，以科技革命為基礎的知識經(jīng)濟，對人們的生產(chǎn)方式、思維方式、生活方式及行為方式將產(chǎn)生巨大而深刻的影響。同樣，對企業(yè)管理、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)將產(chǎn)生深刻的影響。

第一，對消費者需求的影響：

以技術(shù)革命為推動(dòng)力的知識經(jīng)濟的發(fā)展，一方面使社會(huì )財富迅猛發(fā)展，另一方面，使廣大消費者生活水平提高，并使消費者需求發(fā)生如下變化：

1、消費者需求趨于個(gè)性化。由于知識經(jīng)濟使消費者受教育的程度和文化水平獲得普遍的提高，從而促使消費者的消費需求和消費行為趨于個(gè)性化。同時(shí)由于知識經(jīng)濟帶來(lái)科技與知識的創(chuàng )新、從而引導消費者消費的個(gè)性化。因而，要求企業(yè)一改工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代那種單一的、大批量的營(yíng)銷(xiāo)方式、轉向實(shí)行個(gè)性化和多樣化的營(yíng)銷(xiāo)方式。

2、消費者行為趨于理性化。在知識經(jīng)濟時(shí)代，由于消費者文化水平的提高，他們能夠借助發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò )、全面、迅速地搜集與購買(mǎi)決策有關(guān)的信息。例如消費者借助電腦咨詢(xún)軟件迅速收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并擬定與評估不同的購買(mǎi)方案，從中選擇最佳的購買(mǎi)決策。

3、消費者的需求從低層次的生理需求向高層次需求轉變，即從物質(zhì)需求向精神需求轉變。如消費者從原來(lái)的對衣食住行最低的生理需求向文化教育、娛樂(lè )等精神需求轉變。

4、消費者面臨更多的產(chǎn)品選擇。知識經(jīng)濟促進(jìn)因特網(wǎng)迅速發(fā)展，從而使國外市場(chǎng)沖破地區界限、行為界限和時(shí)間界限，購買(mǎi)者可以在任何地區、任何時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò )搜尋及選擇理想的賣(mài)者 ，銷(xiāo)售商之間發(fā)生激烈的競爭，從而使購買(mǎi)者能夠自由地選擇國內外的賣(mài)者，消費者對產(chǎn)品越來(lái)越挑剔。

第二、對產(chǎn)品的影響：

一是知識經(jīng)濟使產(chǎn)品的外延與內涵發(fā)生巨大的變化。從產(chǎn)品的外延看，知識經(jīng)濟時(shí)代不僅農產(chǎn)品、工業(yè)品成為商品，知識、服務(wù)、信息及技術(shù)都成為商品，即與知識相關(guān)的無(wú)形產(chǎn)品成為消費者主要的消費對象。從產(chǎn)品的內涵看，由于知識成為知識經(jīng)濟的核心要素，要求產(chǎn)品中的知識含量提高了。因而，衡量產(chǎn)品價(jià)值的標準產(chǎn)生了變化，即由傳統的以物質(zhì)為基礎轉為以知識含量為基礎進(jìn)行衡量。二是以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟，囿于住處技術(shù)發(fā)展日新月異，使產(chǎn)品的設計、開(kāi)發(fā)和使用周期日益縮短，因而，要求企業(yè)快速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并迅速將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。

第三、對價(jià)格的影響：

以數字化、網(wǎng)絡(luò )化為主要特征的信息技術(shù)革命，使Internet廣泛運用，從而要求企業(yè)同用戶(hù)面對面進(jìn)行定價(jià)。

第四、對分銷(xiāo)的影響：

知識經(jīng)濟對傳統分銷(xiāo)方式，即主要通過(guò)中間商向最終用戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的方式發(fā)生巨大的沖擊。而網(wǎng)上交易卻逐漸頻繁起來(lái)，企業(yè)必須盡早適應這種變化。

第五、對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的影響：

對原來(lái)傳統的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，即受地理位置和時(shí)間的約束，實(shí)行松散型的管理，不能不是巨大的挑戰。

面對信息產(chǎn)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)為基礎的知識經(jīng)濟對我國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生深刻的影響，我國企業(yè)要迎接挑戰，必須進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。這主要包括營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)制度及營(yíng)銷(xiāo)管理的創(chuàng )新。

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的創(chuàng )新。營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念創(chuàng )新是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的核心和前提。營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的創(chuàng )新，需要企業(yè)從滿(mǎn)足顧客需求的`傳統營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念轉變?yōu)椴粌H滿(mǎn)足顧客需求，還要創(chuàng )造顧客需求的新的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。這緣于知識經(jīng)濟時(shí)代，科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，產(chǎn)品生命周期大大縮短，新產(chǎn)品層出不窮，由此引起社會(huì )需求的變化與企業(yè)之間的激烈競爭，這必然驅動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的不斷更新。其次，要求企業(yè)從偏狹的國內營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念轉向全球營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。知識經(jīng)濟時(shí)代推進(jìn)了經(jīng)濟全球的發(fā)展，使國內外市場(chǎng)連成一個(gè)整體。因而，企業(yè)必須樹(shù)立全球營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，才能推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

營(yíng)銷(xiāo)制度創(chuàng )新。創(chuàng )新是指建立一種新的生產(chǎn)函數，即對各種要素的一種“新組合”，它包括引進(jìn)新產(chǎn)品和提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用新的技術(shù)、新的生產(chǎn)方式；開(kāi)辟新市場(chǎng)獲得原材料和新來(lái)源；實(shí)行企業(yè)組織新形式。

知識經(jīng)濟時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)組織創(chuàng )新，主要是從傳統的等級制度轉變?yōu)槿嵝缘臓I(yíng)銷(xiāo)組織。從目前國際柔性組織的發(fā)展趨勢來(lái)看，主要是建立起扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化、虛擬化及全球化的組織。一是扁平化。指企業(yè)通過(guò)技術(shù)網(wǎng)絡(luò )同廣大員工發(fā)生直接聯(lián)系，而且使企業(yè)同消費者、研究機構之間構筑一個(gè)互動(dòng)的信息反饋機制。二是網(wǎng)絡(luò )化。它是使企業(yè)領(lǐng)導與廣大員工眾傳統的等級制度關(guān)系變成非正規的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，從而提高員工的自信以及經(jīng)營(yíng)效益。三是智能化。這既要求職工不斷提高個(gè)人知識和智慧以及不斷的超越自我，又強調企業(yè)的系統思考和知識的整合力量，以不斷再造企業(yè)的無(wú)限生機。四是虛擬化。是依靠信息技術(shù)而建立臨時(shí)網(wǎng)絡(luò )，是一種靈活機動(dòng)的新型企業(yè)的組織形式。企業(yè)為了實(shí)現其目標，可以突破企業(yè)界限，在廣闊范圍內尋求各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節（如產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)制造、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售等）及各生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的一種形式。企業(yè)一旦完成目標就自行解散。這種組織形式可以實(shí)現優(yōu)勢互補，并節省費用。它要求管理者要具有很高的協(xié)作精神、協(xié)調能力及綜合能力，要求企業(yè)組織形式及組織行為充分考慮這一時(shí)代特點(diǎn)，研究企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)如何同國際慣例接軌，如何適應全球市場(chǎng)的需求及適應全球的競爭戰略。

營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新。主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)及促銷(xiāo)的創(chuàng )新。

就產(chǎn)品的創(chuàng )新而言，在知識經(jīng)濟時(shí)代，由于知識成為核心要素，因此衡量產(chǎn)品價(jià)值標準應由傳統的以物質(zhì)為基礎轉變?yōu)橐灾�識含量為基礎對產(chǎn)品進(jìn)行衡量。所以，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新必須提高產(chǎn)品技術(shù)含量，擴展產(chǎn)品功能，擴大及提高售后服務(wù)的范圍和質(zhì)量。
  

提要：信息知識型員工的管理是管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng )新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng )造良好的軟環(huán)境等措施。
　　當今世界，信息技術(shù)飛速，信息化速度迅猛，世界面臨著(zhù)信息化、全球化的兩大趨勢。在先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統經(jīng)濟管理帶來(lái)許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動(dòng)中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點(diǎn)在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
　　一、有關(guān)知識型員工的幾個(gè)基本概念
　　1．知識工作與知識型員工
　　美國著(zhù)名的管家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點(diǎn)，從而對管理理論產(chǎn)生重要的知識管理活動(dòng)參與過(guò)程。隨著(zhù)科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進(jìn)入信息經(jīng)濟時(shí)代，知識工作又有了新的內涵，即信息經(jīng)濟時(shí)代條件下的知識工作，是以知識和技術(shù)的與創(chuàng )新為主要特色的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)參與過(guò)程。這一時(shí)期，知識工作的核心內容是新知識、創(chuàng )造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著(zhù)知識的創(chuàng )新服務(wù)的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學(xué)習、利用和創(chuàng )造發(fā)展新知識的活動(dòng)。

　　彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力。知識創(chuàng )新能力是知識型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng )造性、靈活性等方面的特征。加拿大著(zhù)名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡(jiǎn)而言之，知識員工就是那些創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。”本文認為，知識型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。

　　2．信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、經(jīng)濟

　　信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來(lái)的，也被稱(chēng)為“后工業(yè)經(jīng)濟”，它以科學(xué)和技術(shù)創(chuàng )新為指導思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學(xué)者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應該說(shuō)信息經(jīng)濟是一種以信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時(shí)代，也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來(lái)的，是知識經(jīng)濟時(shí)代的早期表現，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內涵進(jìn)一步擴大�？傊�，從發(fā)展順序來(lái)看應該是：工業(yè)經(jīng)濟——信息經(jīng)濟——信息經(jīng)濟�，F在我們所處的是信息經(jīng)濟的時(shí)代，并不斷向知識經(jīng)濟時(shí)代邁進(jìn)，所以的知識型員工的管理應屬于信息經(jīng)濟時(shí)代的管理。

　　3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營(yíng)

　　信息經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展為知識型的管理，簡(jiǎn)稱(chēng)為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng )新的能力，為企業(yè)實(shí)現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進(jìn)行分類(lèi)等。知識不等于信息，知識是信息與人類(lèi)認知能力結合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點(diǎn)。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng )新能力相結合，進(jìn)而增加企業(yè)應變能力和預見(jiàn)能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經(jīng)理重點(diǎn)負責企業(yè)技術(shù)與信息的開(kāi)發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng )新和培養有創(chuàng )新能力的員工。無(wú)論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過(guò)知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營(yíng)來(lái)講，它是根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策所確定的一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)意圖，即經(jīng)營(yíng)方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務(wù)，組織生產(chǎn)活動(dòng)，并保證實(shí)現。從企業(yè)管理的分層來(lái)看，管理在企業(yè)中的地位屬于執行層，而知識經(jīng)營(yíng)屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營(yíng)之間是執行與決策的關(guān)系。


　　二、知識型員工的特點(diǎn)

　　知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng )造性方式。彼德·德魯克說(shuō)：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點(diǎn)，才能管理好知識型員工。


　　1．獨立性

　　知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

　　2．創(chuàng )新性

　　創(chuàng )新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說(shuō)：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng )新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個(gè)人的`資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
　　3．驕傲性

　　 專(zhuān)業(yè)技術(shù)的和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無(wú)的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生。也由于自己在某一方面的特長(cháng)和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話(huà)，那就是他自己。
　　4．流動(dòng)性

　　在信息，技術(shù)飛速發(fā)展，國家與之間競爭的焦點(diǎn)表現在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭實(shí)際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動(dòng)提供了宏觀(guān)需求。另一方面，隨著(zhù)全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動(dòng)提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開(kāi)始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟時(shí)代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長(cháng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
　　5．成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更在意實(shí)現自身價(jià)值，并強烈期望得到的承認與尊重，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。
　　6．復雜性
　　復雜性主要指的是勞動(dòng)的復雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個(gè)人的績(jì)效評估難度較大，因為分割難以進(jìn)行。第三，勞動(dòng)成果復雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)就難以量化，原因不僅在于營(yíng)銷(xiāo)效果的滯后性，也在于影響營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)因素的多樣性。

　　三、知識型員工的管理策略


　　信息經(jīng)濟時(shí)代是一個(gè)崇尚知識的時(shí)代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價(jià)值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng )造力是公司價(jià)值增值的源泉，生產(chǎn)工具開(kāi)始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。


　　1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

　　由于知識型員工具有獨立自主性特征，應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng )新性。通過(guò)授權為團隊提供其創(chuàng )新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為是最好的工作，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應能力和管理效率，并且也能滿(mǎn)足知識型員工工作自主和創(chuàng )新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對他們沒(méi)有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng )新性活動(dòng)，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

　　2．員工與產(chǎn)品平等對話(huà)

　　在的公司中，分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過(guò)程。工業(yè)時(shí)代的工作并沒(méi)有給人們一個(gè)對于產(chǎn)品屬性的清楚的認識，過(guò)程中重要的部分和產(chǎn)品被鎖定在一個(gè)黑箱中，作為個(gè)人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個(gè)大過(guò)程中的一個(gè)小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒(méi)有真正的價(jià)值。于是，員工通常對過(guò)程和產(chǎn)品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時(shí)代，工作所包含的不僅僅是一個(gè)過(guò)程和一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進(jìn)行改造的過(guò)程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，并不是孤立地看待過(guò)程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過(guò)程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過(guò)技術(shù)的變革來(lái)產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過(guò)程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話(huà)。由于員工掌握了過(guò)程，他們發(fā)現自己的想象空間得到了拓展，并會(huì )因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng )造。

　　3．鼓勵員工參與企業(yè)管理
　　與一般性人才不同，知識型員工一般來(lái)說(shuō)不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點(diǎn)，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的決策和各級管理工作的和討論。處于平等的地位商討組織中的重大，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討組織問(wèn)題，對雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機會(huì )，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實(shí)施參與式管理可以大大提高企業(yè)效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

　　4．創(chuàng )造一個(gè)良好的軟環(huán)境

　　良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長(cháng)盛田昭夫認為，“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng )造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”�！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進(jìn)一步協(xié)調工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務(wù)，以及免費早餐等看起來(lái)不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類(lèi)福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說(shuō)他們非常珍視這一點(diǎn)。，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會(huì )、聯(lián)歡會(huì )、生日慶祝會(huì )、舞會(huì )等，通過(guò)這些活動(dòng)，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以?xún)A聽(tīng)職工對企業(yè)的各種意見(jiàn)和建議�？傊�，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話(huà)，并經(jīng)常組織集體活動(dòng)，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。


　　5．正確的激勵

　　激勵活動(dòng)是由誰(shuí)激勵、激勵誰(shuí)和怎樣激勵這三個(gè)主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管教授詹姆斯所說(shuō)：如果沒(méi)有激勵，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20％～30％，如果施以激勵，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的活動(dòng)，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動(dòng)主要表現在以下幾個(gè)方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開(kāi)、公平、公正。美國的知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證證明：激勵知識型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，在進(jìn)行激勵選擇和設定時(shí)應針對性地滿(mǎn)足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進(jìn)行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。



　　6．加強員工的培訓與



　　由于發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現，知識與財富成正比例增長(cháng)，知識很快過(guò)時(shí)，需要不斷地新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長(cháng)的機會(huì )。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機會(huì )，而不給其增長(cháng)知識的機會(huì )，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時(shí)，大多數高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián)，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類(lèi)培訓，則能在一定程度上滿(mǎn)足知識員工的這一需求。在信息，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長(cháng)的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，從而具備終身就業(yè)的能力。



　　7．積極創(chuàng )造個(gè)體發(fā)展空間



　　知識型員工對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)不懈地追求，某種程度上超過(guò)了他對組織目標實(shí)現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬，使其分享到自己所創(chuàng )造的財富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng )造個(gè)體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實(shí)現機會(huì )空間。當然企業(yè)還可通過(guò)其他方式加強員工與企業(yè)的關(guān)系，如：已經(jīng)出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng )新活動(dòng)看成是一筆可觀(guān)的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實(shí)現組織目標與個(gè)人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風(fēng)險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。



　　8．管理方式分散化



　　知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀(guān)能動(dòng)性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統的官僚管理作風(fēng)只會(huì )碰壁，因此需對知識型員工實(shí)行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動(dòng)地工作，導致員工知識創(chuàng )新激情的消失。應該建立一種善于傾聽(tīng)而不是充滿(mǎn)說(shuō)教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動(dòng)地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時(shí)代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦的存在使我們進(jìn)入了一個(gè)平行的世界，知識型員工也由于自己的專(zhuān)長(cháng)而自負，對權威的頂禮膜拜已經(jīng)成為的陳?ài)E。為謀求決策的性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，施以“分散化管理”，應是信息經(jīng)濟時(shí)代管理的一種趨勢。




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　　吉雷：“淺淡知識型員工的管理” 《培訓》，2001年第4期，第59～60頁(yè)。



　　呂兵，張鋼：“知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南》，2001年第1期，第22頁(yè)。



　　肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業(yè)改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁(yè)。



　　孫建國：“論信息條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁(yè)。



　　(美)保羅·S·麥耶斯著(zhù)，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版，第42～43頁(yè)。



　　張向前：“知識經(jīng)濟與人力資源管理”，《與管理》，2000年第3期，第51～53頁(yè)。