淺談成本控制

淺談成本控制1

在競爭激烈的市場(chǎng)條件下，要想生存或謀求壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來(lái)越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的`直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力�，F今的市場(chǎng)更多的是買(mǎi)方市場(chǎng)，每一個(gè)細分市場(chǎng)都有眾多企業(yè)在競爭，而生產(chǎn)的往往是同質(zhì)產(chǎn)品，差異不大，這時(shí)就要看哪家企業(yè)具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提供的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，品牌的美譽(yù)度如何，其中成本控制是最基本的也是最關(guān)鍵的因素。要是企業(yè)的成本比競爭對手具有優(yōu)勢，那么他就可以運用低價(jià)競爭手段，擴大市場(chǎng)占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規模效應，占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)只有不斷加強成本控制，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和獲利水平。

淺談成本控制2

　　摘 要 對于施工企業(yè)來(lái)講，成本的變動(dòng)對于施工效果具有重大影響，良好的成本管理是充分利用各項資源，同時(shí)保證工程按質(zhì)按量按時(shí)完成的關(guān)鍵。本文對施工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)施工企業(yè)成本管理的方式做了探討。

　　關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 成本控制

　　一、當前施工企業(yè)成本管理的問(wèn)題

　　當前企業(yè)的成本管理面臨新的形勢，其成本管理方式并未做到與時(shí)俱進(jìn)，仍存在以下不足。

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　　在實(shí)際施工過(guò)程中，因債權債務(wù)關(guān)系、人情關(guān)系往來(lái)、作業(yè)環(huán)節的不同等容易出現成本管理責任不明的情況，工程前后成本管理相互脫節，財務(wù)人員與項目經(jīng)理相互推脫責任，施工企業(yè)成本管理只能在工程結束后進(jìn)行成本核算和分析，事前、事中的成本管理無(wú)法落實(shí)，導致事后成本無(wú)法控制，只是被動(dòng)地進(jìn)行核算，成本管理理論和實(shí)踐都有極大的改進(jìn)空間。

　�。ǘ�）成本管理的范圍不全面

　　受傳統思路和社會(huì )實(shí)際的影響，管理者只關(guān)心可以明確用數字表示的部分，對于工程生命周期各階段的管理和維護缺乏關(guān)注，只是看到了企業(yè)成本管理的一小部分。在施工前期，因為對工程研發(fā)設計階段成本管理的不重視，造成了企業(yè)資源的浪費；施工過(guò)程中，對于資源供應、工程支撐等其他間接成本的忽視也給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了嚴重的成本負擔。這些都使施工企業(yè)的成本管理范圍過(guò)于狹窄，損害了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　�。ㄈ�）施工信息管理不健全

　　施工信息的不健全、不及時(shí)都會(huì )直接或間接地影響企業(yè)的施工成本，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，但目前仍存在許多施工企業(yè)的部分施工環(huán)節采用傳統的核算模式，致使施工過(guò)程中成本信息失真，增大了企業(yè)施工成本，降低了施工效益。對此，要創(chuàng )新施工企業(yè)成本管理的方式。

　　二、改進(jìn)施工企業(yè)成本管理的對策

　　針對當前施工企業(yè)成本管理面臨的新形勢和當前施工企業(yè)實(shí)際成本管理存在的問(wèn)題，提出以下創(chuàng )新管理的方式。

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　　只有適應當前社會(huì )的新思想、新理念，才能在日益變化的市場(chǎng)競爭中保持優(yōu)勢地位。企業(yè)的管理者應充分認識到成本管理對于施工企業(yè)的特殊意義，從企業(yè)戰略層面統一規劃成本管理，從戰略層面來(lái)處理企業(yè)內部成本以及與供應商、客戶(hù)等外部成本，現資源的綜合利用。第一，向全體員工宣傳先進(jìn)的成本管理理念，讓其充分認識到成本管理與每位員工息息相關(guān)。第二，管理者應根據市場(chǎng)實(shí)際和國家的政策導向及時(shí)轉變成本管理理念，并使之與企業(yè)自身實(shí)際結合，通過(guò)制定執行具體的成本管理戰略來(lái)提升競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）改變成本核算方法

　　當前的成本管理中信息失真造成了嚴重的資金浪費，改進(jìn)成本管理，使用先進(jìn)的成本管理方法勢在必行。企業(yè)應該做好以下幾個(gè)方面：第一，基于信息技術(shù)建立綜合的成本管理系統，使企業(yè)各部門(mén)的信息得以通暢、真實(shí)地傳遞；第二，企業(yè)的成本管理戰略與經(jīng)營(yíng)戰略應該協(xié)同前進(jìn)，而不應是經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)環(huán)節，成本管理應貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的整個(gè)過(guò)程；第三，同時(shí)管理企業(yè)施工過(guò)程中的成本和收入，使用成本收益比等相對指標，從收入源頭控制成本管理；第四，設立成本管理的循環(huán)體系，將預算、監督、考核等財務(wù)方面與計劃、決策、施工過(guò)程結合，每個(gè)環(huán)節都要盡可能完美，保證工程的正常有序進(jìn)行。

　�。ㄈ�）發(fā)揮成本管理中人的作用

　　管理者始終是施工企業(yè)一切工程實(shí)施的核心，且施工企業(yè)通常是以項目經(jīng)理為首，企業(yè)結構比較松散，所以對于特定的項目來(lái)講，項目經(jīng)理對此最為熟悉，相當于該項目的最高層管理者。而大量研究表明，薪酬對項目經(jīng)理具有一定的激勵作用，應設計合理的薪酬管理體系，從激勵層面提升項目經(jīng)理工作的積極性，做好本項目的成本管理工作。在其他的人工成本控制方面，可通過(guò)合理的人員配置，充分發(fā)揮每名員工的工作技能和潛力，同時(shí)進(jìn)行人員培訓，采用人員前饋控制的方法避免此后不良事件的發(fā)生，降低意外成本。除此之外，管理者的責任對于成本管理具有重要影響。合情合理的'責任成本是考核的真正依據，實(shí)施成本管理應制定客觀(guān)的責任成本預算，并利用信息技術(shù)監管標準責任成本的執行情況，以便發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)糾正，同時(shí)收集信息，為以后的成本管理提供經(jīng)驗。

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　　對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料非常關(guān)鍵，不同類(lèi)型的施工材料可采用分批次購進(jìn)的方法，縮短采購流程，還可采用經(jīng)濟實(shí)惠的物流方式，降低物流支出。倉儲部分要嚴格控制材料的領(lǐng)用數量，員工及時(shí)將剩下的材料送回倉庫，杜絕浪費，并且按時(shí)盤(pán)點(diǎn)材料，及時(shí)發(fā)現材料儲藏部分的問(wèn)題并糾正。

　　三、結語(yǔ)

　　成本是施工企業(yè)重要的管理方面，也是企業(yè)科學(xué)運營(yíng)，實(shí)現利潤最大化的主要手段。施工企業(yè)要提高對成本管理的重視程度，不斷學(xué)習國外先進(jìn)的成本管理理念和方法，并采取相應的措施來(lái)杜絕成本管理中的問(wèn)題，并不斷完善，進(jìn)而提升我國施工企業(yè)整體的成本管理水平，推動(dòng)社會(huì )不斷向前創(chuàng )新發(fā)展。

淺談成本控制3

　　企業(yè)成本決定著(zhù)企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實(shí)施低成本戰略的企業(yè)中，成本控制更關(guān)系企業(yè)的生死存亡。

　　一、企業(yè)成本控制的意義

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)成本控制是企業(yè)生存之根本

　　如果一個(gè)企業(yè)忽視了對企業(yè)成本的控制，產(chǎn)品的成本可能較高，為了彌補過(guò)高的成本耗費，勢必要提高產(chǎn)品的售價(jià)，較高的售價(jià)會(huì )影響到企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。不佳的業(yè)績(jì)，就影響到企業(yè)生存的根基。為此，必須將成本處于可控狀態(tài)。

　�。ǘ�）成本控制是增強企業(yè)競爭力之手段

　　企業(yè)都面對著(zhù)錯綜復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要提高市場(chǎng)競爭力，外部環(huán)境因素往往無(wú)法直接控制�？尚兄�處從內部環(huán)境因素入手，優(yōu)化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無(wú)效的工作時(shí)間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產(chǎn)品參與市場(chǎng)競爭，增強競爭能力。同時(shí)，較低的.成本可形成行業(yè)進(jìn)入壁壘，可有效地抵御競爭對手的進(jìn)攻。

　�。ㄈ�）成本控制是企業(yè)增加盈利之源泉

　　產(chǎn)品售價(jià)、成本決定著(zhù)企業(yè)盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價(jià)，或在售價(jià)不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業(yè)的盈利。然而，在科技創(chuàng )新不高、產(chǎn)品差異化不明顯的情況下，市場(chǎng)中存在著(zhù)許多同質(zhì)或類(lèi)似性能的產(chǎn)品。提高售價(jià)會(huì )導致客戶(hù)流失，業(yè)績(jì)下降等。為此，要增加企業(yè)盈利，需要在成本控制方面下功夫。

　　二、成本控制遵循的原則

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　　凡事預則立，不預則廢�？茖W(xué)地開(kāi)展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。

　�。ǘ�）因時(shí)因地原則

　　成本控制要考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)周期，要結合不同的產(chǎn)品特點(diǎn)、部門(mén)崗位特點(diǎn)，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環(huán)境或假定條件發(fā)生了重大變化時(shí)，有必要對出現的問(wèn)題進(jìn)行分析，對措施進(jìn)行修正，或調整目標值。

　�。ㄈ�）領(lǐng)導推進(jìn)、全員參加、全方位聯(lián)動(dòng)原則

　　成本控制涉及到各部門(mén)、各班組、各工作環(huán)節，面廣量大，必須要有企業(yè)管理層的支持，領(lǐng)導的有力推進(jìn)，全員參與，全過(guò)程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學(xué)性、合理性。

　�。ㄋ模﹫猿纸�(jīng)濟可行原則

　　實(shí)施成本控制，必定會(huì )產(chǎn)生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發(fā)生耗費進(jìn)行評估分析。這就要求企業(yè)制定成本控制措施，對如何優(yōu)化執行方案，減少執行控制成本進(jìn)行考慮。

　　三、企業(yè)成本控制中常見(jiàn)的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀究刂埔庾R水平較低，缺乏協(xié)同機制

　　在部分員工中，有這樣一種觀(guān)念：企業(yè)成本控制是領(lǐng)導的事，是財務(wù)的事，與我無(wú)關(guān)。殊不知，成本控制需要各部門(mén)各環(huán)節共同努力。領(lǐng)導是成本控制的總策劃，財務(wù)部門(mén)負責核算與監督，采購部門(mén)負責采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料，生產(chǎn)部門(mén)負責減少殘次品、提高生產(chǎn)效率，倉儲部門(mén)負責庫存的安全完整、防范霉變腐爛……可見(jiàn)，在成本控制的過(guò)程中，需要人人負責，協(xié)同工作。

　�。ǘ�）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本

　　提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產(chǎn)品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產(chǎn)計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產(chǎn)品工藝改良、生產(chǎn)設備場(chǎng)所布置等考慮。

　�。ㄈ�）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強

　　通常在成本核算后，對影響成本因素進(jìn)行差異分析，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì )議上進(jìn)行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，還有所重視；在經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流于形式，缺少制度保障。

　�。ㄋ模┏杀究刂乒芾頊�后，缺乏前瞻性、戰略性

　　企業(yè)成本控制主要還處于事后控制，在實(shí)行成本預算管理的企業(yè)中，通常是年初根據全年預算的材料單價(jià)、加工費用，確定本年度所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本目標。忽視了對成本目標進(jìn)行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價(jià)、加工費水平。其次，在固定設備投入時(shí)，對未來(lái)市場(chǎng)預測能力不足，導致設備利用率較低，產(chǎn)品的固定成本較高。

　�。ㄎ澹�對外部環(huán)境因素重視不夠，應對能力不足近年來(lái)，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動(dòng)、稅收政策變動(dòng)等，缺乏應對措施，阻礙了企業(yè)的成本控制工作。

　　四、企業(yè)成本控制的建議

　�。ㄒ唬�強化全員成本意識，構建協(xié)同機制

　　成本的高低影響著(zhù)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，影響著(zhù)企業(yè)盈利，企業(yè)盈利影響著(zhù)員工的薪酬水平。企業(yè)可通過(guò)內網(wǎng)、教育培訓、企業(yè)文化等形式，讓這意識耕植于員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門(mén)、某個(gè)人的事情。

　�。ǘ�）充分認識成本要素、引入價(jià)值鏈管理

　　企業(yè)成本控制不只涉及產(chǎn)品制造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價(jià)值鏈管理觀(guān)念，包括在產(chǎn)品設計、采購、試產(chǎn)、量產(chǎn)、存儲、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節實(shí)施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優(yōu)化、流程的簡(jiǎn)便。在采購方面，選擇價(jià)廉物美的供應商。對于進(jìn)口部件采購，可考慮國產(chǎn)化。在生產(chǎn)方面，力求降低不良耗用，合理布局生產(chǎn)現場(chǎng)，減少物料的拿取移動(dòng)時(shí)間。在銷(xiāo)售環(huán)節，降低存儲運送的損耗，減少銷(xiāo)售費用等等。

　�。ㄈ�）健全完善控制制度，提高執行力

　　完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度�？梢耘e辦每月費用節約改善會(huì )議、生產(chǎn)工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺(jué)自主執行。夯實(shí)成本核算的基礎性工作，強化成本數據采集、分析能力，落實(shí)控制責任，將成本控制目標分解到部門(mén)，具體到個(gè)人。

　�。ㄋ模�樹(shù)立成本控制戰略意識，提升競爭力

　　在開(kāi)展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事后分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來(lái)年度的成本控制目標，要結合行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較分析。制定目標要遵循SMART原則。形成成本形勢，增加企業(yè)競爭力。

　�。ㄎ澹┘訌妼ν獠凯h(huán)境重視，采取應對策略

　　對價(jià)格波動(dòng)比較大的原材料，可以采取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動(dòng)等，可以采取在簽定國際購銷(xiāo)合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對稅收法律環(huán)境因素，可通過(guò)研發(fā)創(chuàng )新，享受在企業(yè)所得稅方面的優(yōu)惠政策。

　　成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷摸索總結，采取適合企業(yè)自身發(fā)展需求的成本控制措施，達到企業(yè)成本控制效果，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。

淺談成本控制4

　　1標準化成本管理的含義及積極意義

　　1.1標準化管理的含義

　　企業(yè)的標準成本是企業(yè)的理想成本，是指企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一直保持正常及高效運轉情況下，所需的產(chǎn)品制作成本。它與企業(yè)實(shí)際所需成本存在一定的差異性，是一種將成本目標化的具體表現。標準成本是企業(yè)在不改變當前現狀的情況下，所期望能夠達到的成本標準。

　　1.2標準成本管理的積極意義

　　(1)有利于明確企業(yè)的成本控制主體。當前進(jìn)行標準成本管理的企業(yè)均會(huì )根據企業(yè)的不同層次，劃分出不同的成本中心，這樣有利于明確企業(yè)不同層次的責任主體，幫助企業(yè)明確成本控制主體，找到具體的負責機制，搞好成本控制工作。(2)幫助企業(yè)更好控制成本。標準成本控制使企業(yè)能夠在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中，有了一個(gè)具體的成本參照，能夠幫助企業(yè)管理者及時(shí)明確現實(shí)成本與標準成本之間的差距，并積極采取有效方式進(jìn)行解決，以此達到更好控制成本的目的。

　　2企業(yè)實(shí)施標準成本管理中存在的弊端

　　2.1缺乏整體性、全面性

　　當前許多企業(yè)在實(shí)施標準成本管理時(shí)，往往存在缺乏整體性及全面性的缺點(diǎn)，一是在進(jìn)行標準成本管理時(shí)，普遍將焦點(diǎn)置于有利差異上。企業(yè)進(jìn)行標準成本管理是通過(guò)將企業(yè)的整體成本與標準成本做出比較，確定兩者之間的差異，從而達到控制企業(yè)成本的目的。但企業(yè)在實(shí)際工作中，常出現為了達到目的，而只關(guān)注有利差異的現象。而對造成有利差異的原因，缺乏思考，因此產(chǎn)生無(wú)法明確成本控制要點(diǎn)的現象。如此一來(lái)，將會(huì )導致企業(yè)無(wú)法明確成本控制的具體信息，因而使標準成本管理無(wú)法發(fā)揮應有的作用，不能幫助企業(yè)實(shí)現成本管理的目標，因而造成標準成本管理缺乏整體性及全面性的現象。二是企業(yè)在進(jìn)行標準管理的實(shí)踐中，還經(jīng)常會(huì )由于部門(mén)問(wèn)題，造成標準成本管理缺乏全面性的現象。這是因為企業(yè)各部門(mén)的管理者一般都只站在本部門(mén)的角度來(lái)進(jìn)行標準成本管理，缺少大局觀(guān)，導致標準成本管理缺乏整體性。例如采購部門(mén)，如果只是為達到降低成本的目的而選擇價(jià)格較低的材料，就可能會(huì )出現材料質(zhì)量問(wèn)題而造成生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)現象。

　　2.2標準成本確立不科學(xué)

　　多數企業(yè)在進(jìn)行標準成本的制定時(shí)，常是根據企業(yè)的以往數據作為確立依據，因此導致標準成本缺乏科學(xué)性，很可能會(huì )造成確立的標準成本無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)在生產(chǎn)實(shí)踐中的具體要求，不能發(fā)揮標準成本確立的作用。這是由于企業(yè)處在不斷的發(fā)展變化之中，生產(chǎn)設備及生產(chǎn)方法等都處在不斷的革新之中，以往的數據不能代表現在的水平，因此無(wú)法起到引導作用。此外，企業(yè)所選取出的數據，可能不是在最理想的狀態(tài)下產(chǎn)生的，因此也導致數據缺乏指導意義。許多一般企業(yè)在進(jìn)行標準成本的制定時(shí)，常將先進(jìn)企業(yè)的標準成本作為參考標準，希望能夠向先進(jìn)企業(yè)看齊，以此促進(jìn)企業(yè)的成本管理水平。但由于自身能力有限，在實(shí)踐活動(dòng)中，無(wú)法將先進(jìn)企業(yè)的標準作為自身的實(shí)踐標準，導致標準的制定失去實(shí)用性。

　　3相關(guān)解決措施

　　3.1制定科學(xué)的標準成本

　　建立科學(xué)有效的標準成本，是進(jìn)行標準成本管理的前提，只有建立有效合理的標準成本，才能對企業(yè)進(jìn)行標準管理的實(shí)踐起到積極的導向作用。標準成本的制定要做到立足于企業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)踐，做到從實(shí)際出發(fā)，保證標準成本的制定具有現實(shí)意義。企業(yè)可以通過(guò)建立作業(yè)標準成本來(lái)達到建立標準成本的'目的�？梢詫�標準作業(yè)成本與實(shí)際作業(yè)成本做出比較，從而達到找出差異的目的，適當地調整實(shí)際作業(yè)成本�？茖W(xué)制定標準成本需要對產(chǎn)品、作業(yè)、工時(shí)定額等做好研究分析。對于一般的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立較為準確的物料清單不是難事，而對于“工”和“費”，則需要確定工藝路線(xiàn)，定義并劃分成本中心。IE工程師在標準成本制定定額等工作中將起到重要作用，如何有效分解作業(yè)，測定工時(shí)節拍，利用小時(shí)工資率計算出標準人工成本。對于制造費用，還需要分析費用的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)出是否有直接的動(dòng)因關(guān)系，要選擇適當的工時(shí)，如確定使用機器小時(shí)還是人工小時(shí)進(jìn)行費用分配。

　　3.2實(shí)行集中統籌管理與分散管理相結合的管理辦法

　　企業(yè)在進(jìn)行標準成本管理時(shí)，應當由財務(wù)部門(mén)牽頭，協(xié)調各部門(mén)組成復合成本中心。在企業(yè)決策層的領(lǐng)導下，由財務(wù)部門(mén)進(jìn)行成本的統籌管理、協(xié)調和核算，并由各職能部門(mén)組成子級成本中心，各成本中心自行開(kāi)展其管轄范圍內的成本管理工作，同時(shí)要納入財務(wù)統籌管理的范疇。從而使得整個(gè)的企業(yè)的成本控制從整體出發(fā)且具有全面性，充分使得成本控制全員參與，使得成本管理工作順利開(kāi)展。此外，由財務(wù)部門(mén)進(jìn)行統一管理及協(xié)調，可以避免部門(mén)因為自身的成本控制導致?lián)p害企業(yè)利益的狀況出現，規避了各部門(mén)之間的矛盾及相互損害。

　　3.3建立管理體系

　　建立系統的管理體系是解決標準成本管理問(wèn)題的有效措施，建立管理體系主要包括以下三方面:①對各個(gè)環(huán)節成本進(jìn)行有效管理，企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的過(guò)程中，會(huì )經(jīng)過(guò)采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等多個(gè)環(huán)節。通過(guò)對各個(gè)環(huán)節的成本實(shí)施有效管控，達到總體上對標準成本進(jìn)行合理管理的目的。②注重在各環(huán)節的成本管理中實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使企業(yè)能夠根據具體情況，及時(shí)調整成本管理計劃。并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題。動(dòng)態(tài)管理，能夠幫助企業(yè)管理者及時(shí)掌握當前形勢，在成本管理中，占據一定的主動(dòng)權，以便更好地解決成本管理中出現的系列問(wèn)題。③注重分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的直接成本及間接成本，以此來(lái)幫助企業(yè)減少無(wú)效作業(yè)，達到標準成本管理的目的。

　　3.4劃分成本中心

　　在設置成本中心過(guò)程中的標準不統一，可根據不同標準進(jìn)行劃分，例如職能部門(mén)、作業(yè)中心、產(chǎn)品項目。根據職能部門(mén)進(jìn)行劃分對絕大多數企業(yè)的適用性更高。在全年度成本指標控制下，部門(mén)的成本項目可由該部門(mén)經(jīng)理自行決定，由財務(wù)部門(mén)項目小組定期監督檢查，核算項目費用，并對其進(jìn)行匯總。在部門(mén)的整體費用上，部門(mén)經(jīng)理?yè)碛凶灾鳈嗬�的同時(shí)也承擔著(zhù)相關(guān)責任。根據職能部門(mén)進(jìn)行成本中心劃分，一方面能夠充分授權給部門(mén)經(jīng)理，最大限度地調動(dòng)部門(mén)人員的工作責任感與積極性;另一方面由于成本和部門(mén)之間的利益存在著(zhù)聯(lián)系，因此部門(mén)人員會(huì )以最低成本為追求目標，加強關(guān)注成本情況，最終實(shí)現利潤最大化。劃分成本中心有助于建立科學(xué)合理的員工激勵機制、業(yè)績(jì)評價(jià)，增強企業(yè)標準成本管理的可操作性。

　　4結論

　　當前形勢下，企業(yè)間的良性競爭日益激烈，對企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企業(yè)進(jìn)行綜合管理的重要內容，而標準成本管理又是成本管理的重要組成部分。由此可見(jiàn)，企業(yè)做好標準成本管理工作，對于提升企業(yè)的綜合管理水平、提升企業(yè)的綜合競爭能力具有積極作用。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要企業(yè)不斷提升自身的企業(yè)競爭力。企業(yè)要實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展，應當積極正視企業(yè)在標準成本管理中存在的問(wèn)題，采取有效的解決措施持續改善，在標準成本的引導下，不斷降低企業(yè)成本，增加企業(yè)的合理收益。

淺談成本控制5

　　摘 要：本文通過(guò)對全面預算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用以及成本控制措施等問(wèn)題的討論，結合鐵路企業(yè)全面預算管理現狀，以期提高預算編制的科學(xué)性，強化支出預算的有效控制，進(jìn)一步提升鐵路企業(yè)全面預算管理的功能與效果進(jìn)行深討。

　　關(guān)鍵詞：預算管理 成本控制 措施

　　全面預算管理是企業(yè)進(jìn)行戰略實(shí)施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業(yè)自20xx年起逐步推行這一管理機制，經(jīng)過(guò)近七年的探索和完善，取得了一定成果。

　　一、全面預算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用

　　預算是一種在保證企業(yè)整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源進(jìn)行分配，并在預算實(shí)施的過(guò)程中監控戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，控制實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的開(kāi)支并對企業(yè)的現金流量與利潤進(jìn)行預測�，F在鐵路企業(yè)正處在推進(jìn)鐵路大規模建設發(fā)展、高速鐵路相繼建設并投入使用、客貨運量持續大幅度增長(cháng)與提高經(jīng)濟增長(cháng)質(zhì)量的新發(fā)展階段下，全面預算已經(jīng)成為其實(shí)現穩定增長(cháng)、提高經(jīng)營(yíng)管理效率的重要手段。通過(guò)全面預算管理可以使鐵路企業(yè)在制定企業(yè)目標及政策，以及預測未來(lái)的機會(huì )和威脅、促進(jìn)資源有效的運用等方面進(jìn)行合理的規劃。

　　二、鐵路企業(yè)成本控制的`措施

　　1.科學(xué)合理地確立成本預算目標

　　支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進(jìn)行成本費用控制的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)能否正確制定成本預算目標，關(guān)系到企業(yè)成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實(shí)合理。確定企業(yè)成本預算目標，要在現實(shí)性與合理性二者之間進(jìn)行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的目的。

　　2.實(shí)行成本費用全面預算管理

　　首先，根據實(shí)際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷(xiāo)等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車(chē)間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實(shí)全面預算的全過(guò)程管理。全面預算全過(guò)程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個(gè)環(huán)節。

　　其次，成本控制要以“主要生產(chǎn)環(huán)節不漏、重點(diǎn)控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業(yè)務(wù)科室參與成本管理的具體內容。在實(shí)踐中，重點(diǎn)要管源頭，讓業(yè)務(wù)科室直接參與到年度預算的分解、下達中來(lái)。

　　3.加強預算執行過(guò)程中的監控

　　編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發(fā)揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過(guò)程。預算在執行過(guò)程中會(huì )遇到各種各樣的突發(fā)情況和急待解決的問(wèn)題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發(fā)展。

　　4.全面預算下成本控制的方法

　　鐵路的預算管理應該是只要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實(shí)現這一目標就應切實(shí)抓好“四個(gè)結合”。

　　第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的核心目標—最終利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標成本管理，從實(shí)際出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準國內外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術(shù)降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業(yè)利潤目標的順利完成。

　　第二，實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過(guò)控制現金流量才能確保收入項目資金的及時(shí)回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理，充分發(fā)揮企業(yè)內部財務(wù)職能科室的功能，才能降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。

　　5.建立科學(xué)、合理、全面的考核體系

　　考核指標應包括四類(lèi):預算執行結果類(lèi)指標、預算編制類(lèi)指標、預算調整類(lèi)指標和預算執行情況分析類(lèi)指標。其中預算執行結果類(lèi)指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會(huì )對各責任預算主體設定考核指標時(shí)，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。

　　三、推行全面預算管理需要注意的問(wèn)題

　　1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。

　　預算編制的整個(gè)過(guò)程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車(chē)間制定本車(chē)間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車(chē)間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室征求意見(jiàn)。

　　2.預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。

　　開(kāi)展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務(wù)，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任，落實(shí)措施。

　　3.企業(yè)管理應以財務(wù)預算為龍頭，將各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標統一。預算的編制下達應以業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)預算為基礎，在確�？傮w目標實(shí)現的同時(shí)，將生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)相互配合、相互協(xié)調，從而實(shí)現生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的緊密結合，將各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入科學(xué)管理的軌道。

　　4.預算定額的下達要根據歷年統計資料和實(shí)際情況進(jìn)行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性。

　　全面預算管理可以促使企業(yè)達到內部人、財、物、技術(shù)等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實(shí)現企業(yè)內部資源合理配置的現代企業(yè)管理模式，從而加快推動(dòng)鐵路企業(yè)向現代化企業(yè)轉化的進(jìn)程。

　　參考文獻:

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　　[2]昌鴻燕.《談鐵路全面預算管理》[J].理論學(xué)習與探索.20xx(2).

　　[3] 王晶：全面預算管理在鐵路運輸企業(yè)中的應用[J].商業(yè)經(jīng)濟，20xx（1）.

淺談成本控制6

　　對于社會(huì )的發(fā)展來(lái)說(shuō)，征地拆遷是將土地資源的合理配置和優(yōu)化使用的主要方式。由于在拆遷實(shí)施過(guò)程中有無(wú)法預計到的障礙存在，所以工期很難計劃、預算需要不斷調整，這對于城市的建設計劃造成了深刻的影響。同時(shí)拆遷進(jìn)度的快慢將直接影響到工程開(kāi)工的明確日期，有些項目實(shí)施邊拆邊干的方式，更加受其拆遷進(jìn)度的影響。施工人員要按照國家的有關(guān)規定進(jìn)行文明、守法的進(jìn)行征地拆遷工作。將對于拆遷中存在的具體問(wèn)題以及征地拆遷的控制成本管理的一些措施進(jìn)行詳細的講述。

　　1 征地拆遷工作在資金方面的問(wèn)題

　　城市的飛速發(fā)展必將帶動(dòng)建設項目的一、征地拆遷工作在資金方面的問(wèn)題日益增多，那么對于項目的征地拆遷中存在的問(wèn)題也越來(lái)越明顯。征地拆遷工作受阻將直接影響到工程項目實(shí)施的快慢。甚至影響到城市發(fā)展的腳步。

　　1.1 資金管理工作分散。要進(jìn)行征地拆遷工作，將要涉及到大量的補償款的問(wèn)題，但是補償資金的管理方面存在著(zhù)很多的問(wèn)題，比如資金的分散撥付、審批難、時(shí)間比較拖延等，那么將會(huì )出現弊端：首先，對于拆遷戶(hù)來(lái)說(shuō)重要的是看到錢(qián)，然而審批的托拉將會(huì )造成資金的不及時(shí)到賬，使得對于施工的進(jìn)展、拆遷戶(hù)的積極性全部被影響;其次，不能很好的將拆遷資金進(jìn)行合理的分配，甚至出現挪用的現象，導致問(wèn)題的.產(chǎn)生;其三，資金的安全問(wèn)題受到影響，將資金長(cháng)時(shí)間的存在拆遷單位，將對其安全性受影響。再有，不能對資金的及時(shí)的有效控制及監督，將會(huì )影響其成本分析及最終結算的工作。

　　1.2 補償標準存在爭議。在政府的補償標準中，只是針對于一些常見(jiàn)的補償而言，對于征地拆遷中遇到的不確定的影響因素沒(méi)有明確的補償標準，那么就會(huì )出現一系列的問(wèn)題，拆遷的主要施工單位有些時(shí)候為了能盡快的完成任務(wù)，將給出高于標準的價(jià)格，這不僅引發(fā)拆遷成本的加大同時(shí)會(huì )引起一些事端，現在之所以會(huì )有那么多釘子戶(hù)的出現，完全是政府出臺的政策存在一定的爭議。所以只有明確補償標準，才能控制成本。

　　1.3 對成本費用難以監控。對于征地拆遷來(lái)說(shuō)具有拆遷數目龐大、類(lèi)型多樣化及概算的浮動(dòng)比較大等特點(diǎn)，每個(gè)項目進(jìn)行籌建的前期，都會(huì )進(jìn)行相應的勘察與設計，由此經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)人員的統計與計算，得出相應的概算作為項目的參考值，然而對于拆遷工作的前期勘察與設計來(lái)說(shuō)，其研究深度不夠，導致征地拆遷項目的設計預算與實(shí)際之間相差很大，另一方面，施工單位對于項目構建的時(shí)候距離項目的察設計階段間隔很大，要審批、拆遷、賠償等等，這期間的政策發(fā)生變化的機率很大，拆遷的補償標準上如果發(fā)生變化，直接導致拆遷成本的增加，這些不受控的因素都將成為成本費用監測的一個(gè)難題。

　　2 征地拆遷工作在工期方面的問(wèn)題

　　2.1 政策制度不夠嚴謹。在征地拆遷項目中，征地拆遷的管理部門(mén)負責一切事宜，例如，對于征遷工作的前期進(jìn)行管理，對于征地拆遷工作的進(jìn)行實(shí)施，甚至還決定著(zhù)拆遷補償款及拆遷補償協(xié)議的簽訂與發(fā)放。整個(gè)過(guò)程經(jīng)由一家單位完成，使用內部監管的方式進(jìn)行監督，那么，很難保證公平，就好像是運動(dòng)員跟裁判員是一伙的，對錯皆有內部自裁。這種模式將對于征地拆遷的管理與監督造成很大的不利影響。

　　2.2 拆遷工期難以預計。對于征地拆遷來(lái)說(shuō)，事先也要進(jìn)行詳細的計劃，各項工作實(shí)施的具體時(shí)間有個(gè)統計，然后因為其具有的動(dòng)態(tài)性非常的大，很難按實(shí)際的計劃去實(shí)行，在拆遷實(shí)施的過(guò)程中，各種矛盾問(wèn)、不可預見(jiàn)的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，拆遷的工期將會(huì )直接影響項目的開(kāi)工日期，也會(huì )增加項目的總體概算。

　　3 對征地拆遷管理的成本控制采取的有效措施

　　只有對征地拆遷成本進(jìn)行嚴格的控制，通過(guò)一系列的管理措施，對征地拆遷成本進(jìn)行有效的監管，將項目的整體概算分為多個(gè)階段具體實(shí)施，也比較容易看出哪個(gè)步驟存在較大的差異，并追其根本原因。同時(shí)更好的為征地拆遷工作打下了堅實(shí)的基礎，解決拆遷過(guò)程中存在的具體問(wèn)題，為政府在拆遷工作上把好關(guān)，實(shí)施全程監控管理將有助于參與人員的秉公辦理風(fēng)范，更將拆遷成本降低、人們的滿(mǎn)意度提高、工作效率大大的增大等等。

　　3.1 做好征地拆遷前期費用的概算編制。征地拆遷的前期費用的概算編制將直接影響到工程的成本問(wèn)題，可見(jiàn)其重要性，而它的影響因素主要有前期的勘察、設計等等。因此對于前期工作一定要加大力度，再設計中直接體現出使用的面積、建筑物的類(lèi)型、需要拆遷的范圍等等，使其概算成本更加準確，貼近實(shí)際成本。其次，建筑物的施工單位的工作也至關(guān)重要，在承辦拆遷工作的單位進(jìn)行積極的拆遷協(xié)議的時(shí)候，施工單位要將開(kāi)工所需要的各項手續、材料、人員配備齊全，爭取早日開(kāi)工，那么也會(huì )事拆遷過(guò)程中出現的政策變化的風(fēng)險降低。也會(huì )使計劃于實(shí)際浮動(dòng)不大。

　　3.2 做好征地拆遷費用的核算和監管工作。征地拆遷項目實(shí)施單位必須建立相關(guān)財務(wù)管理和會(huì )計核算制度，規范各種費用開(kāi)支、定期編制會(huì )計報告，實(shí)行征遷資金專(zhuān)戶(hù)存儲、專(zhuān)款專(zhuān)用、專(zhuān)戶(hù)管理、專(zhuān)戶(hù)結算。加強往來(lái)資金結算管理，以防出現資金相互擠占和挪用現象。征地拆遷所涉及的被征地農民和被拆遷戶(hù)很多，為確保補償資金能及時(shí)發(fā)放至被征遷戶(hù)手中，項目監管單位要不定期進(jìn)行跟蹤抽查，避免虛報冒領(lǐng)的現象發(fā)生。再次，應定期委托審計機構對征地拆遷補償資金進(jìn)行審計，從而提高工作水平，進(jìn)一步控制和管理好征地拆遷補償費用。

　　3.3 嚴格征地拆遷費用的制度管理和審批程序。(1) 規范資金管理。對被征地拆遷人的征地拆遷補償款采用集中支付的管理辦法。以轉賬形式劃撥，直接辦理存折到戶(hù)，并定期對賬，確保征地資金的征遷使用。(2)規范審批程序。完善征地補償款撥付審批手續，款項撥付須經(jīng)核算會(huì )計審核無(wú)誤后，上報項目單位主要領(lǐng)導審批后，再辦理?yè)芸睢?3)規范健全監督機制。嚴格要求征地拆遷補償情況必須進(jìn)行公開(kāi)，確保征地拆遷補償款的“公開(kāi)、公平、公正”，接受廣大群眾的監督。

　　3.4 建立新的征地拆遷補償機制。我國現行的征地拆遷補償制度是一種純粹的補償關(guān)系，與市場(chǎng)經(jīng)濟體制相背，在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下土地權益主要體現在土地發(fā)展權益上。征地拆遷補償是失地農民和被拆遷人在城市化進(jìn)程中能獲得的最直接的經(jīng)濟彌補，也是最容易引起征地和拆遷糾紛、沖突的焦點(diǎn)，因此要探究市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，政府、開(kāi)發(fā)商、失地農民或被拆遷人之間最佳的利益聯(lián)結，建立合理的征地補償和利益分享機制。當今的社會(huì )是個(gè)發(fā)展迅速的時(shí)代，萬(wàn)物的更新?lián)Q代使城市建設的更加美好，合理的利用土地、優(yōu)化我們的生活環(huán)境。對于征地拆遷來(lái)說(shuō)，在法律不斷完善的過(guò)程中，只要承建單位能夠秉公辦理，不徇私情，一定回取得很好的結果，也使釘子戶(hù)的數量減少，保證人身的安全。那么拆遷管理的主要工作就是將拆遷進(jìn)度及拆遷成本控制在合理的范圍內，滿(mǎn)足人們的意愿的同時(shí)對城市規劃也起到了重要的作用。和諧的社會(huì )發(fā)展離不開(kāi)城市的基本建設，大家要共同維護社會(huì )利益，這樣才能使我們的國家蒸蒸日上。

淺談成本控制7

　　營(yíng)改增政策對于企業(yè)財務(wù)管理的影響在不斷顯現，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理中重新認識稅務(wù)關(guān)系，從新的角度規劃和開(kāi)展企業(yè)的財務(wù)管理，才能做到合理利用企業(yè)的資金，提高資源分配的合理性和有效性，從而促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。本文以營(yíng)改增政策的實(shí)施為背景，分析了營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的深刻影響。

　　一、營(yíng)改增的內涵和意義

　　(一)營(yíng)改增的內容

　　營(yíng)改增是一種稅收制度，指的是將營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，而征收的對象就是部分應稅項目。增值稅制度下，企業(yè)只需要對產(chǎn)品或者服務(wù)的增值部分進(jìn)行納稅。國家出于宏觀(guān)調控經(jīng)濟的目的，對稅務(wù)制度進(jìn)行適當的調整。原來(lái)的稅收制度無(wú)法照顧到每個(gè)行業(yè)之間不同的利潤差異，有些產(chǎn)業(yè)因為分工比較細致會(huì )出現被重復征稅的現象，因此在征稅的公平性上存在很大問(wèn)題，同時(shí)也會(huì )給一些企業(yè)造成過(guò)重的賦稅負擔。營(yíng)改增政策的實(shí)施是一個(gè)由試點(diǎn)到推廣的過(guò)程，最開(kāi)始是在運輸行業(yè)的服務(wù)行業(yè)進(jìn)行試驗的。將營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，能夠增強稅收制度的靈活性，幫助企業(yè)減輕賦稅負擔，也減少不斷繳稅和重復收稅的問(wèn)題，從而促進(jìn)企業(yè)的穩定發(fā)展。

　　企業(yè)作為納稅的主體，必然會(huì )受到稅收制度變化的深刻影響。尤其是在財務(wù)管理方面，傳統的稅收計算模式不能適應新政策的要求，必須要對其進(jìn)行改革和創(chuàng )新，才能提高采取管理的水平，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。營(yíng)改增對于一些中小型的企業(yè)產(chǎn)生的影響尤為深刻，因為小企業(yè)本身的發(fā)展規模比較小，很容易受到外界因素的干預。在營(yíng)改增的政策下，小企業(yè)的稅率就會(huì )大大下降，這對于一些正在起步階段的新興產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的條件。

　　(二)營(yíng)改增的意義

　　營(yíng)改增對于社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展具有很多積極的作用。首先，營(yíng)改增促進(jìn)了社會(huì )分工的進(jìn)一步細化，企業(yè)可以朝著(zhù)更加專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展自身的業(yè)務(wù)，而不必過(guò)多擔憂(yōu)稅收問(wèn)題的限制。這樣社會(huì )分工就會(huì )更加合理，資源的分配與利用也更加高效。我國當前正面臨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構調整的巨大挑戰，營(yíng)改增政策能夠減輕服務(wù)業(yè)的負擔，促進(jìn)服務(wù)業(yè)的繁榮發(fā)展。其次，營(yíng)改增稅收政策的實(shí)施也有利于提高我國企業(yè)在國際競爭中的優(yōu)勢。因為營(yíng)改增會(huì )對出口貨物進(jìn)行退稅，從而吸引更多企業(yè)積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)。企業(yè)的成本下降之后，產(chǎn)品的價(jià)格也會(huì )有所下降，這對于企業(yè)在激烈的國際競爭中取得價(jià)格優(yōu)勢來(lái)說(shuō)具有積極意義�？偠�言之，營(yíng)改增的實(shí)施既是出于我國經(jīng)濟發(fā)展轉型的需要，也是出于企業(yè)自身發(fā)展的需要，在微觀(guān)層面和宏觀(guān)層面上都具有重要的意義。

　　二、營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的影響

　　(一)對稅收負擔的影響

　　營(yíng)改增對于部分企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有明顯的好處，直接降低了很多企業(yè)的稅收負擔，使得企業(yè)有更多的資金可以用于生產(chǎn)投資，進(jìn)一步擴大自身的發(fā)展規模。尤其是對于那些營(yíng)改增稅收政策試點(diǎn)區域的企業(yè)，他們能夠優(yōu)先享受到更優(yōu)惠的稅率。而對于傳統服務(wù)業(yè)中原本不能折扣稅額的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)改增政策增加了折扣進(jìn)項稅額的數額和范圍，也就意味著(zhù)企業(yè)可以抵扣更多的稅費，降低自身的稅收負擔。但是對于傳統運輸業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然可抵扣的稅負增加了，但同時(shí)稅率也提高了，因此總的來(lái)說(shuō)稅負并不會(huì )有太大的變化。然而對于另一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)改增卻也意味著(zhù)稅負增加的問(wèn)題。有很多企業(yè)的資產(chǎn)無(wú)法滿(mǎn)足營(yíng)改增政策下抵扣類(lèi)資產(chǎn)的要求，因此無(wú)法實(shí)現稅負抵扣。對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)就無(wú)法起到減稅的作用，反而可能會(huì )因為稅率上升而增加企業(yè)的納稅總額。這也是營(yíng)改增政策需要在未來(lái)的推廣過(guò)程中不斷調整的部分，以促進(jìn)稅收公平的實(shí)現，也為更多企業(yè)的發(fā)展謀福利。因此政府在實(shí)施營(yíng)改增的過(guò)程中也應該保持開(kāi)放積極的心態(tài)，不斷結合實(shí)際調整稅收政策，盡量保證企業(yè)的利益最大化，或者通過(guò)一些財政補助來(lái)避免因稅收政策變動(dòng)而給企業(yè)帶來(lái)虧損。

　　(二)對會(huì )計核算的影響

　　營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的影響主要是體現在會(huì )計核算方面，不管是企業(yè)的納稅還是日常的財務(wù)管理都需要會(huì )計核算這一部分的內容。而營(yíng)改增納稅方式的改變也必然意味著(zhù)企業(yè)計算稅收和財產(chǎn)的方式也要隨之發(fā)生轉變。原本營(yíng)業(yè)稅是不存在進(jìn)項稅額和銷(xiāo)項稅額的說(shuō)法的，只需要根據企業(yè)的'所得收入進(jìn)行入賬和計算即可。而增值稅則計算更為復雜，不僅稅率發(fā)生變化，而且按照規定還要計算可以抵扣掉進(jìn)項稅額的部分，這樣一來(lái)，企業(yè)的成本計算和收入計算都應采取不同的計算方法。也就是說(shuō)，原來(lái)企業(yè)的營(yíng)業(yè)稅收是直接根據收入額或者收支差額來(lái)乘以稅率得出，而增值稅計算方式就應該以“應交稅金”為基礎，用當期的銷(xiāo)項稅額與進(jìn)項稅額的差額為最終應納稅額。

　　會(huì )計核算方式的改變無(wú)疑給企業(yè)的財務(wù)管理帶來(lái)了一定的困難。如果企業(yè)的會(huì )計人員和財務(wù)管理人員不具備營(yíng)改增的基本知識，也沒(méi)有掌握增值稅具體的算法的話(huà)，則企業(yè)的財政稅收狀況就會(huì )混亂一片，直接影響到企業(yè)的穩定發(fā)展。因此，在營(yíng)改增背景下，企業(yè)必須針對性的對會(huì )計人員進(jìn)行培訓，既讓會(huì )計人員掌握全新的知識和理論，從思想上認識到營(yíng)改增稅收政策對于企業(yè)生存與發(fā)展的深刻影響，并且通過(guò)學(xué)習培訓切實(shí)掌握新政策環(huán)境下需要的財務(wù)管理方法和能力，從而打理好企業(yè)的財務(wù)狀況，避免資源的浪費。

　　由于營(yíng)改增政策有一個(gè)從試點(diǎn)到開(kāi)放的過(guò)程，對于一些規模較大、跨區域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能在會(huì )計核算方面就會(huì )面臨著(zhù)更大的困難。因為不同子公司所屬區域不同，可能面臨的稅收政策也不一樣，不同的稅種必須進(jìn)行調整和銜接，因此在計算公司總稅收、總收入、總成本的時(shí)候就不可避免的會(huì )遇到一些麻煩。同時(shí)，對于一些混合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì )計核算也會(huì )變得更難。因為有一些業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)無(wú)法很好的區分開(kāi)來(lái)，在傳統營(yíng)業(yè)稅增收過(guò)程中就容易被重復征稅。而在增值稅的政策下，這類(lèi)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也很難核算清楚各類(lèi)業(yè)務(wù)的明細，最終可能還是將所有應稅項目都按照稅率較高的稅種來(lái)計算，這無(wú)疑加大了企業(yè)的稅收負擔。這一問(wèn)題在服務(wù)業(yè)類(lèi)型的企業(yè)中更為常見(jiàn)。而這些稅收負擔對于剛剛起步或者實(shí)力不足的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是制約生存與發(fā)展的關(guān)鍵一擊。

　　(三)對發(fā)票管理的影響

　　營(yíng)改增稅收政策也給企業(yè)的發(fā)票管理造成了一定的影響，發(fā)票是企業(yè)納稅的重要依據，發(fā)票管理的效率和水平很大程度上也影響著(zhù)企業(yè)利潤空間的發(fā)展。由于增值稅有銷(xiāo)項稅與進(jìn)項稅的區別，因此企業(yè)就不能再簡(jiǎn)單的根據實(shí)際收入來(lái)開(kāi)發(fā)票和進(jìn)行發(fā)票管理。企業(yè)應該按照增值稅發(fā)票對一般納稅人和小規模納稅人的區分，明確自己的身份，然后才好進(jìn)行針對性的發(fā)票管理。小規模納稅人只用普通發(fā)票，和以前的營(yíng)業(yè)稅發(fā)票差不多。而一般納稅人則有專(zhuān)用發(fā)票和普通發(fā)票的區別，稅務(wù)部門(mén)對兩種發(fā)票的使用范圍有明確規定。企業(yè)應該根據稅務(wù)部門(mén)的規定，來(lái)正確使用發(fā)票，以免違反法律規定造成風(fēng)險，也避免因發(fā)票使用不當給企業(yè)利潤帶來(lái)不利影響。同時(shí)，增值稅發(fā)票限額也較低，一般為十萬(wàn)元，而很多服務(wù)業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需要遠遠超過(guò)了十萬(wàn)元的限額。申請大額發(fā)票耗時(shí)耗力，會(huì )影響業(yè)務(wù)辦理的速度。

　　三、結束語(yǔ)

　　綜上所述，營(yíng)改增政策的實(shí)施符合我國經(jīng)濟轉型的需要，也符合企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的根本利益。在營(yíng)改增的政策背景下，企業(yè)應該提高自身的稅務(wù)意識和財務(wù)管理水平，從會(huì )計核算、發(fā)票等等內容入手優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，從而維持企業(yè)的穩定發(fā)展，在新的市場(chǎng)環(huán)境下取得新的發(fā)展空間。

淺談成本控制8

　　室內裝修項目工程造價(jià)的成本控制具有十分重要的意義，不僅可以提高經(jīng)濟效益，也可以促進(jìn)室內裝修施工企業(yè)不斷發(fā)展，促進(jìn)室內裝飾工程的各項工作得到有效的落實(shí)，尤其是當裝飾施工過(guò)程中出現一些突發(fā)狀況的時(shí)候，應該要及時(shí)加強對裝修工程中的資金以及材料等問(wèn)題的解決。隨著(zhù)室內裝修建設事業(yè)的深入推進(jìn)，室內裝修施工企業(yè)變得越來(lái)越多，加強室內裝修施工企業(yè)的工程造價(jià)的成本控制，是當前室內裝修行業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要課題。室內裝修施工過(guò)程中工程造價(jià)的成本控制還存在一些問(wèn)題，比如工程管理過(guò)程中的各種成本信息更新不夠及時(shí)、成本管理意識不強等，對此要積極采取相應的措施進(jìn)行解決。

　　1.室內裝修工程造價(jià)管理現狀以及存在的問(wèn)題

　　工程造價(jià)管理對于室內裝修工程的順利推進(jìn)以及成本的控制都具有十分重要的意義，室內裝修是一項十分復雜的工程，涉及的行業(yè)較多，涉及的內容也比較復雜，因此產(chǎn)生的費用也比較多。為了要對裝修過(guò)程中的造價(jià)進(jìn)行控制，則必須要進(jìn)行綜合性管理，通過(guò)對裝修過(guò)程進(jìn)行控制、分析和管理，然后提出正確的成本預算，有助于對整個(gè)裝修過(guò)程中的成本數量進(jìn)行控制，并且還能制定一些應急手段，加強對一些突發(fā)狀況的處理。在當前的室內裝修工程造價(jià)管理過(guò)程中，各種管理體系的不完善、管理方法不當等，導致造價(jià)管理的質(zhì)量和效率得不到相應的提升。

　�。�1）對造價(jià)管理的重視不夠當前一些裝飾裝修企業(yè)對室內裝修工程造價(jià)管理的重視程度不夠，是一個(gè)十分嚴重的問(wèn)題。大多數的裝修企業(yè)都比較重視室內裝修工程的施工管理，對于工程造價(jià)管理的重視程度不夠，因此導致各種造價(jià)管理體系不夠完善，造價(jià)管理工作上存在一些漏洞。當前很多施工企業(yè)在具有的管理過(guò)程中，對造價(jià)管理的認識不到位，以此使得造價(jià)管理處于一種不夠成熟的階段。比如很多企業(yè)對施工過(guò)程沒(méi)有一個(gè)全局管理，一般都是對一些子項目進(jìn)行管理，從而使得整個(gè)施工過(guò)程中的統籌度不夠，一旦出現了一些突發(fā)情況時(shí)沒(méi)有規劃，會(huì )導致資金的浪費，嚴重的甚至會(huì )影響整個(gè)工程的施工進(jìn)度。

　�。�2）造價(jià)管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有待提高造價(jià)管理過(guò)程中，人員的綜合能力水平是影響造價(jià)結果的一個(gè)重要因素，造價(jià)管理人員的綜合能力素養較差是一個(gè)十分嚴重的`問(wèn)題，當前在很多施工企業(yè)，尤其是中小規模的企業(yè)對造價(jià)管理工作的重視程度不夠，并沒(méi)有組建專(zhuān)門(mén)的造價(jià)管理隊伍，只是根據一些項目臨時(shí)組建一些人員進(jìn)行造價(jià)管理，有的人員根本沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的造價(jià)管理知識，對市場(chǎng)情況也不夠了解，因此使得造價(jià)管理流于形式，導致造價(jià)管理的效率比較低下。

　�。�3）對市場(chǎng)了解不足裝修企業(yè)在進(jìn)行造價(jià)管理的過(guò)程中，應該要根據工程項目的實(shí)際情況給出不同的造價(jià)管理方案，保證工程的造價(jià)管理工作準確無(wú)誤。在實(shí)際的管理過(guò)程中，由于工作人員的疏忽，對造價(jià)管理工作的認識不足，導致很多造價(jià)管理工作對于不同的造價(jià)管理采取了相同的造價(jià)管理方案以及標準。最常見(jiàn)的一種情況就是當前很多施工企業(yè)在進(jìn)行施工之前，對市場(chǎng)的情況了解不清楚，沒(méi)有根據市場(chǎng)行情制定造價(jià)管理體系，比如對市場(chǎng)上的施工材料的價(jià)格不夠了解，對人工價(jià)格不夠了解，因此在施工的造價(jià)管理步驟中沒(méi)有制定有效的造價(jià)管理體系，所以制定的造價(jià)方案不合理。

　�。�4）造價(jià)管理的規范有待統一在進(jìn)行造價(jià)管理的過(guò)程中，很多管理人員都不能按照相關(guān)的計算方法進(jìn)行計算，導致最終的造價(jià)管理數據不夠準確，對工程的成本控制具有十分重要的影響。造價(jià)管理人員在進(jìn)行造價(jià)管理時(shí)只能夠對有限的水利材料進(jìn)行相應的定價(jià)評估，對于間接的材料費用的掌握程度不夠，因此無(wú)法對準確的數據進(jìn)行造價(jià)管理。一般說(shuō)來(lái)，在室內裝修工程中，會(huì )產(chǎn)生很多間接的費用，會(huì )增加造價(jià)管理結果的不準確性。

　　2.室內裝修工程造價(jià)管理和目標成本控制的策略

　　室內裝修工程成本的管理不僅能促進(jìn)室內裝修企業(yè)的發(fā)展，還能促進(jìn)室內裝修行業(yè)的快速轉型發(fā)展。在加強室內裝修工程造價(jià)管理的過(guò)程中可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)。

　�。�1）加強對造價(jià)管理的重視，健全管理體制科學(xué)合理的對造價(jià)管理體制進(jìn)行完善，是提高造價(jià)管理工作效率的重要措施，對于裝修企業(yè)的可持續發(fā)展是一個(gè)十分重要的促進(jìn)。為了要不斷完善造價(jià)管理體系，首先需要企業(yè)加強對造價(jià)管理的重視程度。裝修企業(yè)的管理者應該要有一種全局的掌控意識，將造價(jià)管理納入企業(yè)管理范疇之內，從而能夠構建完善的造價(jià)管理體制。在企業(yè)的造價(jià)管理過(guò)程中，應該要加強對各個(gè)部門(mén)的建設，對裝修企業(yè)內的各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調，比如在裝修企業(yè)中應該要加強裝修設計部門(mén)、具體的施工部門(mén)之間的聯(lián)系，使得各個(gè)部門(mén)能夠清楚自己的具體責任，從而在進(jìn)行管理的時(shí)候能夠做好各項成本的控制。比如設計部門(mén)要與采購部門(mén)進(jìn)行交底，使得采購部門(mén)明確裝修過(guò)程中所需要的材料是多少、人員是多少，從而能夠進(jìn)行準確地采購，防止出現浪費。另外，在造價(jià)管理過(guò)程中，應該要加強對施工工程的設計，具體的設計應該要按照一定的標準和程序進(jìn)行，使得施工造價(jià)管理有據可依。

　�。�2）制定科學(xué)合理的成本控制目標在室內裝修工程的發(fā)展過(guò)程中，科學(xué)合理的成本控制目標對于企業(yè)的成本控制有一定的導向性，在具體的工作中，企業(yè)管理者應該要根據企業(yè)的發(fā)展情況制定一套完整的成本控制目標，對企業(yè)在室內裝修項目的推進(jìn)過(guò)程中要實(shí)現的成本管理行為進(jìn)行分析，制定具體的成本控制目標，從而使得企業(yè)能夠不斷優(yōu)化室內裝修項目的設計方案，使得室內裝修工程的成本能夠得到有效的控制。比如可以根據裝修項目的情況制定一個(gè)整體的成本預算，配備各種材料、人力等，同時(shí)，在施工的過(guò)程中，要對這個(gè)預算進(jìn)行及時(shí)更新，根據項目施工過(guò)程中的實(shí)際情況制定余下工程的成本控制目標，按照新的要求進(jìn)行各種資料成本的配置，促進(jìn)裝修工程的順利推進(jìn)。

　�。�3）加強對各個(gè)工程項目的成本核算和管理對室內裝修工程成本進(jìn)行核算以及監督管理是控制工程造價(jià)和成本的重要途徑，如果沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)地成本核算，則很容易使得裝修過(guò)程中出現各種突發(fā)項目，造成成本增加的現象。同時(shí)要建立高效的室內裝修工程成本分析管理體系，將工程造價(jià)的成本核算與分析管理工作進(jìn)行有效地銜接，共同促進(jìn)室內裝修工程成本核算管理水平的提升。在裝修工程的推進(jìn)過(guò)程中，對各種工程項目進(jìn)行實(shí)施的時(shí)候，成本核算一旦出現了與預算不同的現象，則應該要及時(shí)進(jìn)行處理，確保裝修工程的順利進(jìn)行，以免耽誤工期。

　�。�4）加強對市場(chǎng)的了解在裝修施工過(guò)程中，要加強成本控制，就應該要加強對市場(chǎng)的了解，從而使得裝飾裝修過(guò)程中進(jìn)行材料采購的時(shí)候可以根據企業(yè)的預算進(jìn)行科學(xué)地購買(mǎi)，防止出現浪費現象。同時(shí)，對市場(chǎng)進(jìn)行了解，也能為企業(yè)的預算管理奠定堅實(shí)的基礎，使得預算管理更加科學(xué)。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，室內裝修工程成本的管理對于裝修企業(yè)的發(fā)展而言，具有十分重要的意義，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)成本的有效控制，還能促進(jìn)室內裝修企業(yè)的可持續發(fā)展，對于室內裝修行業(yè)的發(fā)展也具有十分重要的意義。對于我國室內裝修企業(yè)的室內裝修工程造價(jià)管理，需要調動(dòng)室內裝修企業(yè)全體人員的積極性，進(jìn)行全局管理，對裝修工程項目的成本預算過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行積極有效地解決。

淺談成本控制9

　　摘要:隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問(wèn)題。企業(yè)要生存、發(fā)展,就必須全員對成本形成的全過(guò)程進(jìn)行參與,全面控制,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),從而使企業(yè)以最低的成本取得競爭優(yōu)勢,提高資源利用效率,最大限度地獲取利潤。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè);成本;全員控制

　　一、成本控制的基本含義

　　所謂成本控制,是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節。

　　成本控制的過(guò)程是運用系統工程的原理,對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調節和監督的過(guò)程,同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程�？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制,可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理,轉變經(jīng)營(yíng)機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的起點(diǎn),或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過(guò)程中要制定兩個(gè)標準價(jià)格,一是內部?jì)r(jià)格,即內部結算價(jià)格。二是外部?jì)r(jià)格,即在企業(yè)購銷(xiāo)活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷(xiāo)售的結算價(jià)格。標準價(jià)格是成本控制運行的基本保證。另外,質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂,沒(méi)有質(zhì)量再低的成本也是徒勞的。在市場(chǎng)經(jīng)濟中,企業(yè)運行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒(méi)有制度建設,就不能固化成本控制運行,就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。

　　二、成本控制應注意的問(wèn)題

　　1.成本控制要對成本形成全過(guò)程進(jìn)行全面控制

　　產(chǎn)品成本形成的全過(guò)程,包括產(chǎn)品投產(chǎn)前的設計、工藝的確定以及生產(chǎn)過(guò)程的.各個(gè)環(huán)節,另外,還要考慮產(chǎn)品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產(chǎn)品成本形成的全過(guò)程為對象,結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各階段的不同性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行有效的控制。

　　2.成本控制要全員參與

　　為了真正達到成本控制的目的,充分發(fā)揮每個(gè)部門(mén)和廣大職工控制成本、降低成本的積極性,這就必須對全體職工進(jìn)行政治思想教育,實(shí)行獎懲制度,按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式和成本管理要求,確定成本責任層次和責任單位,以及他們的責權利關(guān)系,開(kāi)展班組經(jīng)濟核算,建立一個(gè)縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開(kāi)支標準、成本目標和降低成本的措施,應廣泛發(fā)動(dòng)職工討論,使其成為自己的奮斗目標,這樣才能使成本控制變?yōu)槿罕姷淖杂X(jué)行動(dòng)。

　　3.成本控制必須從各方面使用效果來(lái)衡量

　　成本控制不能只是消極的將實(shí)際成本支出限制在成本標準范圍內,它還負有對成本標準進(jìn)行重新審定和修正的任務(wù),使成本標準始終保持著(zhù)積極先進(jìn)的水平。

　　4.成本控制的目的在于總結經(jīng)驗和教訓

　　成本控制的目的在于更好地總結過(guò)去的經(jīng)驗和教訓,進(jìn)而采取更加有效的措施,迅速糾正工作中的缺點(diǎn),以降低成本,取得更大的經(jīng)濟效益。

　　5.成本控制中必須有健全的管理制度

　　成本控制與其他管理手段密切相連,開(kāi)展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作,否則必將使成本控制流于一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價(jià)、內部轉移價(jià)格以及費用預算的限額,要健全一整套完整的原始記錄和考核報告,以及設置一整套完整的計量工具,要實(shí)行全面的計劃管理,采用標準成本制度,要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個(gè)系統工程,需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的通力合作,各盡其職,從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節入手,全員、全過(guò)程地參與成本控制。因此各部門(mén)在成本控制中起著(zhù)不可替代的作用。

　　三、影響成本控制目標的因素分析

　　確定成本控制目標,要將成本控制放到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理措施與戰略選擇的相互關(guān)系中考察。

　　經(jīng)濟活動(dòng)越復雜,成本與經(jīng)濟活動(dòng)之間的關(guān)系也就越復雜。這些關(guān)系概括起來(lái)主要有三類(lèi):一是成本因經(jīng)濟活動(dòng)而發(fā)生,降低消耗始終是對經(jīng)濟活動(dòng)的基本要求。節約規律要求人們在實(shí)現特定目的過(guò)程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動(dòng)量的影響,降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經(jīng)濟活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著(zhù)較多的自由度,業(yè)務(wù)處理過(guò)程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動(dòng)不影響其他指標的前提下,人們總是追求低成本,以成本絕對額的高低為標準來(lái)判斷成本控制措施。然而成本的變動(dòng)必然會(huì )影響到其他指標的變動(dòng)。成本構成要素之間的相互代替,往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構成要素之間發(fā)生此消彼長(cháng)的變化,收益則隨成本、收入的變化而變動(dòng)。成本與各因素之間錯綜復雜的關(guān)系,使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。

　　四、成本控制目標的確定

　　1.降低成本

　　只要不影響產(chǎn)品的質(zhì)量和利潤,降低成本始終是第一位的。降低成本以?xún)煞N方式實(shí)現:一是在既定的經(jīng)濟規模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下,通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本;二是改變成本發(fā)生的基礎條件,即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置,提高技術(shù)裝備水平,利用新技術(shù)、新材料、新工藝,改進(jìn)產(chǎn)品結構等措施,使成本降低。

　　2.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)管理中,戰略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在,戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰略選擇,要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰略對成本控制的需要,在企業(yè)戰略許可的范圍內,引導企業(yè)走向成本最低化。成本領(lǐng)先戰略的核心思想是以成本競爭為中心,利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過(guò)競爭對手的高額利潤,或者以低成本為依托,通過(guò)價(jià)格競爭來(lái)擴大市場(chǎng)份額,最終擴大企業(yè)的利潤,確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　3.在資源限制條件下,通過(guò)成本控制提高資源利用效率

　　在企業(yè)不能無(wú)限制的取得所需的經(jīng)濟資源時(shí),成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面,還表現在提高資源的利用效率。通過(guò)成本控制降低有限資源的消耗,不僅降低了成本,還可以利用有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng )造出更多的價(jià)值,達到“節約增產(chǎn)”的目的。要使總體邊際收益最大化,企業(yè)必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時(shí)的重點(diǎn)由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。對于存在明顯薄弱環(huán)節的企業(yè),如何提高薄弱環(huán)節的生產(chǎn)效率,提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過(guò)程需要重點(diǎn)關(guān)注的。

　　4.在既定的企業(yè)戰略模式下最大限度地獲取利潤

　　單純以成本最低為標準容易形成誤區,以成本換效率有其可取之處。在某種情況下,具有戰略意義的問(wèn)題是通過(guò)增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風(fēng)險,但可以改變報酬。通過(guò)降低成本提高報酬,只是成本控制的一個(gè)方面;通過(guò)改變成本的構成、規模等,提高報酬,則是成本控制的另一方面。

　　參考文獻:

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淺談成本控制10

　　企業(yè)在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來(lái)越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力�，F今的市場(chǎng)更多的是買(mǎi)方市場(chǎng)，每一個(gè)細分市場(chǎng)都有眾多企業(yè)在競爭，而生產(chǎn)的往往是同質(zhì)產(chǎn)品，差異不大，這時(shí)就要看哪家企業(yè)具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提供的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，品牌的美譽(yù)度如何，其中成本控制是最基本的也是最關(guān)鍵的因素。要是企業(yè)的成本比競爭對手具有優(yōu)勢，那么他就可以運用低價(jià)競爭手段，擴大市場(chǎng)占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規模效應，占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)只有不斷加強成本控制，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和獲利水平。

　　一、成本控制的基本含義 所謂成本控制，是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。

　　它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節。這些環(huán)節按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。 成本控制的過(guò)程是運用系統工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調節和監督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程�？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉變經(jīng)營(yíng)機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

　　二、成本控制的基礎工作 成本控制的'起點(diǎn)，或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

　　1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據各地區收入水平、企業(yè)工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業(yè)管理中，人力成本越來(lái)越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì )出現動(dòng)力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費用，都要依賴(lài)定額制度，沒(méi)有很好的定額，就無(wú)法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

　　2、標準化工作。標準化工作是現代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過(guò)程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的量和質(zhì)的數值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒(méi)有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無(wú)法獲取準確成本信息，更無(wú)從談控制。第二，價(jià)格標準化。成本控制過(guò)程中要制定兩個(gè)標準價(jià)格，一是內部?jì)r(jià)格，即內部結算價(jià)格，它是企業(yè)內部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部?jì)r(jià)格，即在企業(yè)購銷(xiāo)活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷(xiāo)售的結算價(jià)格。標準價(jià)格是成本控制運行的基本保證。第三，質(zhì)量標準化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒(méi)有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒(méi)有質(zhì)量標準，成本控制就會(huì )失去方向，也談不上成本控制。

　　3、制度建設。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒(méi)有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實(shí)際中，制度建設有兩個(gè)問(wèn)題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發(fā)，看起來(lái)像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎。

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