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戰略聯(lián)盟中人力資源整合模式探討
內容摘要：在戰略聯(lián)盟的管理實(shí)踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現有文獻的基礎上提出了一個(gè)聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀(guān)念整合、利益整合四個(gè)變量。
關(guān)鍵詞：戰略聯(lián)盟 人力資源整合 模式
技術(shù)革命和經(jīng)濟的全球化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現全球化的范圍經(jīng)濟又能夠在全球范圍內具有創(chuàng )新性和柔性，越來(lái)越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰略聯(lián)盟。然而，戰略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個(gè)國際戰略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結果表明，三分之二的戰略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內就遇到了嚴重的管理和財務(wù)困難。其中，將近33%的戰略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認為是失敗的。導致戰略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要原因是聯(lián)盟內部的人力資源不能實(shí)現有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰略聯(lián)盟管理實(shí)踐的重要問(wèn)題。
戰略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征
戰略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：
聯(lián)盟雙方具有平等的地位
戰略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實(shí)力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無(wú)論是在技術(shù)、市場(chǎng)準入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個(gè)合作者都不會(huì )要一個(gè)軟弱的合作伙伴。其次是權力的平等，權力的平等不僅僅是股權結構比例大小的問(wèn)題，也是一個(gè)思想觀(guān)念問(wèn)題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢力較強的一方在制定管理決策時(shí)要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無(wú)法維持下去的。
戰略聯(lián)盟的雇員來(lái)源多樣性
聯(lián)盟雇員往往來(lái)自?xún)蓚�(gè)或更多的公司或國家，有不同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)及思維方式。而不同國家、不同企業(yè)的文化往往存在沖突的可能，具體來(lái)說(shuō)可能有以下原因：一是不同國家的社會(huì )文化存在差異，而聯(lián)盟伙伴之間采用“自我參照標準”來(lái)進(jìn)行思考，從而導致伙伴間缺乏了解，引發(fā)沖突；二是同一國家的不同企業(yè)由于在價(jià)值觀(guān)、企業(yè)目標、道德標準等方面存在差異，也會(huì )引發(fā)聯(lián)盟伙伴的文化沖突；三是由于語(yǔ)言、方言、語(yǔ)言習慣上的障礙和信息理解上的障礙導致的溝通障礙所引發(fā)的文化沖突；四是由于對聯(lián)盟中文化差異與沖突的認識與意識不足，或聯(lián)盟伙伴企業(yè)對此態(tài)度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率。
信任是實(shí)現聯(lián)盟人力資源有效管理的前提
在戰略聯(lián)盟的管理中，聯(lián)盟的合作者之間必須相互信任。因為合作各方都希望從對方那里學(xué)到一些知識或是與對方共同創(chuàng )造出一些新知識，但很多這樣的知識是蘊涵在公司的實(shí)踐和文化中的，很難用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言將它們表達出來(lái)，只有在一種沒(méi)有溝通限制和障礙的工作關(guān)系中的合作者們才有可能學(xué)到這些知識。如果雙方不信任，經(jīng)理們都以戒備和懷疑的心態(tài)來(lái)對待對方，而來(lái)自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖了消息，合作就會(huì )受到很大的限制，聯(lián)盟則失去了活力，甚至面臨分裂解體的可能。
戰略聯(lián)盟人力資源整合的模式
戰略聯(lián)盟中的人力資源管理面臨的挑戰是要形成一個(gè)整合的人力資源管理戰略，這個(gè)戰略是戰略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵所在。這里的整合有兩個(gè)方面的含義：一是外部整合，使聯(lián)盟中人力資源的作用與聯(lián)盟的組織目標相整；二是內部整合，使聯(lián)盟人力資源管理的各種活動(dòng)形成一個(gè)高績(jì)效的工作系統。外部整合反應了聯(lián)盟共同愿景對人力資源整合的導向作用，內部整合則包括人才配置整合、觀(guān)念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。
形成共同愿景
彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng )造出眾人是一體的感覺(jué)，是引導組織成長(cháng)的重要因素。聯(lián)盟組織的戰略目標就是共同愿景，它是戰略聯(lián)盟的導向系統，在結成聯(lián)盟的不同企業(yè)間，共同愿景是創(chuàng )造更大貢獻的起點(diǎn)和基礎，也是成就企業(yè)戰略聯(lián)盟的共享理念，是所有成功戰略聯(lián)盟的基石。因此，戰略聯(lián)盟是一種“愿景驅動(dòng)型”的組織形態(tài)，共同愿景是戰略聯(lián)盟人力資源整合的方向，它決定聯(lián)盟人力資源的使用模式，聯(lián)盟人力資源的各種實(shí)踐活動(dòng)都必須為它服務(wù)。共同愿景是在聯(lián)盟企業(yè)雙方深刻分析對方的潛能和貢獻的基礎上，通過(guò)謹慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著(zhù)聯(lián)盟的形成過(guò)程，當聯(lián)盟形成時(shí)，共同愿景也就形成。在聯(lián)盟形成共同愿景的談判過(guò)程中，合作企業(yè)派到聯(lián)盟中去執行合作戰略的經(jīng)理人員應當參與其中，這樣不僅促進(jìn)了雙方經(jīng)理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時(shí)也有利于他們在聯(lián)盟中共同貫徹聯(lián)盟的戰略目標。被安排到聯(lián)盟中去的普通員工也必須早日知道聯(lián)盟的重要性和它的目標，以及聯(lián)盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰略聯(lián)盟的動(dòng)因，明白母公司的聯(lián)盟目標，減少對聯(lián)盟所帶來(lái)變革的心理抵制。
人才配置整合
聯(lián)盟經(jīng)理層的整合。當聯(lián)盟管理是由一個(gè)合作企業(yè)支配或是獨立的時(shí)候，決定誰(shuí)擔任聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負責執行和設計合作戰略的人。另一方面，他還承擔著(zhù)保持聯(lián)盟凝聚力的艱難任務(wù)，是尋找解決雙方?jīng)_突措施的調停者。要想能夠有效地管理聯(lián)盟，CEO必須受到雙方的信任。因此，CEO最好不要來(lái)自某一個(gè)合伙企業(yè)，或者和他們有親密的聯(lián)系。至于他個(gè)人的特征，Cauley De La Sierra提出了如下的要求：
戰略聯(lián)盟的CEO必須是獨立的，并且能熟練地從原來(lái)企業(yè)的管理角色中轉變過(guò)來(lái)。他必須在聯(lián)盟自己利益和合作企業(yè)利益之間找到平衡。他必須知道戰略聯(lián)盟需要實(shí)現的目標，同時(shí)在作出決策的時(shí)候有足夠的自主權。他必須對所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰(shuí)，他對聯(lián)盟應負的責任。他必須是誠實(shí)的，并且忠誠于聯(lián)盟。為了在雇員中間創(chuàng )造一種合作的精神，他常常不對他們直接行使職權。從在這個(gè)意義上說(shuō)，他必須成為一個(gè)真正的領(lǐng)導者。他必須能夠在合作者之間促進(jìn)和創(chuàng )造一種信任的氣氛。為了這個(gè)目的，他應當知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文化聯(lián)系。
聯(lián)盟的CEO確立后，接下來(lái)就要著(zhù)手組建一支有開(kāi)拓精神的、團結的、能力結構合理的經(jīng)理隊伍。每個(gè)公司都應當按照合同的要求派出專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理。而且，公司應當派最好的經(jīng)理到聯(lián)盟去。聯(lián)盟的經(jīng)理應善于同來(lái)自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進(jìn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理，另一方面這些經(jīng)理必須有必要的外交技巧來(lái)有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān)系和互動(dòng)性。在尋找有才能的聯(lián)盟經(jīng)理時(shí)應集中注意以下五點(diǎn)：一是挑選善于跨文化管理的技術(shù)員。這不是指找一位中層經(jīng)理來(lái)主管技術(shù)，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及聯(lián)盟具有的不同文化。聯(lián)盟建立的主要目標是確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時(shí)容納自身文化與對方文化的經(jīng)理承擔這一任務(wù)會(huì )更合適。二是挑選具有上升潛力的經(jīng)理。最初任命到聯(lián)盟的經(jīng)理是合作伙伴對聯(lián)盟給予支持和投入的強烈信號。如果聯(lián)盟任命的是一位將要提升到母公司高級職位的經(jīng)理，這將極大地提高聯(lián)盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔任聯(lián)盟的領(lǐng)導工作。三是挑選一位善于聽(tīng)取別人意見(jiàn)的人；四是根據聯(lián)盟企業(yè)的條件來(lái)選擇經(jīng)理人才；五是挑選受聯(lián)盟各方尊重的聯(lián)絡(luò )人員。
專(zhuān)業(yè)及技術(shù)人員的配置。在戰略聯(lián)盟中，為不同的職位選擇合適的專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)人員是一項非常重要而風(fēng)險又極大的決策。一方面，這些人員要具備保證聯(lián)盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯(lián)盟內的傾向。另一方面，母公司還須認識到專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員及其他雇員在聯(lián)盟內任職會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間，可能永久不會(huì )再回到母公司，兼顧聯(lián)盟長(cháng)期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術(shù)人才來(lái)滿(mǎn)足聯(lián)盟發(fā)展的需要。
聯(lián)盟員工的整合。一般情況下，戰略聯(lián)盟主要涉及的是技術(shù)與管理人員的交流，基層雇員往往并不來(lái)自合作母公司，主要來(lái)自聯(lián)盟所在地，這種情況有利于聯(lián)盟形成自己的文化。從聯(lián)盟所在地招收具有必要技能的工人的時(shí)候，合作企業(yè)需要考慮當地的勞動(dòng)供給、勞動(dòng)法和文化價(jià)值觀(guān)對聯(lián)盟的影響。
觀(guān)念整合
文化整合。聯(lián)盟中的文化沖突表現在戰略制定過(guò)程，領(lǐng)導風(fēng)格，聯(lián)盟績(jì)效的評估等各種經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節上。為了實(shí)現戰略聯(lián)盟的目標，聯(lián)盟內部必須進(jìn)行有效的文化整合。
第一，文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員具有交流的技術(shù)和文化的意識以溝通他們之間的差異。
第二，文化整合應當從理解對方的思維方式和行為方式開(kāi)始。
第三，應當努力地利用培訓來(lái)增進(jìn)文化理解。通過(guò)跨文化培訓方式，培養聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團隊精神。文化整合的最終目的是培養合作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯(lián)盟企業(yè)之間、管理人員之間、以及其他聯(lián)盟雇員之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創(chuàng )造出各種文化相融度很高的合作。
溝通整合。有效持續的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素，是戰略聯(lián)盟中人力資源整合的基礎性工作。在聯(lián)盟內部建立一個(gè)清晰的溝通體系，有助于促進(jìn)聯(lián)盟伙伴之間的相互信任，而信任對聯(lián)盟的成功至關(guān)重要，一個(gè)成功的合資企業(yè)的日方經(jīng)理層深有感觸地說(shuō)：“我認為，相互信任是合資企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)唯一不可動(dòng)搖的基礎�！�。溝通的基本形式包括：一是召開(kāi)聯(lián)盟間不同層次的定期會(huì )議。經(jīng)常性的會(huì )議可讓員工有機會(huì )檢查聯(lián)盟是否在預定的目標上運行。二是創(chuàng )造條件讓員工之間互訪(fǎng)和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進(jìn)午餐。三是經(jīng)常舉行禮節性的聯(lián)盟活動(dòng)，也有助于增進(jìn)雙方的信任。
利益整合
職業(yè)生涯規劃。瑞士IMEDE的商業(yè)管理教授George Taucher對戰略聯(lián)盟的前景是非常悲觀(guān)的，他的一個(gè)重要理由就是在聯(lián)盟目標和當事經(jīng)理的私利之間制造矛盾沖突的職業(yè)發(fā)展方面的考慮。母公司任命一些經(jīng)理人員到聯(lián)盟去，對他們個(gè)人來(lái)說(shuō)意味著(zhù)相當的不確定性。
首先，他們非常擔心工作的穩定性和聯(lián)盟結束時(shí)他們職業(yè)生涯的發(fā)展。他們常認為繼續留在公司中的經(jīng)理將會(huì )首先被提升并得到更好的工作，然而他們卻被忘記在聯(lián)盟中的職位上。
其次，到聯(lián)盟中工作需要一次空間上的搬遷，會(huì )影響生活的質(zhì)量（家庭問(wèn)題，地址改變，更加昂貴的生活等），而且還有購買(mǎi)力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經(jīng)濟的和感情的負面的激勵，為那些到聯(lián)盟中去的人設計一個(gè)好的職業(yè)生涯計劃是必要的，它應當包括建立一些在聯(lián)盟結束時(shí)再合并的機制，給予他們從事以前任務(wù)的機會(huì )，或分配一個(gè)相近的或更高水平的職位。
績(jì)效評估與報酬系統。聯(lián)盟內部的績(jì)效評估和報酬系統應是對聯(lián)盟中所有的成員來(lái)說(shuō)都是一樣的，不管這些成員來(lái)自哪個(gè)企業(yè)，否則，公平和公正的問(wèn)題將會(huì )產(chǎn)生。在這個(gè)方面，為了防止每一個(gè)企業(yè)評價(jià)來(lái)自自己企業(yè)的經(jīng)理人員，應當成立一個(gè)評價(jià)委員會(huì )，成員由兩個(gè)企業(yè)共同組成。另外，為了激勵員工努力為聯(lián)盟創(chuàng )造價(jià)值，報酬應當具有市場(chǎng)競爭力。同時(shí)，報酬體系中應當體現對協(xié)作行為的激勵，更多地強調團隊合作，鼓勵員工之間的相互幫助，以促進(jìn)聯(lián)盟的成功整合。
參考文獻：
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