談如何建立企業(yè)的激勵機制

摘要：任何想長(cháng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場(chǎng)競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現狀下的中心環(huán)節之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機制；企業(yè)管理
　　
　　在現代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個(gè)重要內容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長(cháng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場(chǎng)競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現狀下的中心環(huán)節之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時(shí)代，人才和科技成為競爭的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個(gè)名詞由外企進(jìn)入中國以來(lái)，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機制。
　　
　　一、激勵的概念及含義
　　
　　“激勵”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語(yǔ)，指的是持續發(fā)展的動(dòng)機的心理過(guò)程。通過(guò)激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說(shuō)的調動(dòng)人的積極性的問(wèn)題。一個(gè)有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀(guān)規律的；反之，不符合人類(lèi)心理活動(dòng)客觀(guān)規律模式的激勵措施就不會(huì )達到調動(dòng)人的積極性的目的。
　　激勵是管理心理學(xué)中的一個(gè)重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動(dòng)機，誘導人的行為，調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，實(shí)現目標的心理活動(dòng)過(guò)程。具體而言，激勵可以從以下三個(gè)角度理解：(1)從誘因和強化的觀(guān)點(diǎn)看，激勵就是將外部適當的刺激(誘因)轉化為內部心理動(dòng)力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內部狀態(tài)來(lái)看，激勵即指人的動(dòng)機系統被激發(fā)起來(lái)，處在一種激活狀態(tài)，對行動(dòng)有強大的推動(dòng)力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等都構成人的激勵。它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過(guò)程來(lái)看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機，使人有一股內在的動(dòng)力，朝向所期望的目標前進(jìn)的心理和待業(yè)過(guò)程。未滿(mǎn)足的需要的激勵過(guò)程的起點(diǎn)，由此而引起個(gè)人內心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標導向與目標行動(dòng)，導致個(gè)人從事滿(mǎn)足需要的某種目標行動(dòng)，達到了目標，需要得到滿(mǎn)足，激勵過(guò)程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過(guò)程。
　　
　　二、設定激勵機制模式應采取的原則
　　
　　1．激勵形式應具有針對性，能夠滿(mǎn)足員工的需求
　　“激勵理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機，動(dòng)機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機，行為是動(dòng)機的表現和結果。也就是說(shuō)，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿(mǎn)足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著(zhù)名的要數美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿(mǎn)足提供條件。具體來(lái)說(shuō)，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿(mǎn)足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿(mǎn)足他們的尊重需求和自我實(shí)現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂(lè )和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂(lè )，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應該因時(shí)而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
　　2．應采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵機制
　　“全面薪酬戰略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長(cháng)期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值。比如對工作的滿(mǎn)意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會(huì )、提高個(gè)人名望的機會(huì )、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個(gè)人的表彰和謝意等等。
　　外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會(huì )調查事務(wù)所的統計，當代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境�？梢�(jiàn)，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。
　　3．要考慮個(gè)體差異來(lái)制定激勵機制
　　企業(yè)要根據不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價(jià)值的實(shí)現，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿(mǎn)足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。三、建立有效激勵機制的途徑
　　
　　1．突破常規體制，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理
　　所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產(chǎn)生強烈的成就感和責任感，其他員工樹(shù)立更遠大的進(jìn)取目標，更使原有的干部產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng )造性。
　　在動(dòng)態(tài)管理機制中，一方面要破除傳統觀(guān)念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩

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