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電子商務(wù)企業(yè)合并的協(xié)同性論文
我國的企業(yè)并購開(kāi)始于20世紀70年代起才開(kāi)始，2001年我國加入世貿是我國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的轉折點(diǎn)，之后我國企業(yè)的各種活動(dòng)才繁榮起來(lái)，企業(yè)的并購才逐漸達到規�；l(fā)展。直到08年的金融危機對各國經(jīng)濟都有很大的打擊，增速基本都在放緩的情況下，我國還保持著(zhù)8%的增速，極大的刺激了企業(yè)并購的進(jìn)行。而就在近兩年，電子商務(wù)企業(yè)也開(kāi)始紛紛并購，優(yōu)酷和土豆，58同城和趕集，攜程和去哪兒，還有美團和大眾點(diǎn)評。本文以美團和大眾點(diǎn)評為例，動(dòng)態(tài)的分析電子商務(wù)企業(yè)并購的的動(dòng)因以及并購后協(xié)同性的影響因素，并進(jìn)一步提出增加協(xié)同性的機制，為我國電子商務(wù)企業(yè)的并購提供有價(jià)值的建議。
一、電子商務(wù)企業(yè)并購的動(dòng)因
企業(yè)并購的動(dòng)因有很多。最廣泛的要數余玉龍對于并購動(dòng)因的解釋?zhuān)J為“動(dòng)因主要包括有內外兩個(gè)方面，其中內因主要有競爭、要素、財務(wù)、公司治理等方面組成，而一般企業(yè)的外因則包括市場(chǎng)競爭的全球化、科技成果的產(chǎn)業(yè)化，國有企業(yè)改革。成熟企業(yè)橫向合并動(dòng)機也包括降低企業(yè)成本和為企業(yè)尋找新的增長(cháng)機會(huì )�！�
例如美團和大眾點(diǎn)評同屬O2O的企業(yè)，也就是online2offline，企業(yè)同屬一個(gè)行業(yè)中，屬于很典型的橫向并購，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的橫向并購主要目的是為了擴大自己在行業(yè)中的地位或者為了預防競爭對手，從而鞏固自身業(yè)界地位的一種手段，以此來(lái)實(shí)現企業(yè)的規模壯大，最終達到行業(yè)壟斷的實(shí)際效果。
二、電子商務(wù)企業(yè)合并的協(xié)同性
企業(yè)的戰略并購主要的依據是企業(yè)的戰略布局的，依據自身發(fā)展需要，利用并購雙方的優(yōu)勢實(shí)現并購的資源整合和資源優(yōu)化，實(shí)現雙方實(shí)力的增強的供應局面。該過(guò)程也是實(shí)現企業(yè)并購的協(xié)同效應的一種方式，能有效增強企業(yè)的核心競爭力，促迸公司發(fā)展的戰略目標的快速實(shí)現。公司的協(xié)同效應不是一蹴而就的，實(shí)際必須通過(guò)長(cháng)期的用心經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現，因而企業(yè)在并購的同時(shí)必須，更重要的就是實(shí)現企業(yè)并購啟期的雙方公司的整合，只有雙方能夠相互融合才能實(shí)現雙方的成長(cháng)，建立共贏(yíng)的伙伴關(guān)系。
�。ㄒ唬﹨f(xié)同性理論依據
協(xié)同效應理論認為：協(xié)同是指在有效利用企業(yè)雙方的資源基礎上，實(shí)現協(xié)同雙方的經(jīng)濟效益最大化。協(xié)同并購作為一種有效整合資源的方式，極大的提升公司的整體效益，使得整體產(chǎn)生的效益絕對的大于各個(gè)部門(mén)相互直接相加之和。企業(yè)的協(xié)同性一般包括三種：經(jīng)營(yíng)的協(xié)同性，財務(wù)的協(xié)同性和管理的協(xié)同性。
�。ǘ┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的協(xié)同性
企業(yè)并購的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應最主要表現就是企業(yè)之間形成的規模經(jīng)濟，依據邊際效益遞減的原理，隨著(zhù)生產(chǎn)產(chǎn)品數量的增多，實(shí)際生產(chǎn)規模的擴大會(huì )使得成本的有效減少。實(shí)際企業(yè)并購的真正達到規模效應能使的對其資產(chǎn)有效的整合和調整，使得在較低的成本下實(shí)現最佳的生產(chǎn)效應。對于協(xié)同效應的評估實(shí)際上主要看他是否能降低企業(yè)的運營(yíng)成本，或者是提高企業(yè)的盈利能力。比如在采購方面的協(xié)同效應是否形成，主要就是看是否能在供應商那邊擁有更多的話(huà)語(yǔ)權，爭取更低的一個(gè)價(jià)格。
但是O2O的規模效應并不意味著(zhù)成本的降低，只是成本的疊加而已，因為這個(gè)市場(chǎng)除閃惠和手機買(mǎi)單等標準化線(xiàn)上服務(wù)之外的服務(wù)如到家類(lèi)服務(wù)，首先并沒(méi)有顯著(zhù)降低消費成本，另一方面類(lèi)一對一的服務(wù)模式也并沒(méi)有顯著(zhù)降低運營(yíng)成本，因此規模效應能發(fā)揮的作用有限。就以外賣(mài)來(lái)說(shuō)，你能把一份快餐迅速送到顧客手中，這個(gè)體驗只是完成了一半，另一半是在顧客享受這份快餐的過(guò)程中發(fā)生的，而現在的所有模式，明顯對于這另一半還無(wú)計可施。
�。ㄈ┴攧�(wù)的協(xié)同性
波士頓矩陣對于財務(wù)效應的評估還是非常有效。波特的波斯頓矩陣主要由市場(chǎng)增長(cháng)率和市場(chǎng)的相對份額這兩部分組成。市場(chǎng)增長(cháng)率主要是指當企業(yè)大量出售自己商品時(shí)，獲得更多的獲利機會(huì )還使得產(chǎn)品的單位盈利降低，主要考察的是市場(chǎng)的吸引力。相比而言，市場(chǎng)份額是企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力的主要體現，主要是產(chǎn)品在上市一段時(shí)間之后，在市場(chǎng)的占有的份額。
美團2015年上半年總商品交易額是是470億元人民幣，其中，外賣(mài)的交易額42。5億元；電影業(yè)務(wù)達到60億元；酒店旅游占71億元；團購則占到296。5億元。從數據中，可以看出團購業(yè)務(wù)是美團的明星業(yè)務(wù)，但作為本地生活服務(wù)O2O領(lǐng)域最為成熟的業(yè)務(wù)，團購領(lǐng)域的競爭排名差距不大，美團仍是行業(yè)首位，但競爭激烈，在市場(chǎng)份額上已出現疲乏態(tài)勢，市場(chǎng)份額開(kāi)始下降。
�。ㄋ模┕芾淼膮f(xié)同性
企業(yè)的管理協(xié)同效應主要表現在人力資源戰略和企業(yè)文化和制度的相互交融，只有雙方企業(yè)在人資管理和競爭力的目標管理上產(chǎn)生較好的協(xié)同關(guān)系，才能說(shuō)是有著(zhù)協(xié)同效應。人力資源在一些高科技行業(yè)中有著(zhù)至關(guān)重要的作用，如果一個(gè)并購使得并購企業(yè)原有的優(yōu)秀人才的大量外流，不得不說(shuō)至少在管理角度來(lái)說(shuō)不是一個(gè)成功的企業(yè)并購。
企業(yè)通過(guò)企業(yè)并購能增加新的管理能力，或者獲得進(jìn)入其他吸金能力的行業(yè)也是企業(yè)管理能力增強的一個(gè)重要特征，這種并購大多為了實(shí)現和和競爭對手搶占市場(chǎng)份額的目的，比如騰訊為了和阿里巴巴搶占線(xiàn)上支付這塊大蛋糕，并購當時(shí)還很小的微信，進(jìn)而發(fā)展微支付，搶占支付市場(chǎng)。美團和大眾點(diǎn)評新組建公司將實(shí)施Co—CEO制度，兩家公司將在新公司中占有相同的董事會(huì )席位，人員架構保持不變，并保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨立運營(yíng)，這使得管理的協(xié)同性增加了可變的因素。
三、企業(yè)并購協(xié)同性機制的形成模型
企業(yè)并購協(xié)同效應的實(shí)現依賴(lài)于被并購企業(yè)的選擇和并購后的整合兩個(gè)環(huán)節的完成。在對企業(yè)并購協(xié)同效應影響因素分析的基礎上，本文提出一個(gè)技術(shù)并購協(xié)同效應的形成過(guò)程模型：
�。�1）企業(yè)綜合能力變化程度是企業(yè)并購協(xié)同效應實(shí)現與否的基礎，其對協(xié)同效應的實(shí)現有直接的影響，并且影響并購后企業(yè)的盈利能力，反過(guò)來(lái)企業(yè)的盈利能力又會(huì )對它產(chǎn)生影響。
�。�2）并購后企業(yè)的盈利能力是企業(yè)并購協(xié)同效應的表現形式，即是企業(yè)并購中各種因素共同作用的結果，其又會(huì )始終對外部環(huán)境的變化有敏感性。
�。�3）最后，企業(yè)并購協(xié)同效應的形成是一個(gè)復雜的系統性過(guò)程，是并購協(xié)同效應的各種影晌因素之間動(dòng)態(tài)交互作用的結果。并購后企業(yè)整體績(jì)效的提升是企業(yè)并購效應產(chǎn)生的標志和最終目的。
四、企業(yè)并購后存在的風(fēng)險與挑戰
美團在合并之前一直是占團購市場(chǎng)份額最大的企業(yè)，但合并能否促進(jìn)創(chuàng )新、能否創(chuàng )造出新的模式、能否在技術(shù)上實(shí)現突破，引領(lǐng)變革，都是美團點(diǎn)評合并后能否保持市場(chǎng)地位所面臨的最大挑戰。例如京東在物流、庫存管理、供應鏈、品類(lèi)管控等方面的優(yōu)勢，京東所有電子產(chǎn)品的綜合運營(yíng)成本率大概只有8%左右，而其他兩大主要家電競爭對手對應的數字是16—17%。美團一直沒(méi)有清晰的盈利模式，大眾點(diǎn)評做得較好的一點(diǎn)是在生態(tài)上有不錯的布局，美團與它合并后可以在這方面做到優(yōu)勢互補。
其次，行業(yè)中其他競爭者帶來(lái)的挑戰。以百度為例，在百度構建的O2O戰略版圖中，以手機百度、百度地圖和百度糯米為平臺入口，加上去哪兒、百度外賣(mài)等的內容建設和百度錢(qián)包帶來(lái)的閉環(huán)效應，百度在餐飲、出行等各個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)的O2O布局都不是孤軍奮戰。此外，百度的技術(shù)和大數據分析能力等都為實(shí)現供需雙方的精準連接提供了契機。還有阿里，阿里巴巴螞蟻金服也是新O2O格局中的重要變量，阿里巴巴的口碑其成立兩個(gè)月時(shí)新口碑已日均突破100萬(wàn)單，這個(gè)成績(jì)超過(guò)了美團兩三年的努力。國慶期間口碑更是狠砸10億推全民開(kāi)店計劃，顯示了阿里獨立發(fā)展O2O業(yè)務(wù)的野心。
五、結論
實(shí)際我們在評價(jià)一個(gè)企業(yè)的并購是否成功，一個(gè)很重要的因素就是看企業(yè)是否能發(fā)揮出較大的協(xié)同效應。所以，能否對一個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應進(jìn)行準確的評估有著(zhù)非常重要的意義。這樣可以提高企業(yè)并購后聯(lián)合企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)以及盈利狀況預測的合理性及準確性。本文以美團和大眾點(diǎn)評為例，從并購的動(dòng)因出發(fā)，詳細的分析了動(dòng)因對于企業(yè)并購后協(xié)同性的影響，并得出了協(xié)同性形成機制的模型，為其他企業(yè)的并購協(xié)同的效果提出了理論依據。
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