企業(yè)合并資金的管理論文

　　一、我國大中型企業(yè)現有資金管理模式

　　1.監控為主的管理模式。在該種模式下，下屬各部門(mén)擁有相對自由的資金經(jīng)營(yíng)權限，可自行調動(dòng)使用以下放分存形式存在于各職能部門(mén)的資金，而總部?jì)H僅以專(zhuān)用的資金監控平臺和定期上報的資金報表對資金活動(dòng)進(jìn)行監督管理。該模式有助于下屬各單位發(fā)揮其能動(dòng)性，但由于資金分散，會(huì )帶來(lái)難以集中投資和整體運轉效率低下等財務(wù)問(wèn)題。

　　2.自由管理模式。自由管理模式體現了一種相對徹底的分權性質(zhì)，管理層僅掌握整體資金的戰略指導權，而下屬專(zhuān)有財務(wù)部門(mén)分批分管資金的日常運轉。日常管理、經(jīng)營(yíng)權限分批下放到專(zhuān)有財務(wù)部門(mén)分管，能在較大程度上調動(dòng)各部門(mén)工作積極性。然而總部難以對資金整體加以控制，不利于總量規劃和監管。

　　二、結合企業(yè)實(shí)際的模式選擇研究—以南京FY公司為例

　　1.背景資料。河南ZY公司于2013年受讓南京FY公司49.16%股權，共計2099.04萬(wàn)股股權。該交易不構成關(guān)聯(lián)交易，不構成《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》規定的重大資產(chǎn)重組。在該合并交易完成后，由ZY公司委派多位高層管理人員進(jìn)入FY公司董事會(huì )，經(jīng)理層，從而在企業(yè)管理的諸多方面進(jìn)行改革。

　　2.南京FY公司被合并前后資金管理模式變化。在合并之前，南京FY的資金管理模式相當于是一種分權性質(zhì)的自由管理模式，下屬各部門(mén)各生產(chǎn)單位在每月月初，根據訂單和產(chǎn)量將所需材料耗費上報采購部采購，月末最終匯總到公司財務(wù)總部，再上報審批。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于能在較大程度上調動(dòng)下屬各單位的生產(chǎn)積極性，而且在實(shí)行上較為容易。但由于公司管理層大幅度下放了資金的管理和監督權限，使得資金從整體上的控制難度加大，企業(yè)無(wú)法從整體上對資金總量實(shí)施監管。同時(shí)公司財務(wù)部沒(méi)有詳細明了的資金規劃，不清楚每個(gè)時(shí)期企業(yè)的營(yíng)運資金總額與預算支出，無(wú)法對閑置的自有資金進(jìn)行詳細規劃與投資，造成資金上的無(wú)形損失。在被河南ZY內配收購后，南京FY積極配合并且調整了資金管理模式，強化了“量入為出”的概念，在資金運用上更有規劃性。具體表現為月初，公司分管生產(chǎn)經(jīng)理同各部門(mén)一起根據訂單和預算確定下屬生產(chǎn)單位的產(chǎn)量，經(jīng)審批確定各部門(mén)本月的預算支出，同時(shí)根據月末上報實(shí)際數據進(jìn)行事后控制，若實(shí)際耗費大于預算則將差額再次報經(jīng)審批，整改調整；若實(shí)際小于預算則將差額補貼部門(mén)獎勵，能在較大程度上激發(fā)基層員工工作的積極性。在這種以總量為控制目標的方法下，通過(guò)對既定期間內所安排的資金使用項目進(jìn)行匯總，從而對資金使用情況作出整體審核，最終固定一個(gè)預算的總量指標，可以方便財務(wù)部清楚每月大致收入支出，從而能合理安排資金，可增加企業(yè)資金的利用效率，同時(shí)方便各項投資計劃的實(shí)施。

　　3.建議FY公司推行資金預算控制管理模式。但到目前為止，該套資金管理模式并未完全成型，相關(guān)管理政策也未配套實(shí)施，對此提出使用“資金預算控制管理”模式。資金預算是指在企業(yè)的一定預算期內，對資金的收入，支出等使用情況預先進(jìn)行計劃安排的模式。首先由下屬各部門(mén)按照實(shí)際計劃提交資金申請，企業(yè)進(jìn)行審批，然后在整體預算標準下下?lián)芸铐�。該模式的特點(diǎn)主要體現在兩個(gè)方面：

　　3.1總量控制。在計劃期期初由公司財務(wù)部會(huì )同管理層對下屬各部門(mén)上報的資金申請項目及金額進(jìn)行整體審批，匯總確定一定預算期內資金使用項目及總量指標；期中進(jìn)行監控；期末根據資金的實(shí)際使用數量進(jìn)行核對。當實(shí)際超出原先預定的總量指標時(shí)再上報管理層決定。

　　3.2定額撥款。在該種模式下，在預定期間內，由通過(guò)審批項目的下屬部門(mén)擁有定額內資金的使用處置權，但總體決策和戰略規劃權仍然保留在企業(yè)高層。這樣既充分調動(dòng)了各生產(chǎn)單位的工作積極性，又在制度上明確資金使用項目，能使企業(yè)從整體規劃入手盤(pán)活資金存量，提高財務(wù)效率。

　　三、相關(guān)管理政策完善

　　1.加強與資金相配套的各項管理制度的完善，提高資金使用效率。

　　1.1通過(guò)建立和完善各種控制標準及控制程度，從加強成本預算管理入手，嚴格控制預算外成本費用。

　　1.2加強對采購制度的控制力度，避免違規采購及資源良妃情況的出現。

　　1.3定期核算企業(yè)往來(lái)款項，及時(shí)進(jìn)行清收和支付活動(dòng)。

　　2.建立完善的資金信息反饋制度，做好資金的年度，季度，月度計劃及資金周報，日報工作，及時(shí)準確完整的將預算支出，實(shí)際耗用情況進(jìn)行上報。同時(shí)實(shí)行財務(wù)風(fēng)險預警制度，協(xié)助管理層從嚴把控整體計劃，以確保資金運行的安全有效。

　　3.提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，建立健全相關(guān)獎懲機制，從而提高工作效率。同時(shí)針對管理制度的現狀，應鼓勵管理層轉變企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念，從長(cháng)遠利益角度考慮全盤(pán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規劃，開(kāi)發(fā)國內外市場(chǎng)資源，將資金投向技術(shù)創(chuàng )新，產(chǎn)品研發(fā)與人才培養的長(cháng)期計劃上來(lái)。

　　四、結語(yǔ)

　　目前，隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)規模的擴大化，市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，不斷規范，我國許多大型企業(yè)在這樣良好的環(huán)境下，通過(guò)行業(yè)聯(lián)合，兼并收購等手段實(shí)現企業(yè)規模的迅速擴張，從而在一定程度上影響各自的資金管理模式。如何更高效的利用資金，控制成本成為亟待解決的問(wèn)題之一，只有選擇恰當的資金管理模式，才能實(shí)現企業(yè)資金管理的良性循環(huán)與財務(wù)管理目標的實(shí)現。

　　作者:端晨陽(yáng) 單位:江蘇大學(xué)財經(jīng)學(xué)院

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