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關(guān)于電力集團公司財務(wù)管理建設趨勢淺析論文
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，為了適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求，電力集團公司需要不斷深化改革，多數的電力集團公司逐漸擺脫傳統的計劃經(jīng)濟管理模式的約束，以發(fā)展適合市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展要求的管理體制，管理的方式也一改以前的粗放型，逐漸向集約型轉變。本文主要分析現階段電力集團公司財務(wù)管理中存在的問(wèn)題，提出提高電力集團公司財務(wù)管理水平的建議，以及未來(lái)發(fā)展的趨勢。
一、電力集團公司財務(wù)管理中存在的問(wèn)題
1.預算管理無(wú)法實(shí)現各業(yè)務(wù)板塊的融合
目前，很多電力集團公司已實(shí)行全面預算管理，電力版塊的全面預算管理已趨于成熟，但是電力集團屬于綜合型業(yè)務(wù)的集團，要解決好其他業(yè)務(wù)板塊的預算與電力版塊的預算一體化是一大難點(diǎn)。首先，要解決集團電力板塊的預算和不同行業(yè)板塊之間的預算差異，但是目前針對這一問(wèn)題，許多電力集團并沒(méi)有統一的解決標準。其次，目前各電力集團正實(shí)施全面預算管理信息化，如何將這些差異‘求同存異’的體現在全面預算管理信息化中，又是電力集團不小的挑戰。
2.資金管控體系管理形式化，后續管控力度不足
健康的資金管理是集團公司發(fā)展的基礎，在過(guò)去的一段時(shí)間里，許多電力集團公司投入了相當多的時(shí)間與資金，先后相繼建立集團下屬的財務(wù)公司(又稱(chēng)‘資金調度中心’)，以加強管控本集團的資金，但是資金預算的‘形勢化，走過(guò)場(chǎng)’的情況普遍存在，預算不夠細化，不夠時(shí)效性，資金預算執行后，監督考核的力度不足，執行效率低下等種種問(wèn)題表現突出。有的集團公司雖然有資金管理制度，但是在執行當中這些制度基本上形同虛設，對于分子公司及下級單位的資金使用及流向監督控制不足，資金的動(dòng)向與控制脫節，多頭開(kāi)戶(hù)的情況導致資金管理失控和資金使用率低下。
3.財務(wù)管理信息化缺少統一架構，信息溝通渠道不暢通
伴隨著(zhù)電力集團公司規模的不斷擴大，管理層也不斷增多，集團公司對于信息的全面性及時(shí)效性要求越來(lái)越高，但是很多時(shí)候集團內部的信息溝通渠道不暢通，信息流轉緩慢，這種情況主要表現在各集團內部成員單位使用不同信息系統之間的矛盾沖突，進(jìn)而導致集團內部各分支信息出現孤島現象。各分子公司及下級單位的業(yè)務(wù)數據無(wú)法統一到財務(wù)軟件中進(jìn)行核算，也就是說(shuō)各信息系統的軟件無(wú)法做到無(wú)縫對接，這就要求進(jìn)行核算的人員整理大量的業(yè)務(wù)收據，不僅增加了核算人員的工作量，手工進(jìn)行整理也會(huì )降低準確性，并且效率低下。同時(shí)各分子公司及下級單位看問(wèn)題角度的不盡相同，采集的數據難免存在差異，這些無(wú)疑都會(huì )增加集團公司財務(wù)管理的難度。
二、對于電力集團公司財務(wù)管理的建議
1.提高財務(wù)管理的理念，推行精益化財務(wù)
想要提高電力集團公司財務(wù)管理的水平，在整個(gè)集團內部推廣先進(jìn)的財務(wù)管理理念勢在必行。目前，先進(jìn)的財務(wù)管理模式與理念是國內外業(yè)界普遍關(guān)注的話(huà)題，對于電力集團公司而言，持續完善財務(wù)管理模式，培養全體員工的財務(wù)管理理念，健全全面預算組織體系，實(shí)現財務(wù)集中管理，實(shí)現財務(wù)管理信息化，有效控制成本費用等，都可以為電力集團公司帶來(lái)良好的管理與經(jīng)營(yíng)效益。
2.確定一體化的財務(wù)管理體制
一體化的財務(wù)管理體制離不開(kāi)高效科學(xué)的財務(wù)信息化建設，各電力集團公司應根據自身的發(fā)展戰略和信息化規劃，逐步實(shí)現財務(wù)管理一體化及財務(wù)管理現代化。建立集團公司統一的財務(wù)管理信息系統，而不是分子公司和下級單位的財務(wù)管理信息系統。只有實(shí)現了一體化的管理體制，才能夠對整體和分支的財務(wù)成果和財務(wù)狀況進(jìn)行評價(jià)和監管，使各項財務(wù)政策在各個(gè)分子公司及下級單位得到實(shí)施，才能夠穩定集團的正常財務(wù)運作，使集團公司在穩定發(fā)展的同時(shí)實(shí)現利益最大化。
3.設置合理的財務(wù)管理組織
設置合理的財務(wù)管理組織是集團公司財務(wù)管理能夠有序執行的保證，也是集團能夠穩定健康發(fā)展的基礎，因此一定要明確集團財務(wù)和各分子公司及下級單位的財務(wù)組織框架，對于不同成員的財務(wù)管理要求，設置不同的財務(wù)管理組織，這樣整個(gè)集團的財務(wù)管理組織有統一性又可以適應各分子公司及下級單位不同發(fā)展情況的要求。針對財務(wù)人員方面，要切實(shí)提高總會(huì )計師的履職能力和統籌能力，要強化財務(wù)人員的工作能力和職責，做好后備人才的培養，在會(huì )計核算，預算管理，資金管理，基建財務(wù)管理，價(jià)格管理，稅收管理等各專(zhuān)業(yè)培養全面人才。
4.制定合理的績(jì)效考核指標
從動(dòng)力角度出發(fā)，電力集團公司對分子公司和下級單位制定合理的績(jì)效考核指標，都夠在一定程度上決定財務(wù)管理的理念和制度的執行效果。因此，在先進(jìn)的集團財務(wù)管理理念的引導下，基于一體化的財務(wù)管理體制，制定各個(gè)分子公司及下級單位相應的績(jì)效指標，并且通過(guò)財務(wù)管理組織對各項績(jì)效指標落實(shí)的情況進(jìn)行監督和指導，不僅能夠做到激勵的作用，同時(shí)保證集團健康有序的發(fā)展。
三、電力集團公司財務(wù)管理建設的趨勢
1.建設與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系
電力集團公司的分子公司及下級單位地域分布比較廣泛，產(chǎn)權結構相對復雜，業(yè)務(wù)板塊多樣化，這就決定了財務(wù)數據的龐雜性及難以融合性。因此，建設與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系就是目前電力集團公司財務(wù)管理信息化首要問(wèn)題。
在傳統的經(jīng)營(yíng)模式中，財務(wù)部門(mén)更多的是作為報賬部門(mén)這樣一個(gè)角色，是維持集團公司運作的后期保障部門(mén)。但是從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，集團公司的各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展，財務(wù)都是其中的一個(gè)重要環(huán)節業(yè)務(wù)與財務(wù)如果能夠密切聯(lián)系，業(yè)務(wù)一旦完成，就直接進(jìn)入財務(wù)流程，這就不需要財務(wù)人員再進(jìn)行整理數據工作，極大地減輕財務(wù)人員工作量的同時(shí)還能提高效率，較少程序上花費的時(shí)間。建設與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系能夠使財務(wù)數據得到有效的業(yè)務(wù)數據支撐，實(shí)現業(yè)財融合，并且利用信息化系統，管理層能夠及時(shí)了解各項業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，對于資金的預算和使用以及風(fēng)險的管控都有清晰的依據。因此，建設與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系是未來(lái)財務(wù)管理建設的必然趨勢。
2.深化全面預算管理，完善科學(xué)的資源配置機制
對于電力集團公司而言，在未來(lái)的財務(wù)管理建設中必然要對全面預算管理引起足夠的重視，全面預算管理是確保戰略落地，實(shí)現集團化管控的最有效管理工具之一。因此，電力企業(yè)需要深化全面預算管理，健全集團公司全面預算組織體系，完善各業(yè)務(wù)部門(mén)充分參與，有效協(xié)同的全面預算工作機制，實(shí)行業(yè)務(wù)驅動(dòng)財務(wù)預算，財務(wù)預算管控業(yè)務(wù)活動(dòng)，強化預算資金管控的倒逼機制，以戰略為引領(lǐng)，價(jià)值創(chuàng )造為導向，加快推進(jìn)戰略預算，深入業(yè)務(wù)前端，持續優(yōu)化預算管理流程和方法，不斷完善預算編制，執行，考核，評價(jià)機制，確保實(shí)現全面預算的閉環(huán)管理。制定全面預算管理手冊，構建，細化預算編制的標準和定額體系，明確資源配置標準，作為資源分配依據，更好的完善全面預算管理體系，這也是未來(lái)財務(wù)管理建設的一個(gè)趨勢走向。
3.建立有效的資金管理體系，降低融資成本
資金的管理在整個(gè)集團公司財務(wù)管理當中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但是目前許多電力集團公司的資金管理多是集中在結算功能上，雖然資金管理在網(wǎng)銀支付、對賬程序上已經(jīng)發(fā)展較為完善，但是在資金規劃、流向控制等方面并無(wú)完善的解決措施。對于電力集團公司而言，要發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)資源配置中的重要作用，先算賬后投資，避免低效無(wú)效投資。要統籌集團內部資金需求和外部金融市場(chǎng)，積極穩妥的做好籌資工作，積極應對利率市場(chǎng)化改革對融資帶來(lái)的影響，在資金運作當中，考察資金的分配、投融資管理，這樣的資金管理體系有利于集團公司經(jīng)營(yíng)管理狀況的規范化。
綜上所述，筆者通過(guò)對電力集團公司財務(wù)管理目前存在的問(wèn)題分析，探討電力集團公司財務(wù)管理建設的發(fā)展趨勢，針對電力集團公司的特殊性，得出實(shí)現電力集團公司財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統的高度融合、深化全面預算管理以及建立有效的資金管理體系的必然建設趨勢，以期對未來(lái)電力集團公司財務(wù)管理的發(fā)展有所幫助。
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