全面預算治理工具與企業(yè)治理水平探討

摘 要：全面預算治理是企業(yè)內部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的治理機制，正確熟悉和運用全面預算治理工具，對于提升企業(yè)治理水平，強化內部控制具有非常重要的意義。從全面預算治理的本質(zhì)，以及與傳統意義上預算概念的區別出發(fā)，指出了全面預算治理組織機構的設立和治理原則，側重分析了轉動(dòng)預算的編制方法，并重點(diǎn)對于確保全面預算治理獲得成功的幾個(gè)要素進(jìn)行了分析，對于企業(yè)正確熟悉和運用這一治理工具具有啟示作用。
　　關(guān)鍵詞：熟悉和運用；全面預算治理
　　
　　全面預算治理是企業(yè)內部控制的一種方法，這一方法自從上個(gè)世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)等公司產(chǎn)生之后，很快就成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，從最初的計劃、協(xié)調發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的治理機制，全面預算治理已處于企業(yè)內部控制的核心地位。
　　隨著(zhù)我國企業(yè)逐步走向國際社會(huì )，參與國際競爭，全面預算治理獲得了前所未有的重視，其理念得到了廣泛認同，并逐步進(jìn)進(jìn)到實(shí)際運用階段。但是，在實(shí)際運用過(guò)程中，我們發(fā)現，很多企業(yè)未能走出傳統意義上的預算概念，操縱流進(jìn)形式，不能正確熟悉和使用全面預算治理工具，達到預期的提升企業(yè)治理水平，強化內部控制能力的目的，這是當前我國企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰。
　　
　　1 全面預算治理的概念、本質(zhì)及構成
　　
　　全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內（一般為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等方面的總體猜測。它是一種治理工具，也是一套系統的治理方法，通過(guò)公道分配企業(yè)的人、財、物等戰略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現既定的戰略目標，并與相應的績(jì)效治理配合以監控戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，控制用度支出，并猜測資金需求和利潤。其編制、執行與調整涉及企業(yè)所有部分及主要職員。
　　全面預算治理是著(zhù)眼于企業(yè)戰略的一種治理機制，其根本點(diǎn)在于通過(guò)預算的編制和執行來(lái)代替治理，使之成為一種自動(dòng)的治理機制。作為一種治理機制，一方面要與市場(chǎng)機制相對接，一切以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，另一方面要與企業(yè)內部治理組織和運行機制相對接，貫徹權責利對等原則，以及決策權、執行權和監視權三權分離原則，以權利的制衡保證機制的正常運行。正確熟悉全面預算治理，要關(guān)注以下幾個(gè)概念的區別：
　�。�1）全面預算不即是猜測。猜測是基礎，全面預算是根據猜測結果提出的對策性方案，是針對猜測結果采取的一種風(fēng)險補救及防御系統，有效的全面預算是企業(yè)防范風(fēng)險的重要措施。
　�。�2）全面預算不即是財務(wù)計劃。全面預算是企業(yè)全方位的計劃，財務(wù)計劃只是全面預算的一部分，而非全部；從預算形式看，全面預算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財務(wù)計劃僅限于貨幣式的表現；從范圍上看，全面預算是一個(gè)綜合性的治理系統，涉及企業(yè)各部分和不同層次，而財務(wù)計劃的編制和執行主要由財務(wù)部分控制。
　�。�3）全面預算不是數據的堆砌和表格的羅列，而是一種與企業(yè)治理結構相適應的一套治理系統，健全的全面預算制度是完善的法人治理結構的體現。全面預算治理的目標就是企業(yè)的戰略目標，通過(guò)全面預算治理使企業(yè)的戰略意圖得以具體貫徹，長(cháng)期與短期計劃得以溝通與銜接。
　　全面預算與傳統意義上的預算是截然不同的兩個(gè)概念。全面預算除包含傳統意義上預算的各個(gè)方面，還包含企業(yè)與部分的年度運作計劃。具體而言，全面預算主要包括三大部分：經(jīng)營(yíng)預算、資本預算和財務(wù)預算。
　　經(jīng)營(yíng)預算主要包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、本錢(qián)預算和用度預算四項內容，其中，銷(xiāo)售預算是企業(yè)最具市場(chǎng)的猜測分析，確定在預算期內預計的銷(xiāo)售品種、數目、單價(jià)和銷(xiāo)售收進(jìn)等指標，是經(jīng)營(yíng)預算的龍頭，是編制其他預算的出發(fā)點(diǎn)。
　　資本預算主要是對長(cháng)期使用的資產(chǎn)的采購支出計劃和其所需資金的供給來(lái)源進(jìn)行的預算。資本預算在企業(yè)的財務(wù)決策中非常重要，資產(chǎn)需求猜測的錯誤經(jīng)常會(huì )導致嚴重的后果，假如企業(yè)在資產(chǎn)方面投資過(guò)多，將帶來(lái)不必要的支出，假如投資過(guò)少，則會(huì )使企業(yè)的設備不夠現代化而失往競爭力。
　　財務(wù)預算主要包括現金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表四項內容。財務(wù)預算以經(jīng)營(yíng)預算和資本預算為基礎，是企業(yè)全面預算編制結果的財務(wù)體現。
　　
　　2 全面預算治理的組織機構和治理原則
　　
　　規范的組織機構和治理原則是全面預算取得成功的重要保障。
　　從組織機構的設立原則來(lái)講，主要包括以下三點(diǎn)：①設定全面預算治理體系的多級架構，包括自上而下的權力機構、決策機構、常設執行機構和執行機構四級；②明確各級架構在全面預算治理體系中的定位和職責；③明確全面預算治理體系的主要控制點(diǎn)及審批權限。各機構的組成和職能如下（見(jiàn)表1）：
　　
　　在建立規范的組織機構基礎上，成功的全面預算治理應考慮遵循以下原則：
　�。�1）硬約束原則：企業(yè)凡是應列進(jìn)預算的各個(gè)項目都必須納進(jìn)預算控制范圍內，預算一旦通過(guò)，任何人不得隨意修改。
　�。�2）事權結合、權責對等原則：規范預算編制部分與財務(wù)部分的職責分工，明確財務(wù)部分在預算過(guò)程中的角色是協(xié)調、組織、綜合平衡和匯總預算。
　�。�3）收支兩條線(xiàn)原則：即各部分現金收進(jìn)應回到財務(wù)部分，不得截留現金；各部分現金支出因按照預算規定由財務(wù)部分劃撥執行。
　�。�4）精細原則：預算中重要項目應精細到季度甚至月度，尤其是現金收支預算和本錢(qián)用度預算。
　�。�5）先進(jìn)公道原則：確保預算指標設置的公道性和可實(shí)現性。
　�。�6）授權原則：在預算批準后的執行過(guò)程中，預算治理者應在建立分級審核機制的基礎上，相應放權授權，包括授予財務(wù)部分公道拒盡開(kāi)支的權利。
　�。�7）例外原則：預算執行過(guò)程中，治理層主要對重大或非常規事項進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，一般性事務(wù)則納進(jìn)預算控制范圍。
　　
　　3 全面預算編制的基本方法
　　
　　全面預算編制的基本方法包括固定預算、彈性預算、轉動(dòng)預算、零基預算等。彈性預算和轉動(dòng)預算是相對于固定預算而言的。
　　轉動(dòng)預算是當今國際上較為流行的先進(jìn)的預算編制方法，是指根據上一期的預算指標完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將預算期連續轉動(dòng)向前推移的一種預算編制方法，分為按月轉動(dòng)和按季轉動(dòng)等。轉動(dòng)預算可促進(jìn)形成持續經(jīng)營(yíng)理念，迫使治理層關(guān)注不止一個(gè)財政年度的財務(wù)狀況，能夠從動(dòng)態(tài)的角度把握近期的規劃目標和遠期的戰略布局，使預算具有較高的透明度；同時(shí)，由于在時(shí)間上不受日歷年度的限制，能夠根據前期預算的執行情況及時(shí)調整和修訂近期預算，有助于保證項目支出的連續性和完整性，能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。當然，編制轉動(dòng)預算的代價(jià)也相當大，一方面，企業(yè)需要投進(jìn)更多的精力，更多的人、財、物的付出；另一方面，預算不停變動(dòng)，無(wú)法保證權威性，不利于企業(yè)戰略規劃的實(shí)施，也不利于業(yè)績(jì)考評的進(jìn)行。
　　在具體預算方法的選擇上，企業(yè)應結合自身的具體情況，探索符合需要的、有特色的預算方法。
　　
　　4 確保全面預算獲得成功的重要因素
　　
　　為確保全面預算治理的實(shí)施取得成功，達到預期的提升企業(yè)治理水平，強化內部控制能力的目的，企業(yè)應從以下幾方面對全面預算治理的實(shí)施給于充分重視。
　　4.1 將全面預算制定同企業(yè)的發(fā)展戰略相聯(lián)系
　　將全面預算制定同企業(yè)的發(fā)展戰略相聯(lián)系，可以使企業(yè)的戰略更好地得到貫徹，并對資源分配和進(jìn)度監控具有指導意義；治理層可以通過(guò)各層面了解企業(yè)的發(fā)展，這種了解有助于調整企業(yè)策略，得到有關(guān)機遇和挑戰的反饋，終極有助于進(jìn)步績(jì)效水平。 　�。�1）為使預算制定和企業(yè)戰略緊密聯(lián)系，可從以下幾方面采取行動(dòng)。
　�。�2）在預算制定前清楚地定義企業(yè)的戰略目標。
　�。�3）建立并維護正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關(guān)操縱和預算需求的信息和見(jiàn)解可以在職能和業(yè)務(wù)部分之間水平流轉，在高級治理層至底層接觸客戶(hù)的普通員工之間垂直流轉。
　�。�4）改進(jìn)流程和信息系統，以保證信息匯報方式同一并方便企業(yè)內部各部分查閱。
　�。�5）高級治理層為預算制定者和其他員工提供培訓，以使其能熟悉到他們的努力如何影響到企業(yè)戰略的實(shí)現。
　　4.2 設計戰略性分配資源的程序以促進(jìn)跨部分協(xié)作
　　鑒于任何企業(yè)的資源都是有限的，因此企業(yè)應制定相關(guān)資源（包括現金、設備、職員等）分配的流程，使戰略更好地得以實(shí)施；同時(shí)，制定高效、公道的程序能使企業(yè)更清楚地傳遞企業(yè)的發(fā)展戰略，加強企業(yè)范圍內的責任感。
　　企業(yè)應制定始終如一的方針指導資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求，這樣也可在資源分配的過(guò)程中節省時(shí)間。
　　由于預算采用財務(wù)語(yǔ)言表述，因此資源分配也可用財務(wù)語(yǔ)言進(jìn)行表述。
　　加大對項目及運作的資金投進(jìn)使戰略的實(shí)施更加行之有效。
　　財務(wù)職能部分的經(jīng)理們由于有財務(wù)分析背景而可以在設計資源分配程序中起領(lǐng)導作用，這樣他們可以確保相當復雜的程序在整個(gè)組織內相容使用，同時(shí)加強了財務(wù)與業(yè)務(wù)部分的配合。
　　4.3 除了要達到預算目標，還要將激勵機制引進(jìn)績(jì)效考評
　　單純實(shí)現企業(yè)預算目標并不一定實(shí)現企業(yè)效益的最大化，所以應以企業(yè)績(jì)效考評指標表現的最優(yōu)化為目標，而實(shí)現預算目標是第二位的。因此，除了預算完成率目標，企業(yè)還需通過(guò)改變評估流程和加強激勵機制的轉變，體現績(jì)效考核的重要性，形成對績(jì)效治理更加綜合的觀(guān)念。這種觀(guān)念將更注重綜合績(jì)效表現，同時(shí)也使預算流程更具真實(shí)性。
　　企業(yè)應將預算的執行情況通過(guò)績(jì)效考核體系中的相應指標來(lái)反映，預算治理也因此相應地被納進(jìn)績(jì)效治理體系。在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場(chǎng)份額和客戶(hù)滿(mǎn)足度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色，真正是實(shí)現企業(yè)效益的最大化。
　　在預算制定以后，企業(yè)需經(jīng)常性對預算執行情況進(jìn)行監控，控制預算變動(dòng)范圍，否則預算會(huì )因缺乏可計量性而失往對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導價(jià)值，引起整個(gè)企業(yè)績(jì)效下降。
　　4.4 設計有彈性的預算，使之能適應變換的需求
　　企業(yè)應設計有彈性的預算，并及時(shí)對差異進(jìn)行分析調整，從而能夠更好的對市場(chǎng)的變動(dòng)作出迅速的反應，使之能夠適應變換的需求，如設計多情景預算等。
　　通過(guò)制定適應變化需求的預算，業(yè)務(wù)單位或部分可以更快速、更精確地對業(yè)務(wù)條件的變化作出反應，有效降低其對企業(yè)整體績(jì)效的負面影響；企業(yè)的治理者可以通過(guò)制定適應變化需求的預算，消除不可預見(jiàn)因素對預算的影響；企業(yè)高級治理層可以通過(guò)及時(shí)告知利益相關(guān)者有關(guān)企業(yè)戰略和策略的變化，增進(jìn)和利益相關(guān)者之間的信任度，并確保自身了解企業(yè)長(cháng)遠目標的可實(shí)現性。
　　當然，為確保預算的嚴厲性，企業(yè)一般不應頻繁調整預算，如需調整，應充分解釋預算調整的原因。
　　4.5 通過(guò)優(yōu)化預算機制，降低預算的復雜性和周期
　　預算機制的設立也應貫徹本錢(qián)效益原則，過(guò)于復雜和繁瑣的預算治理機制將大大降低預算編制和治理職員的積極性和預算的可操縱性，相反，降低預算的復雜性和周期將大大降低預算制定所需的時(shí)間和本錢(qián)，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所造成的影響。
　　企業(yè)通過(guò)對預算機制的優(yōu)化可以縮短預算制定周期，較短的預算周期不僅可以節省財務(wù)部分的本錢(qián)，也可以降低每一個(gè)制定預算的業(yè)務(wù)單位的本錢(qián)，同時(shí)又不會(huì )影響企業(yè)的核心增值業(yè)務(wù)以及預算的質(zhì)量；同時(shí)，通過(guò)對預算機制的優(yōu)化從而降低預算復雜性和周期，還能夠使財務(wù)職員從協(xié)調程序的不一致性和軟件沖突中解放出來(lái)，使他們在財務(wù)分析、培訓和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。
　　4.6 結合本錢(qián)控制來(lái)設計預算
　　精確的本錢(qián)信息是預算的基礎，大量精確的、輕易獲得的本錢(qián)信息將大大進(jìn)步預算的正確度，并進(jìn)步預算制定的速度。
　　總體而言，正確熟悉和運用全面預算治理工具，對于提升企業(yè)治理水平，強化內部控制，進(jìn)而提升企業(yè)的國際競爭力具有相當重要的作用，企業(yè)應從理論出發(fā)，結合自身的實(shí)際情況，有重點(diǎn)地建立適合于自身需要的全面預算治理體系。

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