不可否認，員工培訓對公司的持續發(fā)展具有很重要的作用，從員工進(jìn)入公司的那一刻開(kāi)始，對員工的培訓使命就已經(jīng)產(chǎn)生，從員工對公司規章制度的了解，工作流程的熟悉，公司使命和前景，組織架構，公司文化和價(jià)值觀(guān)等的了解，可以說(shuō)，這個(gè)層次的培訓，是最容易進(jìn)行和推廣的，也容易得到大家的認同。不可否認，此時(shí)的培訓，對一個(gè)新進(jìn)入公司的員工來(lái)說(shuō)也是至關(guān)重要的，如果沒(méi)有這些培訓，員工對新環(huán)境的認知和適應，應該需要的時(shí)間要長(cháng)很多。
    然而，諸如下面的培訓開(kāi)展起來(lái)就要困難的多了，甚至，即使開(kāi)展了，也大多流于形式，培訓的效果也就大打折扣了。

    1、如何提高員工的工作積極性和工作效率，
    2、強化團隊合作的團隊精神培訓，
    3、時(shí)間管理培訓，
    4、責任意識培訓，
    5、團隊或部門(mén)負責人的管理能力培訓，尤其是非人力資源部門(mén)負責人的人力資源管理能力提高的培訓，
    6、溝通技巧培訓，
    7、執行力培訓，
    8、員工專(zhuān)業(yè)能力充電培訓，
    9、商務(wù)禮儀培訓，
    10、成本管理和控制培訓等。

    以上培訓有的是因為公司方面的顧慮，如員工專(zhuān)業(yè)能力充電培訓，公司擔心員工充電以后，要么跳槽到別的公司，要么會(huì )和公司討價(jià)還價(jià)增加待遇等，反而造成了員工的不穩定而不同意開(kāi)展；有的是員工不愿意改變自己的行為方式而無(wú)法開(kāi)展或者流于形式，如責任意識培訓，成本管理和控制培訓等，擔心和顧慮給自己增加了很多似乎和自己無(wú)關(guān)的麻煩，如需要改變自己以往很“流暢”的習慣，同樣的工作增加工作時(shí)間，或者增加付出等，而回避不參加或者參加了，卻懶于或者拒絕改變自己的行為方式。

    于是就出現了，一方面大家都認為這些培訓對公司的持續發(fā)展很重要，另一方面，又出現了冷場(chǎng)的局面。
    我們知道，培訓大體上可以分為特殊人力資本的培訓和一般人力資本的培訓，特殊的人力資本的充電，可以讓員工快速地了解和適應新環(huán)境，這種人力資本的價(jià)值，只有進(jìn)入這種工作環(huán)境的員工，才能體現和發(fā)揮出來(lái)，對于別的環(huán)境是很難體現出來(lái)的，如最明顯的就是對新員工的培訓，當一個(gè)人離開(kāi)公司的時(shí)候，它的價(jià)值也講隨之消失，也正因為如此，即使員工剛進(jìn)行玩培訓就離開(kāi)公司，對公司的風(fēng)險也是很小的。另一方面，員工需要在新環(huán)境快速地適應，也能激發(fā)出學(xué)習的積極性來(lái)，所以這類(lèi)培訓開(kāi)展比較順利。而一般人力資本的培訓，就沒(méi)有這些正向的約束條件了，于是就出現了冷場(chǎng)的局面。

    我們都知道，公司和員工除了收到法律約束的正式的勞動(dòng)合同外，還有一個(gè)不受法律約束的心理契約存在，正如我在前面博客里的一片文章說(shuō)的那樣，說(shuō)白了，心里契約，也就是一道人力資源的方程組，當有一方打破現有的方程組，朝更里己方的利益方面傾斜而變成不等式組時(shí)，此時(shí)如果對方得不到利益增加值共享，那么這個(gè)新的不等式組就很難達到新的平衡，重新回歸到方程組來(lái)，這樣雙方的心理契約就將破壞，如果一任這種不平衡的狀況持續下去，那么最后的唯一的平衡就是雙方的關(guān)系惡化，直至消失，出現我們所謂的雙輸。

    于是，對于培訓，尤其是特殊人力資本的培訓來(lái)說(shuō)，如果培訓后，雙方繼續努力創(chuàng )造的利益增加值得不到共享時(shí)，或者，對方對破壞這種利益增加值共享的風(fēng)險預估要超過(guò)己方可接受的范圍時(shí)，通常來(lái)說(shuō)，就必然出現不接受或者不配合的情形，這樣的選擇是屬于理性的選擇，“罪魁禍首”就是利益增加值共享的風(fēng)險超出了己方的可接受范圍，被動(dòng)的接受或者表面的接受只能是短暫的，對方，尤其是員工方面，只是在等待更好的外部機會(huì )的出現，一旦出現就必然破壞這種便面的平衡局面。甚至，更壞的情形是，不可回歸現象，當發(fā)現這種不平衡局面對公司的危害比較嚴重的時(shí)候，是不可能在回到以前的那種平衡當中了，或者要不出非常大的努力才能回歸到無(wú)奈的之前的平衡中去。因為，這種打破舊有平衡的行為把這種心理契約給扼殺了。
　　
    于是，綜合上的各種情形，就出現了“囚徒的困境”，雙方都知道目前的情形不是最優(yōu)狀態(tài)，但都放棄了向最優(yōu)狀態(tài)的改變努力，只要不出最壞的情形，這種非最優(yōu)情形，就是最現實(shí)的選擇，大家都能接受的心理契約。最后，公司的發(fā)展就進(jìn)入了困境狀態(tài)，老板和員工都明白公司現在最需要的什么，但雙方都無(wú)法做出改變努力，公司和員工都進(jìn)入了長(cháng)久的休克狀態(tài)。

    這種狀態(tài)的持續存在，最后公司的結局就只有要么不斷高薪空降救火的員工，要么內部員工不斷離開(kāi)，當然前提是外部等待的機會(huì )出現。不管哪種情形出現，如果不建立起新的心里契約，是不可能改變公司的最后命運的！