知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源培訓與開(kāi)發(fā)一直是企業(yè)保持其持續競爭優(yōu)勢的戰略手段之一，而企業(yè)培訓及資源的投入增長(cháng)趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓的重視程度。但有關(guān)培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來(lái)的效果僅產(chǎn)生10%~20%，也就是說(shuō)80%~90%的培訓資源/被浪費了。這對任何一個(gè)面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是無(wú)法容忍的。在降低企業(yè)培訓成本的同時(shí)增強培訓的實(shí)際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓轉化機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰略意義。
 　　一、培訓轉化的障礙及分析
　　培訓轉化是指通過(guò)培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動(dòng)方式，帶動(dòng)員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調的是過(guò)程與結果并重原則。企業(yè)培訓轉化問(wèn)題是讓企業(yè)深感困惑的問(wèn)題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產(chǎn)出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門(mén)處境尷尬。下面通過(guò)分析培訓轉化的障礙，對有效克服培訓轉化的障礙，提高培訓轉化率提供改進(jìn)依據。
 　　1、培訓轉化的觀(guān)念分析
　　第一，培訓僅僅是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀(guān)念，忽視員工參加培訓的義務(wù)性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利于培訓績(jì)效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見(jiàn)的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓的權力，企業(yè)也有約束員工參加培訓的權利。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績(jì)效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學(xué)習。
　　第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進(jìn)行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來(lái)的，盡管職位發(fā)生變化，但個(gè)人素質(zhì)并沒(méi)有太大變化，從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業(yè)戰略管理、人力資源、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者又蔑視培訓工作，管理的思想理念和技能并沒(méi)有得到提升的情況會(huì )造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應有的損失。
　　第三，培訓是人力資源部門(mén)的工作職責。人力資源部門(mén)在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個(gè)“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所出現的各種問(wèn)題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質(zhì)不行是培訓做得不好，所有這些問(wèn)題不是我們管理人員的責任�！芭嘤柺侨肆�資源部門(mén)的事”是一種形而上學(xué)的偏見(jiàn)。
　　第四，培訓萬(wàn)能論。企業(yè)在重視培訓的同時(shí)，也走入了另一個(gè)誤區，那就是過(guò)分倚重于培訓工作，認為培訓是萬(wàn)能的，一旦出現經(jīng)營(yíng)管理危機，就會(huì )想到培訓，把培訓當成解救企業(yè)的萬(wàn)能鑰匙。培訓并非萬(wàn)能！培訓只能解決“不能的問(wèn)題”，解決不了“不為的問(wèn)題”。企業(yè)領(lǐng)導不要將培訓看成是萬(wàn)能的，對培訓產(chǎn)生完全的依賴(lài)也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。
 　　2、培訓轉化的執行分析
　　第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開(kāi)展，因為企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒(méi)有針對性。沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進(jìn)行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無(wú)規矩、偶然的、隨意性的工作。
　　第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓經(jīng)費投入和培訓課程計劃安排，一旦開(kāi)始后就很少有人過(guò)問(wèn)，直到結束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試，對培訓績(jì)效缺乏系統管理，難以保證培訓轉化效果。
　　第三，重前期準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過(guò)程，進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實(shí)施需要必要的監督和溝通，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習信息，同時(shí)使培訓項目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。培訓過(guò)程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
　　二、培訓轉化機制形成的前提
　　企業(yè)培訓工作的重要性及培訓轉化其顯而易見(jiàn)。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識資本（或智力資本）在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中的貢獻日益突出，而知識資本的形成是投入的時(shí)間精力和智力的積累與轉化，是個(gè)學(xué)習的過(guò)程。其次，健全培訓轉化機制，提升轉化率能，是員工在較短時(shí)間內提高操作技能與水平，提高工作效率，適應工作要求，提升工作業(yè)績(jì)的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、強化員工企業(yè)認同感、增強企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對于培訓轉化機制形成的過(guò)程應有一定的前提和平臺。
　　1、完善培訓管理系統
　　要改變企業(yè)培訓成果轉化率低的狀況，就必須從系統思考的角度重新審視培訓。第一，取得高層領(lǐng)導的支持，把培訓內容與企業(yè)戰略緊密聯(lián)系起來(lái)；第二，培訓管理部門(mén)與其它各部門(mén)共同參與培訓規劃；第三，管理影響培訓過(guò)程的關(guān)聯(lián)環(huán)節；第四，用反饋、激勵機制促進(jìn)培訓的發(fā)展；第五，加強培訓成果在實(shí)際工作中的運用和轉化及其將學(xué)習和工作融為一體。經(jīng)驗告訴我們，這種把視野擴展到學(xué)習活動(dòng)以外去系統思考培訓，反而能提高培訓的效率和轉化率。

　　2、明確戰略導向
　　培訓要圍繞組織的目標和戰略進(jìn)行，讓員工明白他們所學(xué)的新技能與組織發(fā)展之間的聯(lián)系，通過(guò)目標激勵督促學(xué)員盡快運營(yíng)所學(xué)培訓內容產(chǎn)生效益。這也使培訓更加具有相關(guān)度，且使每個(gè)人都更關(guān)注將其培訓所學(xué)應用工作的主要目標。
　　3、確立制度保證
　　培訓工作需要制訂相應的培訓制度，對學(xué)員及其直接主管進(jìn)行組織管理。通過(guò)形成培訓制度、激勵機制等相關(guān)管理制度，使員工明白自己參加培訓后，有了哪些方面的技能和特長(cháng)，我的職位將有什么變動(dòng)，薪酬待遇將會(huì )有什么變化，心里有數，參加培訓學(xué)習有動(dòng)力。人力資源部通過(guò)設定使用新技能、新方法完成工作的績(jì)效目標，使員工明確在培訓之后具體應用學(xué)到的知識技能，能夠極大的促進(jìn)培訓轉化的效果。沒(méi)有健全的培訓制度約束和保證，培訓是很難出什么成果的。
　　總之，有了以上機制和保障的同時(shí)，還必須建立合理和區分合理的培訓對象，培訓在實(shí)施中才能更有效果。培訓目標才能有可能達成。
 　　三、培訓轉化機制有效運作的改進(jìn)模式
　　針對以上的分析，我們可以把培訓轉化機制通過(guò)內部主導式改進(jìn)模式、外部牽引式改進(jìn)模式和內外聯(lián)姻式改進(jìn)模式等方式建立。
　　1、內部主導改進(jìn)模式 　　內部主導模式是指主要通過(guò)內部力量有效運作培訓轉化機制的一種模式選擇。內部主導模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓的轉化，包括導師選聘機制、溝通機制、培訓監督、控制和反饋機制等。其中，良好的溝通機制是前提，健全的導師選聘機制是關(guān)鍵，培訓監督、控制以及反饋機制是保證。
　　第一，建立和健全導師選聘機制。培訓是否能給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)有效的收益，選聘講師是關(guān)鍵，可以說(shuō)一次培訓課不論他怎么精心安排布置和宣傳，都無(wú)法取代講師選聘在整個(gè)培訓中的核心地位和作用。因此，不論是公開(kāi)課或者是內訓課，要想取得預期的成效，對講師的選擇是關(guān)鍵所在。企業(yè)在選擇培訓講師時(shí)，需要像進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)投資一樣，必須做相應的投資分析，不僅要從講師的從業(yè)經(jīng)歷、教育背景、知名度等方面進(jìn)行考察，更要關(guān)注講師的講課風(fēng)格、內容的適用性進(jìn)行衡量。選對了講師，培訓的成功就有了最重要的保證。
　　第二，建立高效的溝通機制。暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會(huì )大大提高培訓轉化的效率。培訓組織者如果能讓學(xué)員的直接主管在培訓前，就了解到培訓的主要內容、目的、預期的效果，就可以讓學(xué)員的直接主管對培訓有一個(gè)全面的認識，并將此次培訓與自己的日常管理結合起來(lái)，這樣，他們對培訓的認同度就會(huì )提高。在培訓結束后，同樣與學(xué)員的主管進(jìn)行溝通，告知他的下屬在什么時(shí)間參加了一個(gè)什么樣的培訓，他有什么樣的收獲，并承諾做出什么樣的改變，請其與學(xué)員進(jìn)行溝通，協(xié)助做好績(jì)效后期跟蹤和反饋工作。
　　2、外部牽引改進(jìn)模式
　　外部牽引模式是指主要依靠外部力量促成培訓轉化的一種運作模式，通過(guò)引入依托戰略合作者，主要是一些培訓機構、高�；蚩蒲性核�，來(lái)負責企業(yè)的員工培訓工作，促成培訓的轉化，而企業(yè)退居次要地位。這種做法類(lèi)似于“培訓外包”工作。
　　外部牽引模式具有比較明顯的優(yōu)點(diǎn)。首先，具有較強的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。企業(yè)在選定培訓方面的合作方是，會(huì )對合作伙伴的專(zhuān)攻領(lǐng)域或優(yōu)勢領(lǐng)域、從業(yè)資歷背景、團隊人員構成、項目經(jīng)驗方面進(jìn)行較深入細致的分析調查和比較，有助于針對企業(yè)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域提供定制化服務(wù)。其次，實(shí)力較強，專(zhuān)業(yè)其實(shí)就是實(shí)力的應證和綜合反映。再次，經(jīng)驗豐富。專(zhuān)業(yè)培訓機構通常具有豐富的培訓經(jīng)驗應對培訓問(wèn)題的處理經(jīng)驗，在處理培訓轉化問(wèn)題提升培訓績(jì)效方面能夠駕輕就熟，游刃有余。
　　3、內外聯(lián)姻式改進(jìn)模式
　　內外聯(lián)姻模式是與外部相關(guān)機構形成一種持久穩定的戰略協(xié)作模式，依靠?jì)韧獠苛α抗餐�作用，主導企業(yè)的培訓轉化，提升培訓績(jì)效。內外聯(lián)姻模式與外部牽引模式在合作方式、服務(wù)的內容形式上具有很多相似之處，兩者的主要區別在于：首先，內外聯(lián)姻模式的主導角色是企業(yè)而不是外部的合作者。其次，合作者充當的是一種顧問(wèn)和輔導者的角色。這也是目前一些企業(yè)正在積極嘗試的模式之一。具體采取哪種來(lái)改進(jìn)企業(yè)的培訓績(jì)效，需要結合企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)確定。