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培訓成果轉化路在何方
培訓成果轉化路在何方
培訓轉化是指通過(guò)培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動(dòng)方式，帶動(dòng)員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調的是過(guò)程與結果并重原則。企業(yè)培訓轉化問(wèn)題是讓企業(yè)深感困惑的問(wèn)題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產(chǎn)出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門(mén)處境尷尬。
知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源培訓與開(kāi)發(fā)一直是企業(yè)保持其持續競爭優(yōu)勢的戰略手段之一，而企業(yè)培訓及資源的投入增長(cháng)趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓的重視程度。但有關(guān)培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來(lái)的效果僅產(chǎn)生10%-20%，也就是說(shuō)80%-90%的培訓資源被浪費了。這對任何一個(gè)面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是無(wú)法容忍的。在降低企業(yè)培訓成本的同時(shí)增強培訓的實(shí)際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓轉化機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰略意義。
影響培訓成果轉化的因素
培訓成果的轉化是指將在培訓中所學(xué)到的知識、技能和行為應用到實(shí)際工作當中去這樣一個(gè)過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，培訓成果的轉化受轉化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術(shù)支持及自我管理技能等方面因素的影響。下面我們來(lái)簡(jiǎn)單分析一下：
一、培訓成果轉化的氣氛。這里的轉化氣氛是指受訓者對于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過(guò)培訓獲得的技能或行為運用于實(shí)際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會(huì )以及運用所學(xué)技能所產(chǎn)生的后果等等。比如說(shuō)剛剛接受完培訓的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓中所學(xué)到的內容應用到實(shí)際工作當中去。這對受訓者來(lái)說(shuō)就是一項強化。研究表明，培訓成果轉化的氣氛與管理者在接受培訓之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著(zhù)很強的相關(guān)性。
二、管理者支持。管理者的支持是指受訓者的上級管理人員強調參加培訓項目的重要性；強調應當將培訓內容運用到工作當中去。上級管理人員的支持程度越高，則培訓成果越有可能得到轉化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓者參加培訓。最高層次的支持是作為一名培訓師親自參加培訓。作為培訓師參加培訓項目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強化受訓者在培訓中新學(xué)能力的運用、于受訓者討論培訓的進(jìn)展情況、提供練習的機會(huì )等等。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)至少要安排一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間來(lái)向受訓者的上級管理人員解釋培訓的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能鼓勵員工參加培訓、為受訓者提供實(shí)際練習的機會(huì )、強化培訓內容的應用、對受訓者進(jìn)行追蹤以評價(jià)受訓者在將培訓內容運用實(shí)際工作之中方面所取得的進(jìn)展。
三、同事的支持。通過(guò)在受訓者之間建立起一種支持網(wǎng)絡(luò )，會(huì )有助于強化培訓成果的轉化。所謂支持網(wǎng)絡(luò )是指由兩個(gè)獲兩個(gè)以上的受訓者自愿組成的一個(gè)小群體，他們同意定期會(huì )面以討論在將培訓中學(xué)到的技能轉化到實(shí)際工作方面所取得的進(jìn)展。這種會(huì )面既可以是面對面討論的會(huì )議方式，也可以采取通過(guò)電子郵件來(lái)進(jìn)行溝通的方式。通過(guò)這種交流，受訓者可以彼此分享在將培訓內容運用到工作方面所取得的成功經(jīng)驗。他們還可以討論如何爭取到在運用培訓中所傳授的技能時(shí)所需要的資源，或者是如何對待將培訓內容運用于實(shí)踐產(chǎn)生干擾的不良環(huán)境等問(wèn)題。
四、技術(shù)支持。這是培訓成果轉化的硬件條件，如果員工通過(guò)培訓后在學(xué)習過(guò)程中有新的創(chuàng )意與設計，但企業(yè)的技術(shù)支持不到位的話(huà)，只會(huì )是徒勞的。
五、運用所學(xué)能力的機會(huì )。運用所學(xué)能力的機會(huì )是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找地運用在培訓項目中所學(xué)到的新知識、新技能以及新行為的機會(huì )多少程度。應用的機會(huì )受到工作環(huán)境和受訓者動(dòng)機兩個(gè)方面的影響。受訓者應用在培訓中所學(xué)的途徑之一是，安排他們去從事需要運用所學(xué)內容的工作。受訓者的上級管理者通常在決定這種工作安排時(shí)起著(zhù)關(guān)鍵作用。應用的機會(huì )還會(huì )受到受訓者是否愿意承擔起個(gè)人責任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務(wù)。
六、自我管理。培訓還應該讓雇員做好在工作中運用新技能和采取新行為時(shí)進(jìn)行自主管理的準備。特別是在培訓的進(jìn)展過(guò)程當中，應當讓受訓者有機會(huì )制定在工作中運用新技術(shù)和采取新行為的目標；確定在何種條件下可能無(wú)法達到既定的目標；列舉運用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監督整個(gè)新技能和新行為的應用過(guò)程。此外，受訓者本人也應當明白，在運用培訓內容的過(guò)程中總會(huì )遇到一些困難，這是不可避免的；回復到原來(lái)固有的行為和技能模式并不意味著(zhù)受訓者就應該放棄培訓中所學(xué)到的內容，而應當再去嘗試。最后，由于同事或上級管理人員可能無(wú)法對受訓者運用培訓內容的行為給予獎勵或自動(dòng)提供反饋，因此受訓者需要創(chuàng )建自己的自我獎勵系統，并且要求同事和上級提供反饋。以堅持培訓內容的運用。
培訓成果轉化的障礙分析
一、培訓轉化的觀(guān)念分析
第一，培訓是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀(guān)念，忽視員工參加培訓的義務(wù)性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利于培訓績(jì)效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見(jiàn)的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓的權力，企業(yè)也有約束員工參加培訓的權力。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績(jì)效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學(xué)習。
第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進(jìn)行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來(lái)的，盡管職位發(fā)生變化，但個(gè)人素質(zhì)并沒(méi)有太大變化，從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業(yè)戰略管理、人力資源、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并沒(méi)有得到提升的情況會(huì )造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應有的損失。
第三，培訓是人力資源部門(mén)的工作職責。人力資源部門(mén)在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個(gè)“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所出現的各種問(wèn)題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質(zhì)差是培訓做得不好，所有這些問(wèn)題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門(mén)的事”是一種偏見(jiàn)。
第四，培訓萬(wàn)能論。企業(yè)在重視培訓的同時(shí)，也走入了另一個(gè)誤區，那就是過(guò)分倚重于培訓工作，認為培訓是萬(wàn)能的，一旦出現經(jīng)營(yíng)管理危機，就會(huì )想到培訓，把培訓當成解救企業(yè)的萬(wàn)能鑰匙。培訓并非萬(wàn)能，培訓只能解決“不能的問(wèn)題”，解決不了“不為的問(wèn)題”。企業(yè)領(lǐng)導不能將培訓看成是萬(wàn)能的，對培訓產(chǎn)生完全的依賴(lài)也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。
二、培訓轉化的執行分析
第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開(kāi)展，因為企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒(méi)有針對性。沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進(jìn)行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無(wú)規矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓經(jīng)費投入和培訓課程計劃安排，一旦開(kāi)始后就很少有人過(guò)問(wèn)，直到結束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試，對培訓績(jì)效缺乏系統管理，難以保證培訓轉化效果。
第三，重前期準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過(guò)程，進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實(shí)施需要必要的監督和溝通，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習信息，同時(shí)使培訓項目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。培訓過(guò)程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
提高培訓成果轉化的策略分析：以惠氏企業(yè)為例
很多企業(yè)都存在培訓效果轉化率低的問(wèn)題，帶來(lái)的直接后果是老板對培訓信心不足，培訓部門(mén)的經(jīng)費經(jīng)常被削減。要提高培訓的轉化成果要從以下幾個(gè)方面入手：
一、選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統模式與現代模式兩類(lèi)，兩者的主要區別如下：
第一，傳統培訓大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動(dòng)接受培訓，這導致培訓知識與實(shí)際運用相互割裂。同時(shí)，這種培訓模式也使很多企業(yè)成為了培養人才的基地，投入很大的成本培養了人才，最終卻留不住人才。
第二，現代培訓模式主要是為員工搭建一個(gè)發(fā)展的平臺，以學(xué)員為主，強調自主學(xué)習。主管所承擔的角色越來(lái)越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營(yíng)造出熱愛(ài)學(xué)習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業(yè)戰略目標、階段目標不吻合，員工會(huì )覺(jué)得培訓沒(méi)有用，自然也不會(huì )去推動(dòng)，培訓和業(yè)務(wù)之間出現短路，導致培訓與實(shí)踐之間不能進(jìn)行有效的轉化。因此，培訓從業(yè)者在實(shí)施培訓時(shí)要密切關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1.培訓是否支持公司的戰略目標；
2.培訓與企業(yè)的階段目標和項目目標是否吻合；
3.是否確切了解各個(gè)部門(mén)員工的需求；
4.對公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰略目標是“回歸原點(diǎn)”，即對所有的部門(mén)與流程做一個(gè)回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓就配合“回歸原點(diǎn)”的戰略目標來(lái)實(shí)施，培訓部門(mén)設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個(gè)針對不同成員的培訓項目。“蝴蝶”項目針對銷(xiāo)售人員，“功夫”項目針對一線(xiàn)主管�；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷(xiāo)售人員大都是女性，項目名稱(chēng)就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程必須依靠自身的力量才能完成。一線(xiàn)主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場(chǎng)中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀(guān)的印象。“回歸原點(diǎn)”戰略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢(xún)，因此，在實(shí)施“蝴蝶”項目前，將銷(xiāo)售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結合主管與團隊對她的評估找出標準與現實(shí)之間的差距，針對差距的大小來(lái)規劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。
二、營(yíng)造積極的培訓文化
企業(yè)培訓成果“轉化低”的另一個(gè)原因是缺乏良性的學(xué)習環(huán)境。很多員工認為培訓是領(lǐng)導與培訓部門(mén)的事，出現這樣的情況更多的是培訓組織者、領(lǐng)導者的責任。很多企業(yè)在培訓前會(huì )發(fā)布一個(gè)通知：某某時(shí)間在某某地點(diǎn)舉辦某某內容的培訓，請大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會(huì )讓員工覺(jué)得參加培訓是被動(dòng)的，對自己沒(méi)有任何價(jià)值，就不會(huì )認真接受、積極應用�；菔弦恢睆娬{培訓與員工發(fā)展的密切關(guān)系�；菔嫌幸粋�(gè)為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區總裁與各個(gè)部門(mén)的主管都會(huì )到場(chǎng)和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓的重視。
惠氏用很多方式去營(yíng)造學(xué)習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個(gè)學(xué)員給自己寫(xiě)一封信，談?wù)勊麅刃牡南敕ㄅc今后的發(fā)展，一個(gè)月后，我們會(huì )將這封信寄給他，讓他將當初的所寫(xiě)與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過(guò)這樣的方式樹(shù)立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時(shí)，企業(yè)要樹(shù)立積極的氛圍，在培訓結束后進(jìn)行內部強化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習慣需要時(shí)間，員工在應用新知識的過(guò)程中會(huì )遇到困惑與障礙，如果在他表現不佳時(shí)一味給予懲罰，反而會(huì )讓他回到老路，導致培訓沒(méi)有效果。所以，在應用的過(guò)程中要允許出現錯誤，并且積極幫助他去轉化。
三、培訓的設計和執行是關(guān)鍵
在培訓效果的轉化過(guò)程中，培訓的設計和執行非常重要�；菔显谶@個(gè)方面做了許多有效的嘗試：
第一，針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步。
第二，在課程設計中，設置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關(guān)，所有相關(guān)人員必須參加。必修課程是這個(gè)崗位必須學(xué)習的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷(xiāo)售人員成熟大概需要三年的時(shí)間，這三年中的不同階段要參加不同的課程。選修課是與個(gè)人發(fā)展、管理技巧相關(guān)的一些課程，也可以是學(xué)員將來(lái)有興趣發(fā)展的方向�；菔弦幎�，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門(mén)，每年最低的培訓時(shí)間是50個(gè)小時(shí)。
第三，制定科學(xué)的培訓流程。在惠氏的培訓流程中，除了課程培訓，還有課前培訓以及課后培訓。培訓前通常讓員工了解將要參加的培訓是什么、包括哪些要點(diǎn)、事先要進(jìn)行哪些分析等，培訓部會(huì )通過(guò)E-mail、在線(xiàn)考試、手機短信等方式來(lái)進(jìn)行。培訓結束之后，我們會(huì )做課后的訓練，通過(guò)短信的方式給經(jīng)常在外的銷(xiāo)售人員發(fā)送測試題目，進(jìn)行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少�；菔嫌幸粋�(gè)主管輔導手冊，主管要為每位員工做培訓計劃，并且讓員工以及上一級主管簽字，然后主管要詳細記錄員工的工作表現、隨訪(fǎng)報告、隨訪(fǎng)的分數及評估的相關(guān)指標，體現了員工接受了培訓之后的成長(cháng)過(guò)程。這個(gè)手冊主管要隨身攜帶，隨時(shí)翻閱，隨時(shí)接受上一級主管的檢查。
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