海爾的新員工培訓四步曲

　　在我們平凡無(wú)奇的學(xué)生時(shí)代，是不是經(jīng)常追著(zhù)老師要知識點(diǎn)？知識點(diǎn)就是學(xué)習的重點(diǎn)。你知道哪些知識點(diǎn)是真正對我們有幫助的嗎？下面是小編幫大家整理的海爾的新員工培訓四步曲，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　好的企業(yè)培訓方式能引導幫助大學(xué)生正確、客觀(guān)地認識企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心。

　　較有實(shí)力的企業(yè)每年都要引進(jìn)一批大學(xué)畢業(yè)生，然后像“寶”一樣進(jìn)行培訓，希望他們成長(cháng)為企業(yè)未來(lái)的頂梁柱。而每年新進(jìn)員工的離職率之高又讓不少企業(yè)頭疼。畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后，往往呆上一段時(shí)間，就會(huì )出現一個(gè)跳槽高峰期。因為初入社會(huì )的年輕人思想難免偏于理想化，而工作后會(huì )發(fā)現現實(shí)并非想像的那么完美，容易出現心理落差。這當然與大學(xué)生對社會(huì )、對企業(yè)了解不充分，思想不夠成熟有一定關(guān)系，但是企業(yè)對新員工初期的培訓方式也是相當重要的一個(gè)原因。不同的培訓方式會(huì )產(chǎn)生不同的結果。好的培訓方式能引導幫助大學(xué)生正確、客觀(guān)地認識企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心！海爾作為一個(gè)世界級的名牌企業(yè)，每年招錄上千名大學(xué)生，但是離職率一直很低，離開(kāi)的大部分是被淘汰的(海爾實(shí)行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰后10%的人員)，真正優(yōu)秀的員工多半會(huì )留在最后。那么海爾是怎樣進(jìn)行新員工培訓的呢？

　　第一步：使員工把心態(tài)端平放穩

　　這第一步很重要。有些企業(yè)迫不及待地向新進(jìn)畢業(yè)生灌輸自己的企業(yè)文化或職業(yè)技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場(chǎng)，而全不顧及他們的感受。畢業(yè)生新到一個(gè)陌生的與學(xué)校完全不同的環(huán)境，總會(huì )有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會(huì )不會(huì )得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會(huì )肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來(lái)會(huì )舉行新老大學(xué)生見(jiàn)面會(huì )，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀(guān)了解海爾。同時(shí)人力中心、文化中心和旅游事業(yè)部的主管領(lǐng)導會(huì )同時(shí)出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問(wèn)，不回避海爾存在的問(wèn)題，并鼓勵他們發(fā)現、提出問(wèn)題。另外還與員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規劃、升遷機制、生活方面等問(wèn)題進(jìn)行溝通。讓員工真正把心態(tài)端平放穩，認識到?jīng)]有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現和解決問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認清這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題還是機制本身的問(wèn)題，讓新員工正視海爾內部存在的問(wèn)題，不走極端。要知道沒(méi)有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無(wú)法轉回時(shí)才會(huì )“被迫”離開(kāi)。

　　第二步：使員工把心里話(huà)說(shuō)出來(lái)

　　員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時(shí)就要鼓勵他們說(shuō)出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話(huà)說(shuō)出來(lái)是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問(wèn)題就沒(méi)有針對性。所以應該為他們開(kāi)條“綠色通道”，使他們的想法第一時(shí)間反映上來(lái)。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對合理化的建議，海爾會(huì )立即采納并實(shí)行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會(huì )讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì )有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話(huà)。

　　在新員工提的建議與問(wèn)題中，有的居然把“蚊帳的網(wǎng)眼太大”的問(wèn)題都反映出來(lái)了，這也從一個(gè)側面表現出海爾的工作相當到位。而有些企業(yè)做得就不夠：新進(jìn)大學(xué)生因為來(lái)到企業(yè)后受到的待遇與招聘時(shí)的承諾不太符合，產(chǎn)生不滿(mǎn)，這種不滿(mǎn)情緒原本并不算什么大事，只是員工出來(lái)乍到時(shí)很自然的一種反應而已，但是這個(gè)企業(yè)卻沒(méi)有能很好的消除這種不滿(mǎn)，反而造成了新員工情緒激化，導致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個(gè)答復。而老總出來(lái)后居然說(shuō)“你們愿干就干，不愿干就走人”！把員工當作工作的“乞討者”，員工還有什么理由留下呢？

　　第三步：使員工把歸屬感“養”起來(lái)

　　敢于說(shuō)話(huà)了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問(wèn)題，有了問(wèn)題可能就會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)、失落情緒，這其實(shí)并沒(méi)有在觀(guān)念上把問(wèn)題當成自己的“家務(wù)事”，這時(shí)就要幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，并非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴格的管理，沒(méi)有一點(diǎn)人性化的東西�！昂�爾人就是要創(chuàng )造感動(dòng)”，在海爾每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)。領(lǐng)導對新員工的關(guān)心真正到了無(wú)微不至的地步。你會(huì )想到在新員工軍訓時(shí)，人力中心的領(lǐng)導會(huì )把他們的水杯一個(gè)個(gè)盛滿(mǎn)酸梅湯，讓他們一休息就能喝到嗎？你會(huì )想到集團的副總專(zhuān)門(mén)從外地趕回來(lái)目的就是為了和新員工共度中秋嗎？你會(huì )想到集團領(lǐng)導對員工的祝愿中有這么一條——“希望你們早日走出單身宿舍”(找到對象)嗎？海爾還為新來(lái)的員工統一過(guò)了一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。首席執行官張瑞敏也特意抽出半天時(shí)間和700多名大學(xué)生共聚一堂，溝通交流。對于長(cháng)期在“家”以外的地方漂泊流浪，對家的概念逐漸模糊的大學(xué)生來(lái)說(shuō)(一般從高中就開(kāi)始住校)，海爾所做的的一切又幫他們找回了“家”的感覺(jué)！

　　第四步：使員工把職業(yè)心樹(shù)起來(lái)

　　當一個(gè)員工真正認同并融入到企業(yè)當中后，就該引導員工樹(shù)立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng )造和實(shí)現自身的價(jià)值。海爾對新員工的培訓除了開(kāi)始的導入培訓，還有拆機實(shí)習、部門(mén)實(shí)習、市場(chǎng)實(shí)習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時(shí)間來(lái)全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個(gè)健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。

　　海爾通過(guò)樹(shù)立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來(lái)，把企業(yè)的使命變成自己的職責，為企業(yè)分憂(yōu)，想辦法解決問(wèn)題，而不單純是提出問(wèn)題�，F在海爾新來(lái)的大學(xué)生還處于培訓初期，剛剛結束了導入培訓進(jìn)入拆機實(shí)習階段。但是不少人已經(jīng)進(jìn)入了“角色”。他們利用周末時(shí)間走訪(fǎng)各商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店，觀(guān)察海爾的展臺，調查直銷(xiāo)員的表現，發(fā)現問(wèn)題并反映給上級領(lǐng)導；還有的在和一般市民閑談交流的過(guò)程中，發(fā)現了海爾產(chǎn)品或服務(wù)方面的缺陷，就把顧客的姓名、住址、電話(huà)等信息記錄下來(lái)，反映到青島工貿……

　　總之，由于大學(xué)畢業(yè)生是剛剛由學(xué)校進(jìn)入社會(huì )，公司初期的培訓方式就顯得格外重要。管理者應采取能與公司實(shí)際情況結合的技巧和方法，讓員工自己去體驗，自己去表現，讓培訓工作成為員工的一種主動(dòng)行為。

　　拓展：怎么對員工進(jìn)行培訓

　　企業(yè)培訓的目的是開(kāi)發(fā)企業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)和能力。它必須適合企業(yè)的實(shí)體，有計劃、有組織地進(jìn)行，否則就不能很好地發(fā)揮培訓的作用。

　　企業(yè)培訓一般有三種形式：

　　(1)慢慢啟發(fā)、慢慢教育的形式。企業(yè)的氣氛與目標往往對員工有著(zhù)深厚的影響。積極進(jìn)取的氛圍會(huì )鼓舞員工不斷地慢慢超越，主動(dòng)地接受教育。

　　(2)崗位培訓它是員工在工作崗位上直接接受培訓，這種形式可以使員工在崗位上反復進(jìn)行，直接確認培訓效果。麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開(kāi)設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個(gè)城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規模，必然需要一個(gè)相當成熟的中級管理階層。麥當勞獨特的培訓體制是這個(gè)階層形成的主要因素。

　　在麥當勞公司，晉升對每個(gè)人是公平合理的。首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當4～6個(gè)月的實(shí)習助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤生排等。第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負責的性質(zhì)：二級助理。這時(shí)，他們除在每天規定的一段時(shí)間內負責餐館工作，還要承擔一部分管理工作，在一個(gè)小范圍內展示他們的管理才能。在進(jìn)入麥當勞8～14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負了更多更重的責任，每個(gè)人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。

　　最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒(méi)有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這就猶如齒輪的轉動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項真正實(shí)用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現培養人才的大課堂。在這里，缺乏的絕不會(huì )是人才。

　　(3)崗外培訓這種培訓企業(yè)可以引入先進(jìn)的知識和技術(shù)，選擇優(yōu)秀的具有能力的講師進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性培訓，也可以派遣員工到企業(yè)外接受培訓。美國是一個(gè)金錢(qián)資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衷，最主要的原因就是它完善的培訓制度。

　　大通曼哈頓銀行設置專(zhuān)門(mén)培訓機構和專(zhuān)職人員，他們的人事管理部門(mén)下屬的1～5個(gè)培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門(mén)是由83個(gè)有經(jīng)驗的培訓管理人員組成，認真執行年度培訓計劃是銀行每年必做的一項工作，銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合。同時(shí)，培訓工作要領(lǐng)導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導來(lái)說(shuō)是極為普通的事。這些都極大地調動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓的積極性。

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