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績(jì)效評估的“陷阱”
很多高管都認為績(jì)效評估是個(gè)棘手的“差事”，更不愿傾注心血去思考該怎樣建立良好完備的評估系統，也就難免要受困于績(jì)效評估的“陷阱”。
在美國情景喜劇《歡樂(lè )一家親》（Frasier）中，男主角的弟弟形容他接下來(lái)要面臨的任務(wù)“困難又乏味”，而很多人卻是這么看待組織績(jì)效評估（Performance Measurement）的。以我的經(jīng)驗，對于很多高管來(lái)說(shuō)，績(jì)效評估就算稱(chēng)不上恐怖，也絕對困難十足，所以，他們習慣把這種事交給那些擅長(cháng)處理數據表的下屬去做，而這些人卻未必能夠勝任績(jì)效評估。結果最后到手的只是一堆亂七八糟的數字比較，不僅體現不出任何對公司績(jì)效的洞察之見(jiàn)，甚至可能誤導高管作出傷害績(jì)效的決策。
那么，管理層到底該如何進(jìn)行有效的績(jì)效評估？他們不僅要依據今年的預算和前期結果，同時(shí)還要以質(zhì)化和量化的雙重標準來(lái)決定如何在未來(lái)與對手競爭；要摒棄過(guò)于簡(jiǎn)單、易動(dòng)手腳的指標，采用更為復雜的衡量系數；要讓下屬時(shí)刻保持靈活警惕的頭腦，確保今日得出的數據不是來(lái)自于對以往模型的總結？？
陷阱一 自身比較
也許你的辦公桌上正羅列著(zhù)一份小山一樣高的數據，凈是些前期計劃、預算與當下業(yè)績(jì)的對比，那么恭喜你，你剛剛掉入了績(jì)效評估的陷阱！你只看到了自己，沒(méi)錯，公司業(yè)績(jì)良好，甚至超額完成任務(wù)，但你注意過(guò)競爭對手的情況嗎？
想知道自己做得多好，最理想的標尺來(lái)自于組織外部，應該獎勵相對而非絕對績(jì)效表現。對手的績(jì)效數據并非唾手可得，但你可以通過(guò)客戶(hù)略探一二。
Enterprise（一家汽車(chē)租賃公司）采用公司的服務(wù)質(zhì)量指數來(lái)衡量。每家子公司電話(huà)回訪(fǎng)隨機抽取的顧客樣本，詢(xún)問(wèn)其是否愿意再次使用Enterprise的產(chǎn)品，指數上升便意味著(zhù)市場(chǎng)份額的擴大。然后在兩周內將數據傳回總部，在月財務(wù)報告會(huì )議上討論其與各項收益指數的關(guān)聯(lián)，并將其納入晉升考核范圍。
另外也可以求助于專(zhuān)業(yè)的數據調查機構。2007年，為了掌握公司挖掘與培養經(jīng)理人的情況，雅芳（Avon）人力資源副總裁馬克。艾弗�。∕arc Effron）干脆自己建立了一個(gè)專(zhuān)業(yè)的人才管理網(wǎng)，進(jìn)行一些原始的數據研究，為公司提供了一系列相關(guān)資源和最佳實(shí)行方案。
陷阱二 只顧回頭望
幾乎每家公司的績(jì)效評估數據都包括今年與往年的對比。小心！這是又一個(gè)陷阱！打敗過(guò)去不是重點(diǎn)，真正有效的績(jì)效評估系統應該告訴你，眼下的決策將如何創(chuàng )造利潤，幫助你贏(yíng)取未來(lái)。
美國胡曼納（Humana）健康保險公司發(fā)現，僅占10％的重癥患者竟消耗了公司80％的保費，于是公司決定激勵客戶(hù)進(jìn)行早期檢查。只要能比競爭對手更早發(fā)現客戶(hù)的潛在病患并及時(shí)治療，就等于搶占了先機。
同時(shí)，完善的績(jì)效評估還要注意那些自己沒(méi)有做的事。曾經(jīng)有一家歐洲投資銀行的經(jīng)理告訴我，他們采取雙管齊下的辦法評估績(jì)效——既衡量已實(shí)行計劃的成果，又要考慮否決掉的決策所帶來(lái)的影響。他解釋說(shuō)，“如果之前被我們否決掉的計劃被證實(shí)的確是個(gè)‘苦果’，那么這也算是一種成功”。人們傾向于偏好要做的事情，而對已經(jīng)決定不予實(shí)施的事不聞不問(wèn)�？�(jì)效評估采取這種方式倒不失為一招妙棋，因為一個(gè)優(yōu)秀的管理者不僅懂得該做什么，更擅長(cháng)判斷哪里是禁地，永遠不要涉足。
陷阱三 盡信數字
無(wú)論業(yè)績(jì)表現好壞，似乎只能通過(guò)數字體現出來(lái)。問(wèn)題在于，你怎樣確定表格中那些密密麻麻的數字全部真實(shí)？想想顧客意見(jiàn)調查：?jiǎn)T工遞給你一份表格，盯著(zhù)你把它填完，誰(shuí)能保證交到主管手里的不是他挑選好的“滿(mǎn)意之作”呢？
我們以客戶(hù)凈推介值（Net Promoter Score）的應用為例：NPS旨在衡量客戶(hù)推薦某項產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，但前提是，客戶(hù)推薦要成為購買(mǎi)決策的決定性因素。這就意味著(zhù)，NPS數據的可信度會(huì )隨著(zhù)產(chǎn)品所屬行業(yè)的變化而不一，嬰兒食品生產(chǎn)商肯定比電力供應商要受益更多。
在一些服務(wù)性功能導向的行業(yè)，如IT、人力資源、法律人士等，數據也具有不易評估性。某人力資源經(jīng)理要計算一項高管培訓計劃的投資回報率（ROI），他會(huì )先讓參與培訓者預定一個(gè)收益目標，然后估算該培訓會(huì )生成其中的多少收益。假設7萬(wàn)美元的預期收益有50％來(lái)自于培訓成果，也就是35000美元，那么扣除25000美元的培訓費用，凈回報為1萬(wàn)美元——ROI為40％。
但是，怎樣精確評估收益與培訓的關(guān)聯(lián)性呢？“我學(xué)會(huì )一種生產(chǎn)計算法，并把它應運到了實(shí)際操作中”，像這樣嗎？顯然不，評估管理培訓的收益回報是一個(gè)相當復雜的體系，包括預先了解利益相關(guān)者需求，確保課程大綱符合你的組織架構及人才管理規劃，并在課程結束后至少6個(gè)月內考察受訓者的績(jì)效變化，等等。英國軟飲料巨頭Britvic公司對管理層的培訓效果考察甚至要持續一年。
陷阱四 考核指標單一化
2004年，殼牌石油（Royal Dutch Shell）因為虛報儲備金而引發(fā)訴訟，損失4.7億美元。無(wú)獨有偶，摩根士丹利（Morgan Stanley）也于同年被披露，在賬目清算前夕，為了提升在全球股權資本市場(chǎng)的排名，公司曾支付2千萬(wàn)歐元與芬蘭政府進(jìn)行證券交易。
許多知名企業(yè)都曾陷入“數據造假門(mén)”的丑聞，這說(shuō)明只要考核指標存在，就無(wú)法杜絕管理層私下“動(dòng)手腳”。但建立多項指數而非單一標準來(lái)衡量績(jì)效，至少能夠有效制約此類(lèi)“小把戲”的頻繁發(fā)生和成功幾率。香港高偉紳律師事務(wù)所（Clifford Chance）原本僅憑收費時(shí)數（billable hours）來(lái)決定獎金配發(fā)，而后更改為從工作質(zhì)量、客服滿(mǎn)意度、對公司貢獻程度等七方面綜合考量。同時(shí)還要注意擴大指標來(lái)源，最好能吸收上級、同事、客戶(hù)等各業(yè)務(wù)級別的意見(jiàn)。
你也可以依情況拓寬或縮小評估指數的涵蓋范圍。西南航空公司（Southwest Airlines）為了減少登機延誤的情況，將原來(lái)只適用于登機處服務(wù)人員的時(shí)間考核標準推廣到全體地勤人員——票務(wù)處、登機口以及裝卸行李貨物的機場(chǎng)員工，有效促進(jìn)了各部門(mén)之間的配合。
陷阱五 堅持“以數字為綱”不變
績(jì)效評估的發(fā)展遠遠落后于商業(yè)進(jìn)步的速度，特別是成長(cháng)中的中小企業(yè)，最容易被套入“評估指數恒久不變”的陷阱。創(chuàng )業(yè)初期，績(jì)效的表現就是生存下來(lái)、穩定資金源與成長(cháng)發(fā)展，各種對比性的評估標準可能幾周、幾月甚至幾年都不變更。然而，一旦企業(yè)成熟，目光就必須轉移到利潤以及與對手的競爭當中。
因此，管理者應該精確定位評估內容，明示將以何種手段衡量績(jì)效，并確定每一位員工對這兩項都有深入的了解。我們以英國頂級律師事務(wù)所Addleshaw Goddard的客戶(hù)滿(mǎn)意度調查為例，來(lái)解釋“精確定位”的涵義。他們發(fā)現，客戶(hù)最重視的是律師的回應度和主動(dòng)性，但事務(wù)所并沒(méi)有輕易得出“我們的行動(dòng)越快越好”的膚淺結論，而是進(jìn)行了深度的分析與調查，并最終發(fā)現，這兩項指數要因人而異。“并不是所有螺絲都能套進(jìn)同一個(gè)螺母。”該公司一位員工對此表示，“‘回應度’對某些客戶(hù)來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)你可以在兩小時(shí)之內回復他，而對另一些客戶(hù)來(lái)說(shuō)，可能你只有10分鐘時(shí)間”。
對公司來(lái)說(shuō)，績(jì)效評估之所以存在如此多的陷阱與疑點(diǎn)，主要緣于制定評估體系的人并非這一領(lǐng)域的專(zhuān)家。財務(wù)主管精通開(kāi)銷(xiāo)預算、風(fēng)險監控、資本籌集，計算投資回報率對他們來(lái)說(shuō)或許是“小菜一碟”，但他們尚不能完全掌握運營(yíng)現狀與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)。實(shí)際上，部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管這些人反倒更適合負責績(jì)效評估，可惜公司內部各種利益沖突又限制他們插手這一范疇。
完善的績(jì)效評估體系應該在保持財務(wù)系統相對獨立性和業(yè)務(wù)主管智能專(zhuān)業(yè)性的基礎上，允許業(yè)務(wù)主管適當、適度接觸財務(wù)問(wèn)題。這看似簡(jiǎn)單，但商業(yè)事務(wù)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，所以才會(huì )有大批商業(yè)精英感慨：CEO不好做��！
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