企業(yè)培訓中層干部三步曲

企業(yè)培訓中層干部三步曲

　 　中層干部培訓誤區

　　 作為一個(gè)聚焦于中層管理干部培訓的講師，我發(fā)現企業(yè)在中層培訓上容易出現一些問(wèn)題：

　　 首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業(yè)建立了一套完整的中層干部培養體系。有的企業(yè)從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經(jīng)理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢(qián)的請中歐、長(cháng)江商學(xué)院，錢(qián)不多的請北大、清華，講究實(shí)惠的請培訓行業(yè)的老師。在整個(gè)培養計劃，看不出公司的特色，把這個(gè)培訓計劃放到本行業(yè)的其他公司，都能適用。

　　 第二是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發(fā)現，各個(gè)企業(yè)針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會(huì )持續5天左右，一般都有幾個(gè)老師上課，但遺憾的是，基本上沒(méi)有企業(yè)內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業(yè)文化。這帶來(lái)兩個(gè)結果：第一，隨著(zhù)培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來(lái)越多，但這些概念未必成體系。而且前一個(gè)概念還沒(méi)在腦子里消化掉，后一個(gè)概念又來(lái)了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運用。

　　 另一個(gè)結果是：培訓過(guò)程中缺少高層管對企業(yè)戰略的輸灌，中層學(xué)到的只是管理技能，無(wú)法從企業(yè)的戰略目標出發(fā)，系統地思考問(wèn)題和進(jìn)行技術(shù)革新、管理創(chuàng )新。如此一來(lái)，培訓僅僅是提高了中層經(jīng)理們的管理能力和管理技巧，卻沒(méi)有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀(guān)和整體意識大打折扣。

　　 　第三是重培養輕淘汰。企業(yè)的內部流動(dòng)機制和淘汰機制較少，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理崗位無(wú)錯既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒(méi)有相關(guān)的降級和淘汰機制。這樣一來(lái)，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個(gè)人，存在的問(wèn)題也總是那么一些，培養的課程當然就不會(huì )有新變化，中層管理者沒(méi)有培訓的激情，同時(shí)也看不到下臺的可能性，學(xué)習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個(gè)重要原因。

　　中層干部培訓三部曲

　　面對問(wèn)題，我們的企業(yè)應該如何解決呢？在這里，筆者給出中層培訓的三部曲：職業(yè)化、公司化和影響力。 作為一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，必須具備兩方面的素質(zhì)：一是職業(yè)化的經(jīng)理人，二是公司化的管理者。前者是指中層管理者必須形成職業(yè)化的管理意識，掌握基本的管理技能。而公司化則需要中層管理者在職業(yè)化基礎上，根據公司的戰略部署和崗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和觀(guān)念的轉變。但領(lǐng)導的本質(zhì)是影響力，中層還必須在公司內（外）建立自己的品牌，擴大自己的影響力，從而更好地推動(dòng)組織的變革。

　　職業(yè)化 第一步，是打造優(yōu)秀中層團隊的基石 目前，中層的職業(yè)化培訓已經(jīng)有大部分企業(yè)都做了，或者正在做。主要是通過(guò)聘請外部老師講課，來(lái)幫助訓練中層管理者養成職業(yè)化的習慣和行為。市面上相關(guān)的職業(yè)化課程比較多，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇1-2門(mén)經(jīng)典的課程即可。它主要是強調一個(gè)職業(yè)化標準、一套最基本的管理思路和管理方法，是總結國內外優(yōu)秀企業(yè)管理者的經(jīng)驗得出的一套方法。這是中層培訓的第一步，是打造優(yōu)秀中層團隊的基石。 筆者把管理干部的工作從兩個(gè)緯度分成四大類(lèi)，所謂的職業(yè)化，就是培養這四個(gè)方面的能力：第一個(gè)象限的意思管理自己的事情，是培養干部自己做事的能力，包括問(wèn)題分析與解決能力、計劃能力、決策能力等等。 第二個(gè)象限的意思管理別人的事情，最常見(jiàn)的別人是下屬，所以這個(gè)象限是培養干部指導團隊達成組織目標的能力，包括項目管理能力、目標分解與計劃執行能力、組織運營(yíng)與變革能力等等。 第三個(gè)象限的意思是管理別人在人方面的問(wèn)題，是培養干部團隊建設能力，包括人際溝通能力、部屬培養能力、員工激勵能力等等。 第四個(gè)象限的意思是管理自己在人方面的問(wèn)題，是培養干部自我修煉能力，包括干部的職業(yè)意識、角色認知、自我形象塑造、自我發(fā)展規劃、壓力管理等等。

　　公司化 第二步就是打造公司化的管理者 職業(yè)化是每家公司、每個(gè)人都需要具備的一種標準，但公司化就不同，它根據公司戰略發(fā)展需求、崗位設置的差異，對中層管理者的要求也不一樣。比如職業(yè)化中提到的項目管理，管理干部必須掌握九大領(lǐng)域，但每個(gè)領(lǐng)域在不同的公司具體做法是不一樣的。管理干部要把項目管理培訓中學(xué)習到的理論知識應用到自己的崗位，細化成公司認可的操作手冊，這就要求管理干部要有遷移能力。同時(shí)，這也要求公司的培訓部門(mén)要開(kāi)發(fā)自己的領(lǐng)導力培訓課程，要保證課堂教的，就是學(xué)員回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是課堂教的。作為騰訊的管理顧問(wèn)，筆者正在騰訊做這個(gè)事情。騰訊的hr部、騰訊學(xué)院投入了大量的人力到這個(gè)項目中，我們不僅消化騰訊的領(lǐng)導力模型，而且不斷地訪(fǎng)談大量的員工和管理干部，收集案例，尋找標竿，力圖把管理干部的基本工作標準化，形成固定的套路。

　　除了這些公司化的管理技能培訓外，公司戰略的宣貫與研討也要納入到管理干部的培訓中來(lái)。以筆者服務(wù)過(guò)的中興通訊為例：中興通訊每年的干部培訓都是以公司戰略為主。把戰略轉化為培訓課程后，負責這個(gè)戰略的公司領(lǐng)導要選擇相應的參考書(shū)籍，在學(xué)院的配合下負責開(kāi)發(fā)具體的培訓課程，并擔任講師。中興通訊的干部培訓每年一次，一般來(lái)說(shuō)持續2周，會(huì )研討公司3-4個(gè)戰略，學(xué)習3-4本書(shū)籍。整個(gè)培訓班期間，讀書(shū)占60%的時(shí)間，授課和研討各占20%，所以稱(chēng)之為讀書(shū)班.通過(guò)培訓，干部加深了對公司戰略的理解，相關(guān)職能部門(mén)也收集了很多建設性的意見(jiàn)。同時(shí)，公司領(lǐng)導走上講臺宣講戰略，加強了與中層干部的溝通，從而使得干部培訓真正做到了公司化。

　　第三步就是打造影響力 作為公司的中堅力量，中層干部承擔了太多的職責，被寄予了太多的期望，但權力相對來(lái)說(shuō)比較小，在很多關(guān)鍵權力（比如員工的薪酬、晉升等方面）上，中層只有建議權，決定權集中在公司高層。同時(shí)，公司越大，分工越細，越需要跨部門(mén)的溝通和合作。但中層干部（甚至公司領(lǐng)導）各管一攤，最要命的是，大家的kpi各不相同，在很多時(shí)候不得不屁股決定大腦.所以管理干部必須學(xué)會(huì )去影響人，包括去影響自己的領(lǐng)導、去影響同級部門(mén)的經(jīng)理、去影響自己的下屬。 綜上，企業(yè)首先要培養中層干部的管理技能，讓他們具備職業(yè)經(jīng)理人的意識和行為；其次要結合公司和部門(mén)，開(kāi)發(fā)相應的課程，培養中層干部的基本動(dòng)作和戰略意識；最后，要培養中層干部的影響力。

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